●摩托罗拉陷入战略迷途
风险类型：战略风险
典型企业：摩托罗拉
摩托罗拉在中国的市场占有率由1995年60%以上跌至2007年的12%!
10年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔10年便开创一个工业领域，有的10年还开创两个。成立80年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及"六西格玛"质量管理体系认证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。
但是这样一家有着煊赫历史的企业，在2003年手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过，排到了第三位。
而在2008年5月，市场调研厂商IDC和战略分析公司Strategy Analytics表示，摩托罗拉可能在2008年底之前失去北美市场占有率第一的位置。摩托罗拉的当季报也显示，2008年第一季度全球手机销量下降39%,手机部门亏损4.18亿美元，与上年同期相比亏损额增加了80%.
败于"铱星计划"
为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于1987年提出新一代卫星移动通信星座系统--铱星。
铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。铱星系统卫星之间可通过星际链路直接传送信息，这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信，但这也恰恰造成了系统风险大、成本过高、维护成本相对于地面也高出许多。整个卫星系统的维护费一年就需几亿美元之巨。
谁也不能否认铱星的高科技含量，但用66颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童话在商用之初却将自己定位在了"贵族科技".铱星手机价格每部高达3000美元，加上高昂的通话费用，它开业的前两个季度，在全球只发展了1万用户，这使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。
营销战略失误
迷失了产品开发方向。不考虑手机的细分发展，3年时间仅依赖V3一个机型。没有人会否认V3作为一款经典手机的地位，正是依靠V3,摩托罗拉2005年全年利润提高了102%,手机发货量增长40%,摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管V3让摩托罗拉重新复苏，更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。然而，摩托罗拉过分陶醉于V3带来的市场成功。赛迪顾问研究显示，2005年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销2-3年，而过了2005年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场，2007年摩托罗拉仅仅推出13款新机型，而其竞争对手三星推出了54款机型，诺基亚也有37款。
价格跳水快，自毁品牌形象。在新品跟不上的情况下，降价成了摩托罗拉提高销量不得不采取的手段。许多摩托罗拉的忠实用户把摩托罗拉的手机称为"（价格）跳水冠军".以V3为例，从刚上市时的6000多元的高端时尚机型跌入4000多元的白领消费群，再到2000多元的普通时尚消费群，直到停产前的1200多元。短期的大幅降价让不少高端用户无法接受，同时也对V3的定位产生了质疑，后果就是对摩托罗拉品牌彻底失去信任。
推广没有突出卖点的产品。手机消费者在手机厂商的培育和自发发展下，需求变化日益飘忽不定。消费者对手机的要求已经不仅仅局限在外观方面，苛刻的消费者更多地开始关注手机的配置、功能特色等内在技术因素。以技术见长的摩托罗拉本不应在技术方面让消费者失望，但是现实还是让消费者失望了。从手机零售卖场那些列出来的一目了然的参数中，摩托罗拉的像素、屏幕分辨率、内存几乎都落后于诺基亚等竞争对手的同类机型。自从推出V3之后，摩托罗拉发布的绝大部分新品手机无论是U系还是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金属激光蚀刻键盘设计。V3的键盘设计的确是经典，但再经典的东西被反反复复无数次拿出来用，也会引起消费者的视觉疲劳，甚至产生抵触情绪，尤其是对于那些换机用户。
组织结构不能支持战略的发展需要
摩托罗拉是一个很重视产品规划的公司，此前摩托罗拉每开发一款新产品，通常先提前数月预测消费趋势。但在快速升级换代的手机行业中，制造商们试图提前数月预测消费者需求是非常困难的。
再加上摩托罗拉是一家技术主导型的公司，工程师文化非常浓厚，这种公司通常以自我为中心，唯"技术论",从而导致摩托罗拉虽然有市场部门专门负责收集消费者需求的信息，但在技术导向型的企业文化里，消费者的需求很难被研发部门真正倾听，研发部门更愿意花费大量精力在那些复杂系统的开发上，从而导致研发与市场需求的脱节。
另外，摩托罗拉内部产品规划战略上的不统一、不稳定，还使得上游的元器件采购成本一直降不下来，摩托罗拉每一个型号都有一个全新的平台，平台之间大多不通用，这就带来生产、采购、规划上的难度。对于全球顶级通信设备商而言，同时运营好系统设备和手机终端两块业务，似乎是一项"不可能完成的任务".
摩托罗拉资深副总裁吉尔莫曾说："摩托罗拉内部有一种亟须改变的'孤岛传统',外界环境的变化如此迅捷，用户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。"
滥用福利
当外部环境使得摩托罗拉进入战略收缩期，赢利空间不再，高福利的企业传统便有些不合时宜。
据了解，美国摩托罗拉公司在每年的薪资福利调整前，都对市场价格因素及相关的、有代表性企业的薪资福利状况进行比较调查，以便使公司在制定薪资福利政策时，与其它企业相比能保持优势和具有竞争力。摩托罗拉员工享受政府规定的医疗、养老、失业等保障。在中国，为员工提供免费午餐、班车，并成为向员工提供住房的外资企业之一。
② 个人风险管理案例（保险学案例），这是书上的案例，没有答案，求帮忙解答
前提小李7:50出门
根据交通工具分析如下：
A.公交车：
乘坐公交车大概需要50分钟到达公司，一切正常抵达时间为8:40.
中间会遇见的风险如下：
第三方客观因素造成的风险：
公交没有正点抵达小李乘坐的公交站台（车流量较大堵车、公交路程中发生车祸等）；
公交车正点抵达小李乘坐的公交站台，但是行驶中间耗时超过50分钟，造成小李在9:00之后抵达公司。（造成原因可能有车流量较大堵车、路程中发生车祸等）；
主观因素造成的风险：
小李个人造成自身未有按时抵达乘坐的公交站台，与公交车错失交臂（原因可能如下：出小区后发现客户资料遗失在家、下楼看手机摔着导致脚踝扭伤等）；
小李按时抵达乘坐的公交站台，赶上公交车，公交车行驶中无问题，但是下车前往公司的路上发生问题致使未能赶在9:00抵达公司（原因可能如下：发现摔倒老人前去搀扶耗时过久、步行路上遇见熟人寒暄/遇见一见钟情的女性等）
B.公交车+地铁
以下只阐述因增加交通工具（地铁）所带来的可能风险，此处与公交相关的不阐述：
第三方客观因素造成的风险：
地铁晚点（电力供应不足、地铁公司员工集会罢工等）；
地铁处发生恐怖袭击等；
地铁发生踩踏事件等；
主观因素造成的风险：
小李自身缺乏锻炼，搭乘地铁的人数较多，小李体能不足以搭乘上地铁；
小李乘坐地铁后发现手机/电子设备被偷后报警等；
以及与公交中阐述相同的小李主观问题
汽车:
第三方客观因素造成的风险：
汽车坏了（晚上因低温水箱冻裂、时间开久了润滑油不足、昨夜朋友借车忘记加油、天气过热加油过满汽车自燃了等）；
行驶中被追尾等；
经过某建筑工地，建筑垃圾高空坠落砸中小李车尾端（还好是尾端）等；
主观因素造成的风险：
行驶中打电话等（开小差）与前方车辆发生追尾等交通事故；
技术不过硬造成车辆损伤等；
忘记年检到期等证件审核时间到期事宜。
以上分析：风险无处不在，导致小李上班迟到的原因众多，可解决方案如下：
购买离公司近的住宅；
采取就近办公（例如在家办公）；
起早一点、整慢一点、细心一点（这个最实际、所需资金最少、难易度最低）
③ 保险业面临的十大风险，具体为哪些风险
1、公司治理风险
2、产品风险
3、资金运用风险
4、偿付能力不足风险
5、利差损风险
6、流动性风险
7、资产负债错配风险
8、跨市场、跨区域、跨行业传递的风险
9、群体性事件风险
10、声誉风险（ 喵喵保）
④ 2019年保险业十大热点
保险小编帮您解答，更多疑问可在线答疑。
能源行业（主要是石油开采和销售）、铁路运输行业、电信行业、汽车行业、化妆品行业、保健品行业、医疗设备行业、金融业、保险业、及高档白酒行业。
⑤ 详细的公司战略与风险管理案例最好是知名公司
波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
编辑本段波士顿矩阵介绍
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。 市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。 通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。
编辑本段基本原理与基本步骤
（1）基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。 （2）基本步骤。主要包括：
核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为： 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率 ② 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。
编辑本段各象限产品的定义及战略对策
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。 （2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。 （3）问号产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。 （4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。
编辑本段波士顿矩阵的应用法则
按照波士顿矩阵的原理，产品市场占有率越高，创造利润的能力越大；另一方面，销售增长率越高，为了维持其增长及扩大市场占有率所需的资金亦越多。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。 第一法则：成功的月牙环。在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品。问题产品和瘦狗产品的销售量都很少。若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的产品结构未规划好，企业业绩必然较差。这时就应区别不同产品，采取不同策略。 第二法则：黑球失败法则。如果在第三象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈利大的产品，说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。 第三法则：西北方向大吉。一个企业的产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。 第四法则：踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而市场占有率越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。按正常趋势，问题产品经明星产品最后进入现金牛产品阶段，标志了该产品从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。 如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。 这种方法假定一个组织有两个以上的经营单位组成，每个单位产品又有明显的差异，并具有不同的细分市场。在拟定每个产品发展战略时，主要考虑它的相对竞争地位（市场占有率）和业务增长率。以前者为横坐标，后者为纵坐标，然后分为四个象限，各经营单位的产品按其市场占有率和业务增长率高低填入相应的位置。 在本方法的应用中，企业经营者的任务，是通过四象限法的分析，掌握产品结构的现状及预测未来市场的变化，进而有效地、合理地分配企业经营资源。在产品结构调整中，企业的经营者不是在产品到了“瘦狗”阶段才考虑如何撤退，而应在“现金牛”阶段时就考虑如何使产品造成的损失最小而收益最大。
编辑本段如何运用波士顿矩阵
充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 1．发展 以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。 2．保持 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。 3．收割 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取这种策略。 4．放弃 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。
⑥ 请求 金融企业风险管理的案例 越多越好 谢谢
全球金融危机使金融服务企业认识到，加强全面风险管理，不只是一个技术问题，更要嵌入企业自身的文化当中。
从第一次信贷危机的信号出现至今，已有一年多时间了，但人们仍然可以普遍感觉到其深远的震荡和影响力。危机已经引发了众多金融服务公司4000多亿美元的资产账面贬值，并导致了美国贝尔斯登公司、英国诺森罗克银行和德国IKB银行的惊人内爆。
由于金融服务公司的高级主管未来持续面临不确定的经济和市场形势，他们已将自己的风险管理规定和职责置于强有力的监控之下。这就使得更多人关注企业风险管理（ERM），这种方法是将各个商业部门的风险都整合到企业层上进行整体处理，同时辨认维持风险区间大小的必要性。对于暴露于不同商业部门的风险，很多金融服务供应商用这种方法来得到更为一致和连贯的认识。2008年7月，我们在全球 316位高级主管中开展了一个线上调查。
⑦ 保险业的著名案例
国内首例102万大型跨国理赔现身新华保险
2008年12月10日，新华保险功勋总监金爱丽率团紧急奔赴日本东京“癌研有明医院”，将102万元理赔金亲自送到这位出险的旅居日本的汪先生手中。由此，国内寿险行业首例大额跨国理赔服务在新华保险诞生。
经了解，此位王先生于2006年11月在新华保险投保了100万保额的“健康天使重大疾病保险”。前不久在日本当地的常规身体检查中被医院确诊为小细胞肺癌，并在日本东京“癌研有明医院”接受治疗。当新华保险接到这位客户的跨国理赔申请后，充分考虑保障客户利益，新华保险功勋总监金爱丽立即向公司报案；尤其在首次进行大型跨国理赔且尚无先例经验的情况下，新华保险相关部门负责人特批以“理赔绿色通道”推进相关工作。
保险公司跨国理赔案件的处理难度较大，牵扯到众多方面的问题，在处理时间上往往会拖延很长。由于此次跨国理赔保险理赔额度较大达到102万元，需要通过再保险公司、国际SOS组织的协作，且在日本医院不针对保险公司以外机构和个人提供相关资料的情况下，新华保险遇到了跨国理赔手续复杂、信息联络不畅等困难，金爱丽总监急客户之所急，一方面安抚客户和业务员，一方面积极和有关部门积极协调。终于在12月10日不顾旅途劳累于当晚赶往日本“癌研有明医院”，见到客户核实身份后迅速办理了全部理赔单证的签字手续，十分钟后理赔金即到帐。客户满怀感激，“新华保险是世界上最好的保险公司！”
从赔案发生到理赔结束，理赔工作是否及时高效，决定了客户对保险企业及产品的忠诚度，这更是验证保险企业业务品质、服务质量、工作效率的最关键环节，是保险企业赖以生存的“生命线”。从充分保障客户利益出发的新华保险，自成立以来坚守“客户满意度提升”的唯一评价标准、“客户价值增长”的唯一服务目标和“以客户为中心”的唯一服务理念，致力于为客户提供诚实守信、尽心尽责、方便快捷的服务体验，坚持搭建优质的客户服务平台，特别是高品质的理赔服务平台。
对于新华保险此次诚信、高效的大型跨国理赔服务，中央财经大学保险学院院长郝演苏教授表示，“新华保险对待所有的客户，无论国内国外一视同仁。只要有需要理赔的地方，不管客户在世界的哪一个角落，新华保险都会把理赔金在最短的时间内送到客户手里。新华保险用行动维护了中国保险业的国际形象。”同时，郝演苏教授也提示民众，“保险是经济危机环境下最安全的保护伞。”
对外经贸大学保险学院院长王稳则表示：“老百姓对保险行业最大的意见就是理赔难，而新华保险一贯重视理赔工作，在新华保险理赔就是不难。希望不久的将来百姓对保险行业有类似的误解。”
作为中国寿险行业连续三届全国十大保险明星、北京市保险行业形象大使，一直把理赔工作视为寿险事业最重要环节的金爱丽则建议，“对于这种大型跨国理赔服务，国际理赔手续应尽量简单化，同时保险行业应建立大额跨国理赔专项工作机制”。