保险十大风险管理案例分析

A. 求风险管理成功案例

风险管理是建立在仓位管理的基础上的，做外汇不做好仓位管理其他的事情都免谈.
风险管理一种是按照技术走势，控制好技术止损位置..另一种是相对于不设止损的人来说的（不设止损的人大有人在的，也有盈利的），资金亏损到一定的心里的承受比例，如5%，10%，，要果断砍仓，控制风险.

B. 企业项目风险管理案例分析

提到企业项目风险管理,感兴趣的朋友可以了解一下优软UAS项目管理(PDM)。包括了4个部分：
需求管理,需求通过预立项过程管理，便于更好的最终过程进展。
过程管理,以项目任务为主线推进项目，同时包含甘特图，测试及BUG管理，全面了解项目进度。
文档管理，项目为主线的项目文档管理，以项目团队作为权限管理基础。
成本管理，通过UAS管理系统数据，进行项目归集费用、统计项目成本。

C. 急求 企业风险管理的案例分析！！

提到企业项目风险管理,感兴趣的朋友可以了解一下优软uas项目管理(pdm)。包括了4个部分：
需求管理,需求通过预立项过程管理，便于更好的最终过程进展。
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文档管理，项目为主线的项目文档管理，以项目团队作为权限管理基础。
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D. 个人风险管理案例（保险学案例），这是书上的案例，没有答案，求帮忙解答

前提小李7:50出门

根据交通工具分析如下：

A.公交车：

乘坐公交车大概需要50分钟到达公司，一切正常抵达时间为8:40.

中间会遇见的风险如下：

第三方客观因素造成的风险：

1. 公交没有正点抵达小李乘坐的公交站台（车流量较大堵车、公交路程中发生车祸等）；

2. 公交车正点抵达小李乘坐的公交站台，但是行驶中间耗时超过50分钟，造成小李在9:00之后抵达公司。（造成原因可能有车流量较大堵车、路程中发生车祸等）；

主观因素造成的风险：

1. 小李个人造成自身未有按时抵达乘坐的公交站台，与公交车错失交臂（原因可能如下：出小区后发现客户资料遗失在家、下楼看手机摔着导致脚踝扭伤等）；

2. 小李按时抵达乘坐的公交站台，赶上公交车，公交车行驶中无问题，但是下车前往公司的路上发生问题致使未能赶在9:00抵达公司（原因可能如下：发现摔倒老人前去搀扶耗时过久、步行路上遇见熟人寒暄/遇见一见钟情的女性等）
   

B.公交车+地铁

以下只阐述因增加交通工具（地铁）所带来的可能风险，此处与公交相关的不阐述：

第三方客观因素造成的风险：

1. 地铁晚点（电力供应不足、地铁公司员工集会罢工等）；

2. 地铁处发生恐怖袭击等；

3. 地铁发生踩踏事件等；

主观因素造成的风险：

1. 小李自身缺乏锻炼，搭乘地铁的人数较多，小李体能不足以搭乘上地铁；

2. 小李乘坐地铁后发现手机/电子设备被偷后报警等；

3. 以及与公交中阐述相同的小李主观问题

汽车:

第三方客观因素造成的风险：

1. 汽车坏了（晚上因低温水箱冻裂、时间开久了润滑油不足、昨夜朋友借车忘记加油、天气过热加油过满汽车自燃了等）；

2. 行驶中被追尾等；

3. 经过某建筑工地，建筑垃圾高空坠落砸中小李车尾端（还好是尾端）等；

主观因素造成的风险：

1. 行驶中打电话等（开小差）与前方车辆发生追尾等交通事故；

2. 技术不过硬造成车辆损伤等；

3. 忘记年检到期等证件审核时间到期事宜。

以上分析：风险无处不在，导致小李上班迟到的原因众多，可解决方案如下：

1. 购买离公司近的住宅；

2. 采取就近办公（例如在家办公）；

3. 起早一点、整慢一点、细心一点（这个最实际、所需资金最少、难易度最低）
   

E. 风险管理案例分析

乐百氏与经销商矛盾升级 不愿专卖遭到断货制裁

乐百氏桶装水经销商因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手。

佛山最大乐百氏桶装水经销商首当其冲，现仍有80%乐百氏经销商不专营去年下旬的大裁员与今年3月达能集团亚太区总裁范易谋公开承认在乐百氏的问题上“犯下了错误”。乐百氏品牌已成为公认的外资收购的“失败案例”受到业界广泛关注与评论。

据相关报道，2005年，乐百氏亏损1.57亿元，去年预计亏损1.5亿元。乐百氏的主打产品瓶装水，从中国市场曾经30％的份额，降到5％。桶装水每年有2000万元的盈利，但瓶装水和茶饮料的亏损，最终造成了乐百氏连续两年的整体性经营亏损。

日前有业内人士透露，这个唯一有较好业绩的桶装水部门，事实上也在整体下滑，乐百氏与经销商之间的矛盾更凸显其背后的危机重重。

事件

乐百氏强制专营 经销商“反水”

从2004年做到乐百氏在佛山最大的经销商，到因为增加经营其他品牌而遭到乐百氏制裁，这个月与乐百氏彻底分手，王先生(化名)心中充满无奈。

王先生的水店曾经把乐百氏桶装水做到每个月1万多桶销量，使其成为了整个佛山地区最大的经销商。这段辉煌经历让他至今记忆犹新。原来从事家电行业的他具有较超前的经营理念，他意识到水店经营单一品牌的局限性，只有经营水超市才是发展壮大之道。

2005年，他提出要同时经营加林山等其他品牌的桶装水，被乐百氏非常强硬地拒绝了，并且马上将供应给他的产品每桶提价3角。2005年4月，王先生写了封信给负责该片区的销售经理，向他阐述了经销商经营单一品牌难以发展壮大的道理，希望乐百氏可以理解并接受，并希望乐百氏不要太“名牌心态”。

在信发出后不久，隔王先生100米处的同一条街突然又开了一家乐百氏专营店，“相隔这么近又允许一间加盟店开张，当时有同行提醒我，乐百氏可能很快要断你的货。”

果然，2005年7月25日，乐百氏突然停了王先生的货，并发了书面通知，表示因为该经销商销量下降、违反特许经营及窜货等理由而停止经销权。

对于这几点理由，王先生向记者解释道：1~4月是淡季，销量降低很正常。违反特许经营游戏规则的水店并不止他一家。至于冲货，是指他将货卖给不是特许经营的水店，而其实是指他开的第三家水店，但法人不是他，为此他早已经向乐百氏方面说明过。

“欲加之罪，何患无词”。王先生当时想到了起诉乐百氏，乐百氏的突然断货，实际上是违反了他们之间签定的协议。“没有永远的敌人，只有永远的利益。对乐百氏我多少有感情在里面，想着日后也许还会做这个品牌。”虽然突然断货使王先生损失巨大，出于广东人和气生财的观念，他还是自己咽下了这口气。为了留住原有的乐百氏客户，王还是不断地想办法从其他经销商处调来乐百氏桶装水。

就这样过了两年，王先生最近又主动向乐百氏伸出橄榄枝，找了相关负责人3次，询问有没有机会再合作，在等待未果的情况下。本月，王先生彻底结束了对乐百氏的经销，也终止卖益力桶装水，“桶已全部卖掉。”乐百氏如此没有人情味的行为让王先生颇感失望。

说法

企业VS经销商 谁损失更大？

“你取消我的经销商资格，我也不会倒闭，我还是佛山的老大。”尽管遭到制裁，但并没有影响王先生的老大地位，被乐百氏断货后，王先生将主力放在了其他品牌上，时至今日，他的销量越做越大，品牌多达十几种。其中销量最大的是加林山、华山泉等品牌。“我只是失去了一个全国性知名品牌，但我水店的生意额仍然年年增长。”据了解，在当地其他乐百氏的经销商，至今都没有人能做到王当年1/3的量。

据记者了解，所有乐百氏的专营店，有80%以上是在多品牌经营，乐百氏的强制专营只能是不了了之。而在顺德地区整体销量的下滑，让经销商们感觉乐百氏对此似乎“无所谓”。“也许达能财大气粗，根本不会在乎旗下一个乐百氏产品的下滑吧。”一位经销商这样评价道。

另一位经销商对记者说，渠道和品牌应该互相合作，不应对抗。这个行业的厂家和经销商是不平等的，厂家喜欢控制渠道，经销商首先要交保证金，而且要买断全部桶。桶装水的经销商是弱势群体，大部分开始都是只有2万~3万元本金起家。而且一般要守2年，第3年才会有比较理想的回报。做单一品牌是没有可能生存壮大的。乐百氏“杀鸡儆猴”，用一个比较大的经销商来警告其他经销商，不许经营其他品牌，但这根本禁不住，反而提醒了许多经销商，要多品牌经营，现在，所有的专门店表面是乐百氏，里面都有4~5种以上不同价位的品牌。乐百氏也只能一只眼开一只眼闭了，“难道他全部都断货不成？”

由于乐百氏内部人事动荡，记者一直未能联系到相关人士进行采访。

相关报道

品牌老化行业微利 导致经销商“变心”

一位业内资深人士指出，被达能收购后的乐百氏每况愈下，这几年人员和广告支出方面都在缩减。

在桶装水方面，给经销商的信心不够，品牌投入连年缩减，对经销商的扶持大为减少，各方面管理严格按照公司的强硬死板的制度，不能灵活适应市场的变化。中层管理人员都以外地人居多，业务员主要以北方人为主，对当地的政治经济文化背景不了解．很少会深入市场帮经销商排忧解难。很少亲自帮经销商处理实质性问题，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且产品包装陈旧，多年没有变化。“品牌老化得很快，非常可惜。”这位人士评价道。

有经销商指出，5年前，卖10万桶水可以赚10万元，现在要卖20万~30万桶才赚10万元，而且利润在下降，风险还在加大。如今的市场已不是当年的市场。如何让经销商专卖自己品牌，又可以充分利用渠道资源赚“外”钱？ 有盈利的渠道才有可能去遵守专卖。 “我们也希望专卖，就像谈恋爱一样，要有忠诚，双方才会互相扶持。但专卖限制经销商的资源不能重复利用，获利能力肯定下降，要么水店的销量成倍增长，要么厂家降价，这样就将矛盾引到了厂商之间。惟有把渠道利用不充分的现状给转化掉。”一位水企老总说。

记者手记

渠道与品牌驱动哪个更重要？

品牌和渠道是企业获得成功的两条必备条件，但更多的购买行为是因为商品的使用价值，因此，卖东西的地方和人就变得非常重要了，这是否说明，在中国这个还不成熟和理性的市场上，渠道比品牌更重要？对于饮用水这个特殊的行业，究竟是品牌重要还是渠道重要，饮用水的品牌影响力是否很脆弱？对于消费者而言，品牌的确非常重要，这是毫无疑问的。品牌的影响力有时的确是无法抗拒的，一些成功品牌所带来的销售成就也是世人皆知的。但当我们惊呼这些“品牌魔力”的时候必须清醒地认识到：对于目前许多企业而言，品牌的影响能力是相当脆弱的。

在市场上，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程；企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。就像是在广州、东莞的桶装水市场，不管哪个品牌，没有谁敢肯定地说它占有20%以上的市场分额。这并不是说品牌不重要——但在中国，起码在一段时间内。最终消费群不会也无法只依赖品牌购买产品。

在营销策略上，人们常见的错误有两个：一是把品牌当作“资源”。品牌不是资源，品牌是一个经营的结果，品牌更不是原因，千万不能说因为我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌当作“目标”。品牌同样也不是目标，而仍然是一个结果，企业的目标是基于产品、服务、交货基础上的持续获利能力。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺乏理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够接受的价格销售，尽可能把销量做大。

在现实中，企业发展需要强大的外部动力，而渠道则是中国企业成长中最关键的外部动力。无论海尔、联华、华为、国美许多中国成功的企业都在证明，渠道驱动比品牌驱动更加重要。

F. 风险管理案例分析与公司治理的介绍

《风险管理案例分析与公司治理》在对国内外学者关于风险和风险管理问题研究的基础上，得出企业所面临的风险是多层次、多方面的，提出企业要实施全面风险管理。本书列举了企业主要面临的六大风险：筹资风险、投资风险、环境风险、道德风险、审计风险和战略风险。在分别阐述各种风险理论的基础上，通过具体的案例，从公司治理的角度来分析这些风险，并给出如何防范并控制这些风险的方法和工具。

G. 求核心风险管理案例

虽然回答不上来，但网上找到个华彩咨询的案例，关于核心风险管理的。
某集团公司核心风险管理平台建设

【项目背景】
经过50多年的发展，某集团目前业务领域包括电力工程勘测、设计、咨询、监理、总承包等，是中国勘察设计综合实力百强。该集团希望建立风险管理体系，并对业务经营相关的核心领域的核心风险进行重点管控，以更好对与战略目标与经营相关的核心风险进行管控。

【解决方案】
华彩咨询通过对该集团各业务的详细调研，确定该集团的核心风险，并对各核心风险构建对应风险模型，制定应对措施；以及各核心风险指标监控与管理植入风险管理信息系统，个性化开辟与其他风险相互关联的核心风险管理平台。
1、设计核心风险管理组织体系，明确核心风险监控指标、考核内容和激励机制，构成核心风险管理有效运行的保障架构。
2、并将核心风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，并建立管理对口部门或岗位，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。
3、基于集团内外环境，找出对应流程中的核心风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
4、构建核心风险管理平台信息化实施方案，并进行情景分析，建立风险预案体系。

【客户评价】
集团领导班子集体审议了核心风险管理平台，认为核心风险管理平台的设计方案针对性强。认为“核心风险管理模块的开辟为我们应对各种核心风险提供管理平台，其风险预案体系将能提升了我们企业的管理水平与企业形象，提升我们集团整合竞争力。”