保险公司个人绩效面谈不足

Ⅰ 绩效面谈中如何谈员工存在的问题

在跟踪辅导绩效面谈过程中发现，有时候，在谈到员工绩效中存在的问题的时候，不是很深入，没有找到问题的本质就放过了，改进措施没有沟通充分就放过了，没有明确责任人和完成时间就放过了，失去了很多改善的机会，下面是盛高咨询关于这个问题的建议： 1、这个工作中存在的根本问题是什么？请具体谈一下； 2、这个问题给你本人的工作、部门工作、公司的工作造成了哪些影响？ 3、造成这个问题的深层次原因是什么？当下属回答一个原因的时候，追问一个为什么，一般五个为什么可以找到根本性原因，解决这个问题可以发挥杠杆效应；（关于五个为什么的好处见下面的故事） 4、你打断采取什么措施来改进这个工作，请谈一下具体的工作思路、方法、步骤，谁来负责，什么时间完成？ 5、针对这些问题，你需要我提供哪些支持和帮助？ 提醒：问题、影响、原因分析、改进措施等方面达成共识很重要！ 经典绩效故事：关上你的窗帘 据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖？因为这里工作的人喜欢享受，总是开着的窗户享受充足的阳光，由于阳光的照射，大量飞虫聚集在此，超常繁殖…… 由此发现解决的办法很简单，只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。 点评：遇到问题，多问几个为什么，不要轻易放走有价值的答案。 彼得圣吉在《第五项修炼》里提到，问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”能迅速消除问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现“根本解”。 我们处理绩效问题，若能透过重重迷雾，系统思考，追本溯源，总揽整体，抓住事物的根源，往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能节省几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。

Ⅱ 绩效面谈怎么写

绩效面谈写作方法：

1、做好充分准备：搜集各种相关的绩效资料；职位说明书；将被评价者的实际工作绩效与绩效标准对比；审查被评价者原来的绩效评价档案。

2、让雇员做好充分准备：提前一周自我审查；通读自己的职位说明书；分析自己存在的问题；搜集整理需要提出的问题和意见；

3、选择一个合的地点和时间：办公室事务类和维护类这类低层次雇员不超过1个小时；管理类雇员2-3小时。确保面谈地点的封闭性，避免打扰。

(2)保险公司个人绩效面谈不足扩展阅读：

谈话要点：

（1）谈话要直接而具体：以客观的工作数据来进行交谈，如缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订单处理、生产率记录、原材料的使用和消耗、任务或计划的按时完成情况、成本控制或降低程度、差错数量、相对于预算的实际成本开支、顾客投诉等。

（2）不要指责雇员：不要说你提交报告的速度太慢了，而应当试图将雇员的实际绩效与绩效标准比较，说这些报告通常应当在10天内递交上来；类似地，也不要将雇员个人的工作绩效与他人的工作绩效进行对比，如他比你递交报告的速度要快得多之类。

（3）要鼓励雇员多说话：应注意适当停顿下来，听听雇员在说什么；多提一些开放性问题，比如你觉得我们应当采取什么行动才能改善当前的这种状况？还可以使用一些鼓励的话，如”请继续说下去”或＂请告诉我一些更多的事情”等。

最后还可以将雇员所表述的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为己实在无法完成这项工作，是这样吗？”

（4）不要绕弯子：尽管不能指责员I，但是却必须确保雇员在面谈结束时能明白他所做的事情哪些是对的，哪些是错的？

方法：举个具体的例子来说明你的观点；确信他们能够真的理解；结束面谈离开之前，你们应当能够就如何对工作加以改善以及何时改善达成共识。最后制定一个行动计划，指明行动的步骤以及预期达到的效果。

Ⅲ 如何进行年终绩效面谈

1、倾听技巧
1) 恰当而肯定的面部表情。每一位下级在进行第一次绩效面谈前都会抱有美好的想象，寄希望上级能够帮助自己解决更多的问题或提供更多的指导和帮助。在面对下级阐述自己的工作时，给予恰当而肯定的面部表情，对下级提出的观点用点头表示赞同，都会帮助下级建立信心，提高面谈的积极性，也会让下级把平时不愿意说的话都有勇气说出来。
2) 避免出现隐含消极情绪的动作。
3) 自然开放的姿态。下级在与上级进行一对一沟通时，总会有紧张情绪，也会情不自禁地揣摩上级的想法，而上级放松自然的表现会帮助下级减轻紧张情绪。
4) 不随意打断下属。
2、评价技术
1) 多问少讲：80/20法则。在整个绩效面谈过程中，下级的表述时间占到80%，上级表述的时间占到20%，而这20%的时间里更多的还是对下级的提问。这正如上帝在创造人类的时候，给了人类一张嘴、两只耳朵，就是为了让人类多听少说。上级的少说多听，能让上级充分了解下级的想法，便于上级帮助下级解决问题。
2) 沟通的中心放在我们。在绩效面谈的过程中，我们尽量避免使用“你”、“我”，而更多地使用“我们”。这种说法，实际上是上级降低了自己的身价，表明自己和下级是在一条战线上，增进了上下级之间的亲近感，也减轻了上下级之间的紧张情绪。
3) 对评价结果进行描述而不是判断。描述与判断的本质区别是，描述只说明事实，而判断是对事实下的结论。我们在绩效面谈中，只需对下级的工作事实进行描述，并就事实中反映的优点和不足进行分析，而不是简单地只对下级进行“好”或“不好”的判断，这种判断对于下级来讲毫无意义，也会使下级认为上级不能帮助自己解决问题，容易对以后的绩效面谈产生抵触情绪。
4) 评价应具体。在对下级进行评价时，一定要具体、明确，对于下级表现出的优点和不足，尤其是缺点要进行深入分析。如果上级只是潦草地对下级列举一些优点和不足，不足以让下级深刻理解绩效面谈的意义所在，对于下级改进不足的方面也难以起到有效作用。
5) 评价时既要指出进步又要指出不足。在绩效面谈中，如果只讲优点不谈不足，容易让下级产生自满情绪，不利于对不足方面的改进；相反如果只讲不足不谈优点，容易让下级产生消极情绪，破罐破摔，也不利于对不足方面的改进。因此，在面谈中可以采用先扬后抑再扬的方式进行，即先和下级谈优点，再谈缺点，最后作为鼓励再谈期望。这种方式，可以让下级较轻松自然地接受自己的不足和上级提供的建议，便于下级有足够的信心和激情去不断地主动提升自我。
6) 应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚的训导。在绩效面谈中，应把沟通的重点放在思想和经验的分享上，培养下级独立处理问题的能力，引导下级自己形成正确的工作思路，而不是直接告诉下级应该怎么做。我认为在工作目标和工作标准明确的情况下，对于有一定工作能力和工作思路的下级来讲，可以让他们独立工作，只有在下级提出需求时再提供一定的协助。很多好的工作思路和方法都是在这种情况下产生的，正如一句名言说到：如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们交换后还是每人只有一个苹果；如果你有一种思想，我有一种思想，我们交换后每人就会有两种思想。这正说明了引导与灵活的重要性。
在了解了绩效面谈的禁忌之后，接下来我们再来说说如何能够做好绩效面谈，在绩效面谈中我们还应该注意什么以及绩效面谈的谈话流程。
1、提前1-2天通知下属绩效面谈的时间。
2、对绩效结果进描述而不是判断，要具体不要笼统。
3、选择合适的开场白，以宽松的氛围开始绩效面谈，让下属先介绍上月绩效表现情况，总结归纳成功方法和失败的原因。
4、上级以倾听为主，尽量不打断下属发言，并做好记录，待下属说完后上级再进行分析评价，评价要从正反两方面进行，正面评价的同时指出不足。正面评价要真诚、具体、有建设性，指出绩效表现优异的地方，再指出不足之处；反面评价要客观准确；在评价过程中避免使用极端化字眼。
5、双方共同寻找和分析未达成绩效的原因，并有针对性找出改进措施和方法。
6、结合绩效分析的结果和部门/班组下一考核周期工作目标，拟定下属未来绩效目标，确定挑战性指标和日常性指标、衡量标准、考核标准。
7、明确绩效改进中需要的资源和支持，管理人员取得下属绩效承诺。
8、面谈结束时在本月绩效考核表上签字确认考评结果，同时管理人员为下属工作进行鼓励、打气，提出自己的期望，帮助增强完成工作、提升绩效的信心。
9、整个面谈过程中管理人员应对重点事项做好记录，以便下一步跟踪、验证和管理。
绩效面谈后的工作。
1、针对下属存在的不足并制定改进计划的，定期或定时验证改进效果。绩效面谈的重点是对优点的延续和对不足的改善。这里面的不足，是上下级双方经过确认后的不足，对于改进计划也是需要上下级共同商议确定，因为只有下级认可的东西才有可能被执行。当然，还有一句话是这么说的：下级只做上级检查的工作。因此，尽管上下级在极其和谐的气氛下，共同认可了不足和改进计划，但是如果没有上级的跟踪检查，再好的改进计划也会落空。为此，上下级双方在制定改进计划时要附上明确的排期，上级在节点上要进行及时的检查，这样做是告诉你的下级你对改进计划足够重视，进而说明你对他同样很重视。
2、对于下属普遍存在的问题，及时组织集中培训或交流。如果你的下属普遍存在同样的问题，如不知如何做计划、总结，整体的工作思路存在问题等，可以把下级组织在一起进行交流、沟通或者培训，以做出整体改进，从时间上讲，这种整体的沟通要及时，最好安排在绩效面谈结束后的一周之内。
3、对于阶段工作表现最差的下属要持续注意观察，及时提供支持和帮助。对于一贯表现较差、改进不明显的员工，可以选择为其调整岗位。也许目前的岗位并不适合他，可以调整到另一个岗位上再做观察；还有一种情况是以前一贯表现较好，只是在某一阶段表现较差，上级应给予一定的关注，可能是在家庭或其他方面遇到了什么问题，从而影响了工作。作为上级应及时了解情况，在能力范围之内给予最大限度的解决，调整下级的工作状态。对于观察来讲，是要有持续性的，“三天打鱼两天晒网”式的观察，容易让下级产生懈怠，不利于改进的持续执行。
总的来说，绩效面谈的重点在于帮助下属解决问题，任何不能帮助下属解决问题的行为、态度、方式，对于下级来讲都是在浪费时间，也会使下级对上级产生不信任感，影响后期的绩效面谈，久而久之绩效面谈成为了一种形式，绩效管理工作也难逃形式主义的厄运。绩效面谈是绩效考核工作的最后一环也是最重要的一环，同时这也是PDCA循环的开始一环。

Ⅳ 绩效主管在绩效辅导面谈中面临的主要问题和困难是什么

转载以下资料供参考

绩效面谈存在的问题
1.管理者不喜欢 进行这样的面谈意味着一本正经地坐在桌子后面历数下属的不是，这不会是一个让人愉快的过程。而且在这个过程中存在很多的不确定性，例如：如果员工在面谈当中情绪失控怎么办，等等。这都会对管理者造成很大的心理压力。 2. 员工不喜欢 原因很简单，不管对方出于什么目的，被人指出自己的不足之处，特别是那些将会影响薪酬、晋升和其它方面的事情时，绝大多数人都会存在抵触情绪。 因此，当员工出现不良绩效时，管理者经常拖延采取纠正行动。然而，这会损害到团队、管理者和组织。不良绩效的时间越长，纠正起来越困难，管理者应该在员工出现不良绩效的第一时间开展绩效面谈，讨论解决方法。

绩效面谈前的准备
1.面谈者应做的准备
确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
2.员工应该做的准备
填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

绩效面谈的实施
1.创造良好的面谈氛围
主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
2.控制好面谈过程及时间
(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。
3.掌握好面谈原则
建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；避免对立和冲突的原则；放眼于未来而非过去的原则；集中在绩效方面而非其它特征的原则。
4.运用好面谈技巧
要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；允许员工提反对及不同意见，要认真对待；将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。 成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

绩效面谈的注意事项
1、真诚
真诚是面谈的心理基础，管理者在面对员工的时候，既不可过于谦逊，更不能夸大其词。通过绩效面谈，管理者要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系，同时，通过面谈也要让员工感受到你确实是在帮助他们进步，而不是走形式，应付了事。只有这样，员工才会把你的表扬和建议当成激励，在以后的工作中更加卖力，通俗地说，你的表扬和溢美之词一定要“值钱”，不是什么都表扬，也不是随时随处都表扬，而是在恰当之处表扬，表扬要真诚，发自肺腑。
2、具体
在表扬和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件事有针对性地提出你的表扬。比如，员工为了赶一份计划书而加了一夜的班，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，你加了一夜的班赶计划书，领导对你的敬业精神很赞赏，对计划书的编写很满意，结构很清晰，逻辑很严谨，体现了你的文字水平和理解能力。”
3、建设性
管理者对员工的绩效表现提出自己的意见和建议的时候，不能仅仅指出了问题就停止了，那样对员工没有任何帮助。所以，管理者在指出员工绩效表现存在改善空间的时候，也一定要给出自己的改进建议。

绩效面谈的内容
绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。
第一，谈工作业绩。
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
第二，谈行为表现。
除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
第三，谈改进措施。
绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。
第四，谈新的目标。
绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

绩效面谈的技巧
技巧一：选择一个安静的环境绩效。面谈的环境非常重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。 技巧二：营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。 技巧三：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。 技巧四：鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。 技巧五：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。 技巧六：以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。 技巧七：避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。 技巧八：灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。 技巧九：以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。 以上三个方面是主管在进行绩效面谈时应该掌握的，但是，提高绩效面谈的技巧也决不是一朝一夕的事情，主管应该结合每次面谈中出现的情况，及时进行总结，从而不断提高面谈的技能。结合我自己的经验，主管在面谈结束后应立即评估绩效面谈的效果，以便改进面谈过程中出现的各种问题。

Ⅳ 绩效面谈为什么失败

绩效面谈是整个绩效管理过程中的核心环节，是绩效反馈环节的重要手段之一。绩效面谈工作的失败与否直接关系到绩效管理体系能否良性运行，绩效改善的目标能否真正实现。对于许多已经导入绩效管理理念，并初步建立起绩效管理体系的企业来说，如何做好绩效面谈是颇为重要的。但是在绩效管理的实践中，绩效面谈却常常以失败告终，绩效面谈为什么会以失败告终，怎么才能避免绩效面谈的失败?本文由人力资源专家——华恒智信分析员结合案例，为我们分析绩效面谈失败的原因及其改进。

先来看看下面两个失败的案例：你们企业中枪了吗?

案例一：

人物：刘经理，小张。

刘经理：小张，有时间吗?

小张：什么事情，头?

刘经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。

小张：现在?要多长时间?

刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦。

小张：……

刘经理：那我们就开始吧。

(于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐了下来)

刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样?

小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作……

刘经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成，我的压力也很重啊!

小张：可是你也并没有因此调整我们的目标啊?!

秘书直接走进来说，“刘经理，大家都在会议室里等你呢!”

刘经理：好了好了，小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的，他们哪里懂公司的业务!现在我们都是计划赶不上变化，他们只是要求你的表格填的完整好看，而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了，我现在很忙，下次我们再聊。

小张：可是头，去年年底评估的时候……

刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室。

分析：

上面的案例显然是一次失败的绩效面谈。你们的企业是不是也出现过类似的状况呢?那么，为什么绩效面谈失败了呢?

第一，管理者不重视绩效考评。

就如同刘经理表示的那样“HR部门总给我们填麻烦!”一方面，企业的管理者对人力资源管理不重视是当下中国企业的常态。其实，企业是有不同的人员组成的，人力资源管理是确保企业高效运转的重要保障，是非常重要的。但是，正是由于企业管理者没有意识到这一点，反而觉得做绩效考核之类的行为是HR给自己添加了无用的工作，进而消极对待，造成当下企业中人力资源部门的尴尬处境。另一方面，也正是由于管理者对绩效管理、对绩效考评不重视，进而发挥不了绩效管理的作用，更无法引起领导的重视，从而形成恶性循环，最终让绩效考评沦为“鸡肋”一般。

第二，管理者没有做好充足的准备。

在绩效面谈之前，管理者应该做好如下事情：1、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工;2、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断，场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室;3、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性;4、拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

很明显，案例中的刘经理只是在当天临时通知，而且留出来的时间也几乎没有，无法做到深入沟通并发现问题。准备十分不充分，办公桌上海堆满了文件，让人没有这是一次很正式沟通的感觉。

第三，缺乏绩效改进建议。

刘经理只一味地针对小张不足之处进行提醒，却没有进一步制定绩效改进的建议。如此，员工明白了自己的问题，却依然没有方向进行改进，实现不了绩效反馈的对工作改进的作用。

第四，缺乏激励。

其实，可见小张在工作上还是有许多值得夸奖的地方，但是刘经理却没有正面而直接进行鼓励。这势必引起小张不满的情绪。

第五，没有就绩效考评结果打成一致。

当刘经理给小张评分3分是，小张并不满意，觉得这个分数给低了。但是，刘经理却是自己说了算的态度，不理会小张，也不听小张对自己的辩护。双方没有达成一致的内容，也导致了绩效的不公正情况出现，带来了这次失败的绩效面谈。

案例二：

人物：刘总，某制造型企业人力资源总监;

工林：某制造型企业人力资源部部长助理，负责绩效薪酬和培训工作

刘总：(匆匆寻找，自言自语)“工林刚才还在啊，你们有没有看到?(打电话)喂，工林啊?在哪里?到我办公室来下，有个急事，赶快过来。”

工林：(匆匆赶来)“刘总，什么事情这么着急?我这里很忙，这个月的培训计划有点调整，正和A事业部孙总沟通呢”。

刘总：“那个事情先别着急，先坐，工作沟通嘛，缓缓没事，我这边上个月的考核截止时间快到了，这个工作是我们部门负责组织的，自己要是没按时完成，怎么去催其他部门呢，你说是吧?"

工林：“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好。”(工林一副无所谓的态度)

刘总：“你的工作好坏我心里有数，但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一下吧。”

工林(瞪眼):“我不是己经把上个月的工作总结交给你了吗?"

刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得，我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦，你的这个工作总结写得太简单了，你还是讲讲吧!"

工林：“我也没做准备，(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结，开始讲),2009年12月在公司领导的支持和帮助下，我基本上完成了预定的即工指标，工作总结上有数据，也有相关说明，你自己看吧，至于关键行为指标和临时任务指标，我的工

作做了很多，也很忙，失误也是有的，主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点，争取不断改善。(作无辜状)唉，刘总，反正我的工作你也是知道的，我也不多说了。”

刘总：“工林，你的工作我心里有数的，你的成绩我也看得到，但是，你的缺点也有很多。比如说，上次去A事业部开会的时候，孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到，由于没有培训计划，A事业部不知道该做哪些培训，所以上个月的培训一个也没做，这是你的责任吧?"

工林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了，我是太忙了给忘记了，我又不是故意的，这你也知道的，我手头那么多工作，一时忙不过来，忘记了也是能理解的吧?我下次记住就是了，在以后的工作中多加注意，不会再犯这样的错误了。”

刘总：(点头)“反正类似的事情以后你要注意，我以后不想再次听到这样的理由，好吗?还有，岗位说明书上规定，你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做，但你作为部长助理，有责任督促绩效薪酬把这个事情做好，但是最近绩效考核的工作开展得很不好，很多部门的考核不能按时完成，考核结果也不能及时礼总，绩效分析做得也很马虎，这是你的责任吧?"(语气加重)

工林：“最近绩效考核工作是开展得不好，这又不是我一个人的责任，是各个部门的部长不严格执行制度，有制度不执行，故意拖延，我也催过，但是效果不理想，我也拿他们没有办法。”

刘总：“这个我知道，但我记得我和你说过，让你在每次考核的时候都要全程参与，旁听考核面谈的过程，并做好记录，形成书面报告，但是好几个月过去了，我一份报告也没看到，而且我听说，你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走，根本没有用心，就凭这点，我在KBl的这一项就得给你扣分!"(作发火状)

工林：“你要这样说我也没有办法，你是领导嘛!"

刘总：“工林啊，工作上有失误不要推脱嘛，你的成绩我也看得到，反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”

工林：“你要给我一个方向嘛，你们上面不定下来我们怎么做啊?"

刘总(刘看手表)：“这样吧，我们先谈到这吧，反正我们也谈的差不多了，我会一碗水端平的。我这边还有急事。不过，我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!”

工林：“随你便吧!"(工林气愤地走了出去)

工林：(边走边说，自言自语)“刘总怎么这样说呢，我没有功劳还有苦劳呢，他根本不了解情况!”

分析：

上面的案例，同样是一次非常失败的绩效面谈。其具体的错误有：

第一，没有准备，临时通知，临时进行，达不到有效的效果。

从刘总找不到工林，找不到工林上个月的工作总结来看，刘总并没有做好我们在第一个案例分析中提到的管理者应该做的准备。当然，作为员工的工林也表现出对绩效考评的不重视，其也没有做好绩效面谈的准备。

作为员工，在绩效面谈之前同样应该做好准备。具体而言：1、准备好自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定;2、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一;3、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻;4、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

第二，在绩效面谈中有“套近乎”的行为。

在面谈过程中，反馈的信息不应当是针对被考评者的，而应当是针对某一类行为，也就是“对事不对人”。而从工林的说法“考核嘛!我做的事情你反正知道，你看着办吧，别让我们吃亏就好”中我们可以看见，工林并没有就自己的工作进行客观的陈述，反而渴望运用上下级良好的关系获得高分，偏离了绩效考核的目的。

第三，没有营造好的沟通氛围，员工也不能客观坦诚地对待自己的不足和错误。

案例中，刘总用事实说话，这很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，刘总没有稳定工林的情绪，也没有给出改进建议，甚至也没有控制好自己的清楚，差点发火。没有营造好沟通的氛围，最终也没有达成双方都认可的结果。没有能让员工信服，最终是一次无效的绩效沟通。

第四，与案例一类似，缺乏绩效改进建议。

缺乏绩效改进建议是绩效面谈中非常容易被忽略的一个关键，但是却也是直接影响到绩效管理效果的重点。企业部门管理者一定要记得在绩效反馈环节提出针对员工的不足之处提出改进的建议。

下面，我们再来看看成功的绩效面谈的案例，从中我们也来学几招吧!

案例一：

(人物：吴总：某公司总经理;工明：某公司客户经理)

吴总：小工，这两天我想就你近来的绩效考核结果和你聊一聊，你什么时候比较方便?

工明：吴总，我星期一、二、三准备接待公司的一批重要客户，星期四以后事不多，您定吧。

吴总：我星期五也没有其他重要安排，那就星期五?上午九点怎样?

工明：没问题。

星期五之前，吴总认真准备了面谈可能用到的资料，他侧面向工明的同事了解了工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考。在这期间，工明也对自己一年的工作情况对照考核结果进行了反思，并草拟了一份工作总结和未来发展计划。

(星期五上午九点，公司小会议室，宽敞明亮，吴总顺手关上了房门，在会议桌头上坐下，工明侧坐在吴总右侧)

吴总：小工，今天我们打算用大约一个到一个半小时的时间对你在过去半年中的工作情况做一个回顾。在开始之前，我想还是先请你谈一谈你认为我们做绩效考核的目的是什么?

工明：我觉得绩效考核有利于对优秀的员工进行奖励，特别是在年底作为发放奖金的依据。不知我说的对不对，吴总?

吴总：你的理解与我们做绩效考核的真正目的有些偏差，这可能主要是由于我们给大家解释得不够清楚。事实上，我们实行绩效考核，最终是希望在绩效考核后，能通过绩效面谈，将员工的绩效表现―优点和差距反馈给员工，使员下了解在过去一年中下作上的得与失，以明确下一步改进的方向;也提供一个沟通的机会，使领导了解部属工作的实际情况或困难，以确定可以提供哪些帮助。

工明(不好意思地)：吴总，看来我理解得有些狭隘了。

吴总(宽容地笑笑)：我们现在不又取得一致了吗?我们现在逐项讨论一下。你先做一下自我评价，看看我们的看法是否一致。

工明：去年我的主要工作是领导客户服务团队为客户提供服务，但是效果不是很令人满意。我们制定了一系列的标准(双手把文件递给吴总)，但满意客户的数量增幅仅为55%，距离我们80%的计划相去甚远。这一项我给自己“合格”。

吴总：事实上我觉得你们的这项举措是很值得鼓励的。虽然结果不是很理想，我想可能是由于你们没有征询客户建议的缘故，但想法和方向都没有问题。我们可以逐步完善，这项我给你“优良”。

工明：谢谢吴总鼓励，我们一定努力。

吴总：下一个。

工明：在为领导和相关人员提供数据方面，我觉得做得还是不错的。我们从末提供不正确的数据，别的部门想得到的数据我们都会送到。这一项我给自己“优秀”。

吴总：你们提供数据的准确性较高，这点是值得肯定的。但我觉得还有一些有待改善的地方，比如，你们的信息有时滞后。我认为还达不到“优秀”的等级，可以给“优良”。你认为呢?……我想总的给你的评价应该是B+，你觉得呢?

工明：谢谢，我一定会更加努力的。

吴总：下面我们来讨论你今后需要继续保持和需要改进的地方，对此你有什么看法?

工明：我觉得我最大的优点是比较富有创造性，注重对下属的人性化管理，喜欢并用心培养新人。最大的缺点是不太注重向上级及时汇报工作，缺乏有效的沟通。我今后的发展方向是做一个优秀的客服经理，培养一个坚强有力的团队，为公司创造更好的业绩。

吴总：我觉得你还有一个长处，就是懂得如何有效授权，知人善任;但有待改进的是你在授权后缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一个有领导潜力的年轻人，你今后·定会成为公司的中坚力量。

工明：好的，谢谢吴总。

案例分析：

这是一篇成功进行绩效沟通的案例，从中我们可以学到如下几点：

第一，留出充足的时间进行绩效面谈，做好充足的准备。我们可以看到吴总和工明首先提前确定了沟通的时间，并有认真做好准备，吴总甚至还是从侧面了解到工明的个性，并对面谈中可能会遇到的情况作了思考;而工明也作了一份工作总结和未来发展计划。以上的行为都确保了绩效沟通的成功。

第二，在沟通前让双方都明确时间和流程的安排，可以有效地控制这次绩效沟通。

第三，采用问句的形式，加强沟通中的互动性，多听取对方的意见，形成了良好的沟通环境和氛围。

第四，以事实为依据，才能有说服力。最后也才能很好地令双方达成共识。

第五，注重激励。吴总不仅认可工明的优点，还针对其不足也给予鼓励。例如，当工明自评“合格”时，吴总仍然给了工明一个“优良”，有效地进行了激励。另外，在最后还指出了工明的长处，进行了正面的激励，并以积极的方式结束面谈。确保了对下属的有效激励和沟通。

案例二：

案例背景：截止今年年底，TT公司总经理信箱共收到匿名投诉信五封，投诉司机班服务差，包括接客户接不到、门难进、脸难看、话难听等，结果考核小组年底扣了司机班5分……但司机班一年来只发生过一次小交通事故，比去年有很大进步，加了6分，你现在是行政部杨经理，请结合工作实际与赵班长进行一次年终绩效面谈。

人物：杨经理，赵班长。

杨经理:来，刚从上海跑回来吧，辛苦了。

赵班长：还好，听从领导吩咐，客户是我们的衣食父母。

(点评：营造合适的沟通氛围)

杨经理：今年司机班安全方面做得不错，资料上好像只有一起小交通事故，全年么有大的事情发生，很不错呀!

赵班长：本来还有好呢，就是那一天，不知道哪个冒失鬼，要转弯方向灯也不打，结果小李来了个急刹车，把对方的屁股碰了一下，保险杠凹进去了。

(点评：表扬做的优秀的地方，询问成功的经验，这样有利于沟通顺利进行)

杨经理：这一年来，大家都很辛苦，能做到大的安全事故为零，这个成绩很好，你有没有采取什么好的措施呀?

赵班长：措施有啊，每天上班前开早会，大家集中在一起大吼一声“安全第一”，然后考核啰，出事故的车要扣分，挨批评，回来站角五分钟，不能说一句话，(站墙角是意思意思，主要是加强安全意识)…

杨经理：我听说，公司出公车，保安拿到出车单时，会对司机说一声“注意安全”，是有这样的事情吧?

赵班长：有，还是为了安全，平时我们也互相提醒不要开车打手机，不要加塞，不要酒后开车，不要…，这些都经常反复提醒。

杨经理：做得非常好，这是成功的经验，明年要继续保持。

杨经理：但是我们司机班也有问题，被考核小组扣了5分，你知道吗?

赵班长：谁那么黑啊，我们这么辛苦，是什么问题呀?

杨经理：有“客户”投诉我们说，门难进，脸难看，话难听，你看这是投诉单，这是怎么回事呀?

赵班长：这个……其实也不是我们故意的，因为开车辛苦，有时难免会发发牢骚，与他们争两句，王总反复强调指出增强客户意识，我们做的还不够。

(点评：讨论不足的地方，检讨原因，并引导改正。)

杨经理：是啊，公司里面现在是同事关系，更是客户关系，我建议你，在司机班既要表扬一年来不出事故，也要求大家加强客户意识，以免有争论，不能再让公司内部人员进行投诉了。

(点评：提出要求)

赵班长：好，我回去一定提到这点，叫大家练习微笑，露八颗牙齿(用手指撑开嘴角，作微笑状)……

杨经理：哈哈，有问题不怕，只要改正就好，相信大家一定也会提升服务态度的，就这样吧。

赵班长：谢谢经理，我走了。

(点评：进行鼓励，结束面谈)

分析：

从上面的案例，我们可以看出：杨经理先从赵班长的优点开始谈起，再谈缺点，这样的过程是沟通顺利成章，符合个性的特点，降低了双方的心理障碍，有利于改进绩效。

Ⅵ 年底绩效面谈怎么谈

年底的绩效面谈涉及到多方面，因此在面谈时与平时绩效面谈不一样~个人总结以下几点：

1. 引人入胜。在与被考核者面谈时，尽可能让他感受到公司对他努力、付出有所关心、关注，并引入接下来的面谈中；

2. 公私分明。面谈好的要说，不好的也要点出来。不能光说漂亮话，不好意思说不好~当然，要注意沟通的言词；

3. 讲求原则。面谈时，往会遇到不认同或者不理解的时候，尽可能听取。能解决当场解决，不能解习留有疑问，保留并给予时限反馈；遇到不可理喻或触犯原则，一定要保持原则、讲究原则。

4. 面谈环境。一般绩效可以分为：单对单面谈，多对单面谈，单对多面谈。根据实际情部进行区分；另在时间、氛围、环境、沟通上要保持一种良性的氛围。当然，有些面谈高手，能够扭转局势，那是更好；

5. 扬抑结合。表扬大家都爱听，批评大家都反感。在表扬时，或批评时，要懂得相结合，比如：在表扬时，突然说如果在某个方面能够做得再好一点，那就更完美了~面谈者可以理解你的意思~

大概如此~

Ⅶ 绩效面谈怎么写

绩效面谈的主要内容:

绩效面谈的目的，一是使部属了解自己在过去一年中工作上的得与失，以作为来年做得更好或改进的依据；二是对部属提供一个良好的沟通机会，籍以了解部属工作中的实际情形和困难，并确定公司可以给予部属的协助；三是共同研商部属未来发展的规划与目标，并确定公司，主管，员工个人对这些计划如何去进行，及提供必要的建议与协助。

一般而言，绩效面谈所检视与讨论的重点应包括:

回馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的回馈与正面的肯定。一般是将员工的工作职责与实际的工作表现加以比较，评估该员工的表现是否符合工作职责的要求。一些公司除了工作职责以外，会另以目标管理(MBO)的原则，在年初制定一年的绩效目标，以作为年度绩效评估的标准。这样，在绩效面谈时，主管就可以凭借评估员工达成目标的程度给予回馈或肯定。

改进与发展

所谓的改进与发展，就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分，拟定下一年度改进的方向与计划，并对部属表现优异或较专长的部分，由主管与部属共同讨论未来的发展，并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。

沟通与激励

所谓的沟通与激励，是指主管与部属对考评的结果与工作的表现所做的变向沟通。特别是当主管与部属对考核结果意见不同时，主管更要听取员工的意见，并适时的提出具体的评分依据或记录，让部属明白绩效评估的客观性。此外，在绩效面谈中，主管除了要与员工进行沟通外，更要将“激励”的目的列入绩效面谈当中。因此，主管在绩效面谈时，应适时的运用本身的奖赏，强制或参照权力，针对部属的绩效表现，给予适当的奖赏或惩罚。

公平与客观

由于绩效面谈是主管与部属公开且面对面的沟通。因此，主管在绩效评估的评比过程中，应该特别审慎与小心。因为，明确，公平且客观的绩效评估才能让部属重视评核的结果进而重视绩效面谈。

一些主管或下属常常以为绩效面谈是一种辩论的过程，因此面谈的结果不是你赢，就是我输。这是一个非常错误的观念。绩效面谈的主要任务是希望主管和部属通过双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。所以正确的绩效面谈应该是主管部属双方都能放开心胸，彼此以坦诚的态度，齐心协力的解决问题，这样才能达到绩效面谈双赢的目的。

Ⅷ 绩效面谈面临的困惑主要体现在哪些方面

（一）绩效沟通
综合部将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。
（二）制订绩效改进计划
对被考核者的绩效考核结束后，各级考核者与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级考核者应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。