『壹』 银行理财经理经验分享
做理财的很多人都不知道，银行本身没有自己的理财产品，都是从理财公司买断，代卖的，所以别提银行理财
『贰』 银行个人客户经理学习营销技巧培训的心得体会相关文章
一、品牌建设要有“定力”
面对市场竞争环境的瞬息万变，许多本土品牌很难保持定力，结果品牌很难在消费者心中留下一个清晰、统一的印象。上海家化旗下有两个品牌美加净和六神，九十年代中期，美加净的赢利能力是六神的三倍，但近几年情况却发生逆转，六神赢利为美加净的三倍，而且六神沐浴露更是历经十多年磨练，扬眉剑出鞘，硬是把许多国际知名品牌拉下马来，成为夏季洗化类产品中的霸主。
同样的生产、营销却何以产生这样的结局呢？深入调研后我们不难发现，六神的品牌诉求“清凉、草本精华，夏天使用最好”高度差异化且非常清晰独特，而且十多年来坚持不懈，始终如一。然而美加净的品牌经理8年间走马灯似的换了6个，6个品牌经理一人一个主张，前一个还在强调“青春无皱”，后一个又推出“CQ凝水活肤”，6个品牌经理挖了6口井，却没有一口挖深的，最终的结果，只能是品牌个性越来越模糊。而六神则因其独特个性及始终如一的表现，品牌形象逐渐深入人心，市场表现非凡，2005年、2006年、2007年中期六神产品的销售收入同比分别增长了17%、22%和9%。
二、品牌建设需要一个过程
品牌不是短时间能够累积起来的，它是一个循序渐进的过程。但是目前国内的一些企业家，再做品牌建设时，盲目的认为通过事件的吵作，就可以创造出品牌的效应。在搜索引擎里输入营销+事件的关键词，可以查看到很多关于短时间内品牌从成功的创造到迅速衰退的各种案例。
什么是品牌？“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的无形总和。品牌同时也因消费者对其使用的印象，以及自身的经验而有所界定。"——大卫.奥格威（DavidOgilvy）因此在品牌的建设时期，它经着品牌定位、品牌架构、品牌推广、品牌识别、品牌延伸、品牌资产这几个过程。那种短时间内建设的品牌，并不能完全意义的定义为品牌，仅仅只能说是一个符合，在一定的时间，一定的范围内被大众提起的符合。
三、品牌建设不等于广告运作
不可否认广告在品牌建设中的重要性，因为广告是品牌传播的重要手段之一，但它却不是品牌建设的唯一工具，仅仅依靠广告不能创建一个真正的品牌。广告确实能提高品牌知名度和关注度，可以让市场产生尝试性购买，并在短期内迅速认识并尝试品牌，但品牌不仅仅只是这些，品牌美誉度，忠诚度，品牌文化与内涵，品牌精神与气质，品牌的价值和品牌联想却不是仅仅依靠广告能打出来的！如果是:“高知名度＋低美誉度＝臭名昭著”，靠广告轰炸来塑造品牌的时代已经一去不复返了，品牌不是单靠打广告来塑造的。
四、让品牌溶入到企业员工中去
常会见到这样的现象，一方面企业在大力向消费者宣传自己的品牌概念，另一方面是自身企业的员工都无法解释自己的品牌究竟是什么。对于企业外界的大众，他们对企业品牌的理解仅仅是一个标志或者一种感觉，稍微好点的是他们能够说出品牌的理念和标志的含义。
就拿BMW来说，一谈到它，大家第一感觉就是豪华轿车的象征，是身份的表示。但是究竟又有多少人能够说出BMW的含义，以及它的来历和公司的发展计划和品牌概念呢？试问一下，当您的员工和同行的人在聊天时，在谈到自身品牌的时候，无法做到详尽其实的表达自己企业的品牌和宗旨时，您又如何能希望您的品牌被大众所接受呢？
五、品牌差异化是一定要有的！
中国品牌面临的最大挑战是，如何创造有意义的品牌差异性。现在有一份来自知名市场咨询机构MillwardBrown发布的BrandZ分析报告，该报告对企业资产数据库进行了分析，报告表明中国品牌将自己锁定在竞争品牌差异性的战役上，然而却忘记了自己尚不具备独特性可以支持自己的品牌差异性。市场上的产品和服务类别、品种繁多，企业要想拥有“品牌差异性”的想法日益强烈，然而品牌产品的质量和吸引力观念却很落后。
而通用磨坊公司（GeneralMills）旗下的湾仔码头（WanchaiFerry），这家拥有速冻饺子产品系列的食品品牌，是其中一家没有忘记品牌差异性要点的企业。在一个有许多水饺竞争者的市场上，湾仔码头如何脱颖而出并维持高价？该品牌成功的部分原因在于其产品质量，而部分原因在于其品牌故事。
湾仔码头之所以成功是基于其创始人臧姑娘的食谱，早在1977年，臧姑娘便推着小车，走上了当时为香港交通枢纽的湾仔码头，卖起了她的“北京水饺”，后来才在小推车上“北京水饺”的前面加上了4个字：湾仔码头。这个品牌故事使得湾仔码头品牌的差异化特点具有独特的内涵，从而帮助湾仔码头进行品牌建设，激活了其品牌产品销售。尽管该品牌的产品分销有一定的限制性，但针对十大城市消费者进行的一次市场调查表明，有28%的中国人忠于湾仔码头；而BrandZ的调查数据表明，湾仔码头的潜在增长速度在所有被调查的食品品牌中居于首位。
除了湾仔码头，我接触过其他许多中国速冻品牌，它们强调的品牌差异性似乎失去了内涵—不管它们针对的是功能性供给还是情感性供给。总之，在中国，企业要发展或是取胜的压力都是巨大的，然而真正的挑战在于争取可持续盈利的胜利，而不是不惜一切代价去“取胜”。
六、诚信品牌建设的一个关键
诚信是衡量一个人的重要标准，在品牌建设中，诚信尤其重要。品牌标示着企业的信用和形象，是企业最重要的无形资产。在市场经济下，环境每天都在不断的变化，谁拥有了品牌，谁就掌握了竞争的主动权，就能处于市场的领导这位。在某些企业管理者的眼里，让消费者满意，就能提升自身的品牌价值。的确，这是衡量企业品牌的一个重要因素。
七、售后服务关键
品牌是要把消费者推向品牌忠诚度的“天堂”，相信哪个品牌也不愿意进品牌忠诚度的“地狱”；这就要把品牌的售后服务上升到品牌的竞争战略层面，提高品牌售后服务部门的地位，强化、管理其服务职能，使品牌售后服务不断升级，利用品牌售后服务的形式来传播品牌文化，不断塑造品牌的美誉度，最终实现由品牌售后服务的忠诚度转化为对品牌忠诚度的忠诚“天堂”。
八、年轻化的理念
迎合了年轻受众的喜爱，但奔驰的整体形象有无损耗呢？高端豪华品牌下探市场，丰富产品线，是为了要吸引年轻的消费者，使奔驰的消费者，能在整个生命过程当中不同的时段都能够拥有不同的奔驰车，只不过是在车型选择上有不同年龄阶段的诉求。从现在的情形来看，这种影响是不存在的。
『叁』 关于理财产品营销的总结（300字以上）
开创理财产品营销新模式——网络营销
业内人士称，此次中信银行推出的“稳健财富计划”，其产品投资范围基本上都是票据资产、银行间市场债券、信贷资产和信托贷款等收益比较稳健的各种理财产品，且投资期限都在90天之内，使产品风险具有可控性，可以说，该产品的顺利上线，意味着理财产品无论风险等级，“一刀切”的强制要求已经松动，一些稳健类的保本产品有望实现一次签约、多次销售。
同时该人士也指出，现在银行销售理财产品还没有实现真正意义上的网上销售，但这种渠道上的创新肯定会成为银行下步关注的重点，而网络营销或将成为未来银行理财产品销售的新模式。
银行理财产品在销售渠道上的创新，不仅免去了投资者跑腿之劳，节省时间，还有其他诸多好处，可谓亮点多多。据中信银行青岛分行相关人士介绍，客户选择“一次签约，滚动投资”，可以最大限度地提升客户的资金使用效率，在理财产品“空档期”，客户可享受通知存款的利率，有了新产品推出，可以及时买进，使资金实现投资效益最大化；与此同时，客户办理一张借记卡后，有闲钱就可存进去，在先期产品达到5万元购买起点后，以后购买其他产品不再有资金额度的限制，这样就可充分实现闲钱理财的目的。
据称，正是基于这些亮点，“稳健财富计划”推出后吸引了众多投资者的眼球，目前，该计划的首期“信贷资产理财产品”上市后销售情况不错，说明投资者对这种销售模式非常认可。
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『肆』 银行营销学习体会
我简要汇报一下青岛分行个人业务发展和特色分行建设的进展情况。
一、 个人业务发展情况
近年来，青岛分行始终坚持以总行五年发展规划纲要为行动指南，全面落实总行发展个人业务的措施和要求，坚持个人业务优先发展战略，着力推动发展方式转型，业务继续保持了均衡快速发展的态势，迈出了探索特色化发展的第一步。
主要业务指标系统内居前。全面完成了个人业务各项指标，截至一季末，个人金融资产总量76.1亿元，较年初增长 亿元；储蓄余额 亿元，增长 亿元。储蓄在一般性存款中占比 %，较年初提高 个百分点，高出全行平均水平 个百分点。网点平均单产3.9亿元，高出全行平均水平1.3亿元。两项指标系统内排名均列第二位。
当地市场份额稳步提升。在青岛十家同类股份制银行中，个人业务综合实力排名第三。一季度储蓄增量居前两位，市场份额提高了0.15个百分点。
二、特色分行发展思路
今年年初工作会议上，吴邦行长明确提出：要对经营有特点的分行加大支持和引导，分行要结合当地经济特点，明确定位，集中资源办出特色。按照总行尽快建立个人业务经营特色的要求，结合自身实际，青岛分行逐步明确了个人业务特色化发展的工作思路。
发展战略向个人业务优先发展转型。首先，青岛发展个人业务有广阔的空间。作为山东经济发展的龙头，青岛经济保持了近二十年的高速增长，民营、私营经济对主流支撑作用举足轻重，中高端客户群体日益扩大。截至2009年末，青岛现有银行类金融机构40家，总存款 亿，其中储蓄存款 亿，占比为 %，而十家同类股份制银行储蓄市场占比仅为13%，个人业务已成为银行必争之地。其次，青岛分行具备了加快发展个人业务的基础。相比股份制同业而言，我行经过连续几年的夯实基础，加快发展，处于相对有利的发展位置。目前我行储蓄规模占同类股份制银行存款的13 %，列第三位。而随着总行省域资源整合与机构布局战略的调整，要求我们必须将眼光更多投向对本地市场的深耕细作。发展个人业务特色、实现向零售业务转型既是股份制商业银行发展的大趋势，也是分行多年来夯实基础、完善机制和加快发展的内生需求，同时，打造特色分行又是总行探索差异化发展战略对青岛行赋予的历史使命。为此，我们提出了个人业务优先发展战略，力争在客户定位、产品打造和服务品质方面形成与五大行的错位优势，在环境建设、网点布局和队伍建设方面形成与同类银行的比较优势，通过形成错位和比较两个优势，力争取得个人业务局部领先地位。
增长模式向个人业务有机增长转型。尽管我行个人业务发展具备了一定基础，但离特色分行的建设要求还差的很远：渠道建设相对落后，网点覆盖能力较弱；服务品质有待提高，差异化服务特色不鲜明；营销队伍建设亟待加强等。针对这些问题，分行提出了实现个人业务向有机增长转型的目标，即从“拼关系、拼费用、拼授信”向依靠产品、服务、渠道、环境转变，努力成为青岛市第二家依靠综合服务能力实现个人业务持续增长的股份制银行。实现个人业务有机增长的核心就是通过内外部狠抓营销、服务平台建设，以综合服务能力的提高带动客户数量和客户贡献度的双提升。
必须做到“笨功夫+巧心思”。做好个人业务，我们认为必须做到“笨功夫+巧心思”。所谓“笨功夫” 就是要不折不扣地落实总行的工作部署，无论抓客户开发、抓产品推广、抓平台建设、抓重点业务，还是抓专业管理，都必须扎扎实实地抓细化，抓落地，来不得半点投机取巧。所谓“巧心思”就是要毫不动摇地坚持“客户第一、服务客户”的核心理念，从了解客户需求入手，在打造服务平台、丰富服务手段、提升服务层次上用心思、下功夫、求实效，千方百计满足客户需求，通过“巧心思”争取在竞争中领先半步，成为赢家。
分行党委认为，要实现打造个人业务特色分行的长期目标，就必须以五年规划纲要为指导,坚持个人业务优先发展战略，坚持以客户为核心，以深化营销机制建设、提供全方位系统性支持为保障，以加快环境与渠道建设、加强队伍建设为基础,以提高产品打市场能力、提升综合服务能力为手段，实现个人业务有机增长、可持续发展的战略转型。
三、主要工作措施
我们深入贯彻落实总行“五个推进、三个确保”的个人业务营销工作部署，从机制、营销、渠道、队伍和服务等方面，在细化措施、提高执行力上狠下功夫，主要采取了以下措施。
（一）落实三项机制，加快业务转型
1、全面落实个人业务营销机制
通过SWOT分析，我们发现在个人业务营销机制建设上存在不小差距。招行分行管理团队超过了50人，每家支行从事个人业务的人员达到了40人。做好个人业务，机制建设必须先行。分行始终把不折不扣的落实总行个人业务营销机制建设的各项要求作为打造特色分行的核心保障。我们抓了管理团队建设、营销人员配备和营销规范等方面的机制建设。一是建立了分行“六个团队、一个中心”的组织架构。组建了产品经理和理财经理团队，强化了市场营销职能，落实了个贷审批官制。二是按照支行理财经理、大堂经理、客户经理和助销经理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的个人业务营销人员标准配备工作进展顺利。目前分行个人客户经理达到50人，助销经理116人，大堂经理35人。三是推行了个人业务营销规范。支行层面推广了市场分析规划模板，营销条线将营销规范和销售能力培训相结合，建立了营销规范化流程。
2、实行个人业务发展资源倾斜机制
发展个人业务前期必须要有高投入。我们从以下几方面加大了对个人业务的倾斜力度。一是考核权重倾斜。今年个人业务指标综合经营计划考核占比达到了50%。对特色支行加大了储蓄存款、个贷指标，适度降低对公存款指标，统筹考虑利润、付息率和存贷比指标。二是费用配置倾斜。从去年以来个人业务营销专项费用占比超过了分行总盘子的50%。重点加大了对储蓄、个贷、贵宾增值平台和个人业务宣传的专项费用支持。三是贷款、风险资产配置倾斜。一季度在分行贷款额度受限的情况下，通过压缩调整出1.7亿元额度扶持个贷发展。四是人力资源配置倾斜。我们要求今年分行新增编制除新设机构必配的人员外，主要用于一线营销部门，优先支持个人业务特色支行。
3、导入系统性管理与支持机制
实现向零售业务转型是一项系统性工程，必须全面引入系统性管理与支持机制。今年以来，我们着手搭建前、中、后台顺畅、简捷、高效的特色分行建设系统支持平台。一是成立了特色分行建设领导小组，分行一把手担任组长，分管副行长、首席风险官任副组长，负责制定规划、统筹资源、系统推进，明确支行个人业务由一把手专管。二是建立中后台管理保障部门对个人业务支持机制。凡是涉及特色分行建设的重点工作，相关部门都要提出具体措施和完成时效承诺，纳入该部门重点工作考核。三是完善分行对支行个人业务发展的系统性支持机制。要求分行相关部门形成合力，在人员配备、网点、渠道建设、产品业务培训辅导、科技支撑等方面搭建系统性支持平台，并引入支行对机关的评价体系，由支行对机关、经营管理部门对支持保障部门根据其服务意识、办事效率和解决问题的能力每季作出评价，严格奖惩。
（二）细分三类客户，搭建营销平台
1、确定目标客户群。我们发现了一个现象：凡是个贷业务做的好的支行，个人业务也全面发展；凡是融入本地主流经济的，个人业务也持续发展；凡是个人业务发展好的，公司和国际业务也均衡发展。之所以发展好，本质就是客户数量多、客户结构好、客户质量高。未来几年与四大行争夺存量和增量市场份额是股份制银行实现突破的必然之举。但四大行强大的网络渠道平台和大中小客户并举的个人业务发展模式是股份制银行不可复制的。我们必须结合自身的特点，明确自己的市场定位和客户定位。我们确定了三类客户作为目标客户群体。一是年收入在50万元以上的高端客户群。目标客户群体为私营企业主、大中型企业高管、文体名流。二是年收入6万元以上的价值客户群。主要包括公务员、教师、电力、电信行业从业人员、外企白领。三是卡内留存1千元以上的基础客户群。高端客户重点发展,价值客户批量发展,基础客户兼顾发展，并针对不同的客户群体，制定差异化营销方案。
2、拓宽营销渠道、搭建营销平台。为找准目标客户群、解决客户来源问题，我们按照总行整合资源、搭建平台的工作部署从分、支行两个层面抓了四个平台建设：一是县域支行建立了批发市场营销平台。重点建立与周边建材批发、外贸服装、钢材市场等专业市场的合作。目前，开发区、胶州、城阳等支行以TPOS 业务为切入，开展了规模化合作。二是市区支行建立了特色街营销平台。威海路、山东路等支行以私营业主贷款和商户业务为突破建立了与周边啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。三是分行层面搭建了商会、协会、民营企业协会合作平台。去年以来通过联谊会和推介会建立了与温州、泉州商会、民营企业协会、餐饮协会的联系，开始了业务推荐。四是分行层面搭建证券、保险合作平台，共享客户资源，实现批量开发。与齐鲁证券、招商证券、华夏人寿、中国人寿客户共享、联动营销工作已启动。
3、区分客户群，差异化营销。客户开发计划性差、营销模式单一、服务流程不规范是个人业务营销人员存在的共性问题。为了有效解决上述问题，今年我们重点抓了营销模式的有效转变。一是推进高端客户节点式营销模式。以存量高端客户为节点，按照生意圈、亲属圈、交际圈等维度延展式开发。要求营销人员与客户贴近距离，交成朋友，配合产品经理和理财经理提供一对一的专业化服务方案。二是推进价值客户链式营销模式。要求组合营销私营企业主贷款、网银、银行卡