基金会财务和资产管理制度

1. 资产管理与财务管理方案

一、客户并非都是上帝
生活中，经常可以听到这样的声音：客户至上，客户就是上帝！这样的话语已经成为企业乃至讲台上彬彬有礼、学识渊博的教授们的口头禅，但细加分析的结论也许会令人大失所望。

撇开应收账款所引起的坏账损失不谈，仅就企业的目标而言，客户就是上帝的说法也是值得怀疑的。假若价值最大化是现代企业的理性追求，那么现实地看，并非所有的客户都能给企业带来价值。因为今天的市场格局已是买方市场，客户力量的增强导致产品价格整体下降，很多产品乃至整个行业的利润水平下降、盈利空间缩小。在这样的市场结构中，并非所有的定单都具有经济性，即产生了无利润区，并且经济地图上无利润区的板块越来越多、越来越大。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，无利润区是企业的“黑洞”。自然界的黑洞使光线被吸入不再复出，而经济黑洞则使资金投入后不会产生利润。尽管企业界对市场份额的追求异常急切，认为获得市场份额后利润会随之而来，但这种热切追求却可能是导致经济中无利润区扩大的最大根源。

无利润区的客户不能给企业创造价值，而在利润区的客户也并非都是企业的价值创造者，这是《发现利润区》一书的作者们所忽视的。理论上，企业的价值并非是用利润而是用经营活动产生的现金净流量来计量的，而现实中，收益性与流动性、利润与现金流并非总是同步发生的。有两种情况导致利润区的客户不能成为创造价值的客户：

其一，收益性与流动性的时间性差异。在现有的会计核算模式下，利润按权责发生制原则核算，以权责关系的实际发生而非现金的实际流动为基准确定入账时间。而在现代市场经济环境中，收益性与流动性的背离又作为常态存在。我国上市公司2006年年度数据显示，应收账款占主营业务收入的比重平均在20%以上，有的行业（如广播传媒行业）高达40%以上，有的公司收入和利润增长了，而现金流量却未同步增长。以河北威远生化股份为例，该公司2005年和2006年报显示，主营业务收入分别增长36.14%和23.36%，而应收账款余额分别增长64.93%和102.94%。2007年半年报又披露，主营业务收入与净利润同比分别增长28.44%和31.93%，而应收账款增长63.07%。截至2007年6月30日，威远生化的应收账款已较2005年年初时增加了约447%，占主营业务收入的比重也从2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性与流动性的永久性差异。应收账款并非都能回笼，坏账损失的大量存在将导致会计上的营业收入与收到的现金在绝对数量上不一致，这种差别并非存在于某个或某些会计期间，而是存在于企业整个持续经营期间。现实地看，坏账损失的情况是相当严重的。国际上通行的做法是把1年以上的应收账款视为坏账，按此标准，2006年我国上市公司将有1/3的应收账款形成坏账。不少公司因为坏账的发生而导致巨额亏损。比如四川长虹，截至2004年12月25日，美国经销商apex拖欠该公司账款4.675亿美元，根据对apex公司现有资产的估算，长虹实际损失完全可能超过3.1亿美元，据此，公司当年不得不计提坏账准备3.1亿美元，致使账面亏损37亿元。同年度，中科健年报中披露亏损15亿元，该公司当年实现主营业务收入17.27亿元，实现主营业务利润2 873万元，而各项准备金计提却合计高达12.04亿元，其中应收账款和其他应收款在内的坏账准备为7.53亿元，占亏损数字的一半以上。类似的案例还有很多。

因此，即使从价格方面看是处在利润区的客户，但从现金流转方面看却有可能不是企业价值的创造者，其中的奥秘就是应收账款和坏账损失。所以强化应收账款管理甚至比强化营销管理意义更大。

二、争取市场份额还是谋求价值增长

并非所有的客户都是上帝，这个结论或看法在我国更有现实意义。这并非因为我国的商品市场结构已经快速地实现从卖方市场向买方市场转型，而是因为我国社会结构中存在着比西方国家严重得多的信用缺失。根据中国市场学会2001年的统计，我国企业应收账款的平均坏账率约为5%～10%，美国仅为0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美国企业为7天,中国企业为90天。又据中国人民银行研究局的资料统计，我国每年信用损失5 855亿元,相当于财政收入的36.8%，其中逃废债达1 800亿元。

在这样的市场环境中，企业经营者们的经营态度、管理意示和目标追求应该是非常明确的—通过扩大市场份额和有效的信用管理，扩大价值创造区域并实现企业价值的持续、快速增长，然而反观实现，我们经常听到或感受到的却是别一种声音和氛围—市场第一。即使是在那些市场份额位居榜首的企业，市场份额及快速扩张也是其最高的目标追求。

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容
a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？
b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？
c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？
d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

这种追求源于一种错误的常规观念，即认为获得市场份额后利润将随之而来，市场份额越高利润就越多。在短缺经济或卖方市场环境中，这样的观念无疑是正确的，但在过剩经济环境中，高强度的市场竞争和客户讨价还价能力的提升使客户在企业价值创造中的作用发生了变化和分化，出现了“有市无利”或“有市无值”的客户群体，削弱或切断了市场份额与利润或价值创造之间的正相关性。在这样的形势下，传统的常规观念就有调整、修正或创新的必要。如同《发现利润区》一书的作者们所指出的，创新者的观念应该是：客户看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？所以，创新观念应先考虑是否能够获利或创造价值再考虑争取市场，是以客户和利润为中心、与常规观念不同的思维方式和经营模式。而且，在买方市场环境中，对市场份额的过分关注和对市场扩张的热切追求会使企业陷入恶性价值创造陷阱，是一种危险的经营战略或策略。首先，市场份额可能会侵蚀利润，损害价值创造，因而市场扩张和增长越快，价值流失的数量就越大；其次，市场宽度越大，管理控制的难度也越大，并且超越自身承受能力或脱离现实的高速增长也面临着对管理的挑战；再次，为了抓住老客户群和拓展新客户群，企业往往需要降低价格，并把经营范围扩大到自己不具有优势的领域；最后，为了争取更多的客户和市场份额，企业往往会选择和设计迎合客户的信用政策，放宽对客户的信用额度、信用期限和信用条件，从而更易于形成应收账款和坏账，损害企业价值，最终有可能导致企业失败。

因此，从价值创造和应收账款管理的角度来说，企业需要实现一种经营转变：从以市场份额为中心转向以价值创造为中心。这一转变的实现需要企业确立以客户选择为起点、以价值创造为中心、以应收账款管理为依托的经营模式（如表1所示），还需要企业经营者改变目前重经营轻财务、重利润轻现金流的经营作风与思路。

很显然，创新的经营模式是适应买方市场结构和低信誉社会需要的。在这种经营模式中，应收账款管理是一个重要的组成部分或要素。

表1 以价值创造为中心的经营模式

要素 要解决的问题 具体内容
a、客户选择 希望对哪些客户提供服务？ 能够为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我盈利？哪些客户信用风险小？希望放弃哪些对价值创造无用的客户？
b、价值获取 将如何创造价值？ 如何为客户创造价值，从而获取其中一部分作为我公司的利润？采用什么盈利模式？ 采取何种信用政策和模式？
c、产品差别化/战略控制 将如何保护利润流和价值流？ 为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战略控制方式能够抵消客户或竞争对手的力量？如何控制应收账款、避免坏账损失？
d、业务范围 将从事何种经营活动？ 希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？希望从事何种经营？起到何种作用？打算将哪些业务分包、外购或与其他公司协作生产？

三、企业周期、信用政策和应收账款管理制度设计

尽管应收账款管理对企业价值创造是必需的，在有些企业甚至是最重要的，但现实的状况却总是不尽如人意。其中一个重要的原因就是企业对市场的信用政策和制度缺乏研究、选择与设计。很多企业尤其是新兴企业的信用管理或应收账款管理制度是这样设计的：从网上下载或借助其他途径搜集另一家企业的信用管理或应收账款管理制度，再结合自身的实际情况进行修改。实际上，信用管理或应收账款管理制度的设计是从信用战略及政策的选择开始的，所谓的信用管理制度，实际上就是信用战略及政策的具体化。在这里，信用战略及政策是指一家企业根据经营战略所选择的信用风险策略和措施，并非教科书上所讲的信用条件。

在管理学上，经营战略是随产品和企业周期阶段的变化而变化的。在不同周期阶段上，经营战略的选择是有差别的，相适应或匹配的信用战略及政策也应该是不一样的。处在成长阶段的企业，经营通常是以销售或市场为导向的，高风险的信用战略和宽松的信用政策是其争取客户所必需的；而到成熟和老化阶段，企业的目标追求相应地转向利润导向，销售业务的管理从注重销售转向账款回收和控制信用及风险，这时就需要选择低风险的信用战略及更稳健的、从紧的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差别需要具体落实和体现在应收账款管理制度中，换句话说，应收账款管理制度实际上就是企业根据不同周期阶段上经营战略所选择的信用政策的具体化。按照这个观点，应收账款管理制度的设计应以信用政策的选择为前提。

表2 企业周期与信用政策选择

成长阶段 老化阶段
选择参数 经营特征 期望大于成果 成果大于期望
目标导向 销售导向 利润第一
管理重心 市场份额、营销管理 价值创造现金流管理
权威性 营销和销售部门 财务及法律部门
最权威 最权威
信用战略 高风险信用战略 低风险信用战略
信用政策 信用范围 宽，全部客户都可以赊销 窄，选择性赊销
信用额度 大 小
信用期限 长 短
信用条件 松 紧

四、流程再造与应收账款管理

说到应收账款管理，人们自然会想到流行的全程信用管理模式。从表3可以看出，该模式强调了管理的全过程性，这是应该给予肯定的。问题是，全程信用管理模式的有效实施需要以相关的流程再造为前提。所谓流程再造是指对企业内部业务及管理流程的重新构造和再设计，通常采用消除、简化、整合、细化、信息化等方法。从信用管理的角度来说，需要再造的流程至少包括如下三个方面：

表3 全程信用管理模式

事前：
事中：
事后：

客户资信管理 赊销业务管理 应收账款管理
客户信用信息的搜集； 信用政策的制订及合理运用； 应收账款总量控制；
客户资信档案的建立与管理； 信用限额审核和授信审批； 销售分类账管理；
客户信用分析管理； 销售风险控制和合同管理。 账龄监控与货款回收管理；
客户资信评级管理； 融资变现和债权管理。
客户群的经常性监督与检查。

1、组织改造。实务工作中，信用及应收账款业务涉及销售、财务、物流、售后等多个部门和岗位，如何有效地分工和协调是组织安排的关键。至少有三个问题需要解决：一是销售与财务的职责如何界定。从内部牵制角度来看，销货与收款作为两种不相容职务应分属于两个部门（营销部门和财务部门）来管理，实际上这也是西方国家的普遍做法。问题是，若考虑我国低信任度和关系本位的文化传统，实践中多数企业选择销售“一揽子承包”的做法，也就是由销售部门一揽子承包销售额、销售费用和货款回笼等指标，似乎更具文化适应性。但销售一揽子承包将收款权利及责任归属于销售部门毕竟是有缺陷的，需要设计必要的补救措施，这就是财务上的定期或不定期的往来对账制度必须建立与有效应用起来。二是是否有必要单独设置信用管理部门。尽管许多学者倡导企业应设置独立的信用管理部门，并且在理论上这种建议也不无道理，但从关系本位的文化背景看，设置独立的信用部门与销售和财务分而治之的运作机制效果并无差异。因此，笔者还是坚持将收款责任归属于销售部门的中国传统。三是合同管理的职责归属。实务中，合同通常是按照类别分属于不同部门分散管理的，比如采购合同归属采购部门，销售合同归属销售部门，借款合同归属财务部门，劳动合同归属人力资源管理部门，等等。合同的分散管理带来了管理标准和流程的不一致，导致印章管理上的困难并增大了合同管理风险，因此设置综合性的、全口径的合同管理功能是必要的。问题是，合同管理的职能应归属于哪个部门，尽管企业通常将该功能安排在办公室或综合性企业管理部门，但笔者认为应将其配置在财务部门，以便财务部门对各类合同的资金流动进行统一、集中管理。事实上，不管是否配置给财务部门，财务部门都需要掌控企业的全部合同。

2、业务流程优化。与信用有关的销售和收款业务是企业的关键性业务之一，且流程最为重要和复杂。如客户开发与信息搜集业务流程、客户信用评级业务流程、订单处理与内部授信业务流程、销售风险控制业务流程、货款回收业务流程等，其中卖方（企业）信用控制能力的提高和买方（客户）信用风险的降低是使各项业务流程得以改进的关键。这些流程的改进和完善，将有利于企业提升其在价值链中的增值水平。

3、信息化。组织和流程的有效运行，需要完备的信息化系统的支撑。信息化既是单个企业各有关部门有效沟通和协调信用及应收账款管理的技术基础，同时也是集团化公司内部实现集中型信用及应收账款管理的关键手段。在信息化问题上，即使我们着眼于信用及应收账款管理，也必须将其与其他业务管理有机整合。也就是说，必须在企业乃至集团内部构筑一体化、网络化的信息系统。

2. 财务制度与资产管理制度有什么区别 谢谢！！！

财务制度范围要广，内涵了资产管理制度，还规定了其他的比如销售收入，成本费用，会计科目的设定，税务事项，会计电算化，内部稽核牵制，会计档案，财会人员管理等，是公司总的财会工作管理制度。
资产管理制度只限于企业资产的管理。包括银行存款，现金，有价票据证券，固定资产，无形资产等的管理制度。
如果是大的公司会规定的比较细。财务制度和 资产管理制度分开制定。

3. SEC基金会财务管理的原则是什么

统筹管理，综合评估使用绩效；勤俭节约，最大化实现财务使用价值。

4. 财务管理制度与财务内部管理制度有什么区别吗

财务制度：主要是针对财务管理，财务工作制定的制度。

为加强财务管理，根据国家有关法律、法规及建设局财务制度，结合公司具体情况，制定本制度。

财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益、壮大企业经济实力为宗旨，财务管理工作要贯彻“勤俭办企业”的方针，勤俭节约、精打细算、在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累。

公司设财务部，财务部主任协助总经理管理好财务会计工作。

出纳员不得兼管、会计档案保管和债权债务账目的登记工作。

财会人员都要认真执行岗位责任制，各司其职，互相配合，如实反映和严格监督各项经济活动。记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结、近期报账。

财务人员在办理会计事务中，必须坚持原则，照章办事。对于违反财经纪律和财务制度的事项，必须拒绝付款、拒绝报销或拒绝执行，并及时向总经理报告。

财会人员力求稳定，不随便调动。财务人员调动工作或因故离职，必须与接替人员办理交接手续，没有办清交接手续的，不得离职，亦不得中断会计工作。移交交接包括移交人经管的会计凭证、报表、账目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由建设局财务科监交。

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5. 基金财务管理规定

第一条 财务管理制度是基金会各项管理制度中的重要制度之一，它是维护基金会日常工作运行和基金会信誉的重要保障。

第二条 健全财务管理制度，要按规范化、程序化、科学化要求，严格执行财务审批权限和审批程序的规定。

第三条 健全逐级审批制度，强化逐级审查责任制，堵塞漏洞，杜绝弊端。

资产管理规定

第四条 所有固定资产购置均需报经分管副理事长审核，1万元以上的大型固定资产的购置，均需报经理事长同事后，由主管财务的副理事长审批有关凭证。

第五条 办公用品、消耗性物品的购置，由办公室负责统一安排办理，秘书长审批。

第六条 因工作需要购置、领用的大型、专项器材和物品，由办公室负责登记办理使用或借用手续。凡借用贵重器材，必须要妥善保护，不得损坏，并按时归还。

6. 香港基金会财务管理制度及税务政策

1.1878年9月，爱迪生决定向电力照明这个堡垒发起进攻。他翻阅了大量的有关电力照明的书籍，决心制造出价钱便宜，经久耐用，而且安全方便的电灯。
他从白热灯着手试验。把一小截耐热的东西装在玻璃泡里，当电流把它烧到白热化的程度时，便由热而发光。他首先想到炭，于是就把一小截炭丝装进玻璃泡里，刚一通电可马上就断裂了。
“这是什么原因呢？”爱迪生拿起断成两段的炭丝，再看看玻璃泡，过了许久，才忽然想起，“噢，也许因为这里面有空气，空气中的氧又帮助炭丝燃烧，致使它马上断掉！”于是他用自己手制的抽气机，尽可能地把玻璃泡里的空气抽掉。一通电，果然没有马上熄掉。但8分钟后，灯还是灭了。
可不管怎么说，爱迪生终于发现：真空状态对白热灯非常重要，关键是炭丝，问题的症结就在这里。
那么应选择什么样的耐热材料好呢？
爱迪生左思右想，熔点最高，耐热性较强要算白金啦！于是，爱迪生和他的助手们，用白金试了好几次，可这种熔点较高的白金，虽然使电灯发光时间延长了好多，但不时要自动熄掉再自动发光，仍然很不理想。
爱迪生并不气馁，继续着自己的试验工作。他先后试用了钡、钛、锢等各种稀有金属，效果都不很理想。
过了一段时间，爱迪生对前边的实验工作做了一个总结，把自己所能想到的各种耐热材料全部写下来，总共有1600种之多。
接下来，他与助手们将这1600种耐热材料分门别类地开始试验，可试来试去，还是采用白金最为合适。由于改进了抽气方法，使玻璃泡内的真空程度更高，灯的寿命已延长到2个小时。但这种由白金为材料做成的灯，价格太昂贵了，谁愿意化这么多钱去买只能用2个小时的电灯呢？
实验工作陷入了低谷，爱迪生非常苦恼，一个寒冷的冬天，爱迪生在炉火旁闲坐，看着炽烈的炭火，口中不禁自言自语道：“炭炭……”
可用木炭做的炭条已经试过，该怎么办呢？爱迪生感到浑身燥热，顺手把脖子上的围巾扯下，看到这用棉纱织成的围脖，爱迪生脑海突然萌发了一个念头：
对！棉纱的纤维比木材的好，能不能用这种材料？
他急忙从围巾上扯下一根棉纱，在炉火上烤了好长时间，棉纱变成了焦焦的炭。他小心地把这根炭丝装进玻璃泡里，一试验，效果果然很好。
爱迪生非常高兴，紧接又制造很多棉纱做成的炭丝，连续进行了多次试验。灯泡的寿命一下子延长13个小时，后来又达到45小时。
这个消息一传开，轰动了整个世界。使英国伦敦的煤气股票价格狂跌，煤气行也出现一片混乱。人们预感到，点燃煤气灯即将成为历史，未来将是电光的时代。
大家纷纷向爱迪生祝贺，可爱迪生却无丝毫高兴的样子，摇头说道：“不行，还得找其它材料！”
“怎么，亮了45个小时还不行？”助手吃惊地问道。“不行！我希望它能亮1000个小时，最好是16000个小时！”爱迪生答道。
大家知道，亮1000多个小时固然很好，可去找什么材料合适呢？
爱迪生这时心中已有数。他根据棉纱的性质，决定从植物纤维这方面去寻找新的材料。
于是，马拉松式的试验又开始了。凡是植物方面的材料，只要能找到，爱迪生都做了试验，甚至连马的鬃，人的头发和胡子都拿来当灯丝试验。最后，爱迪生选择竹这种植物。他在试验之前，先取出一片竹子，用显微镜一看，高兴得跳了起来。于是，把炭化后的竹丝装进玻璃泡，通上电后，这种竹丝灯泡竟连续不断地亮了1200个小时！
这下，爱迪生终于松了口气，助手们纷纷向他祝贺，可他又认真地说道：“世界各地有很多竹子，其结构不尽相同，我们应认真挑选一下！”
助手深为爱迪生精益求精的科学态度所感动，纷纷自告奋勇到各地去考察。经过比较，在日本出产的一种竹子最为合适，便大量从日本进口这种竹子。与此同时，爱迪生又开设电厂，架设电线。过了不久，美国人民便用上这种价廉物美，经久耐用的竹丝灯泡。
竹丝灯用了好多年。直到1906年，爱迪生又改用钨丝来做，使灯泡的质量又得到提高，一直沿用到今天。
当人们点亮电灯时，每每会想到这位伟大的发明家，是他，给黑暗带来无穷无尽的光明。1979年，美国花费了几百万美元，举行长达一年之久的纪念活动，来纪念爱迪生发明电灯一百周年。
2.无独有偶。在60多年前，一位名叫密卡尔逊的生物学家，发现美国东海岸和欧洲西海岸同纬度的地区都有一种蚯蚓，而美国西海岸却没有这种蚯蚓。这是为什么呢?这个疑问，引起了当时正在研究大陆和海岸起源问题的德国地质学家魏格纳的注意。魏格纳认为，那小小的蚯蚓，活动能力有限，无法跨跃大西洋，它的这种分布情况，正好说明欧洲大陆和美洲大陆本采是连在一起的，后采裂开分成了两个洲。他把蚯蚓的地理分布作为例证之一，写进了他的名著《大陆和海洋的起源》一书。
有一次，牛顿去郊外游玩，之后靠在一棵苹果树下休息，忽然，一个苹果从树上掉下来。他觉得很奇怪，为什么苹果会从上往下掉而不是从下往上掉？他带着这个疑问回到了家里研究，结果不断有新的相关疑问产生，于是他不断研究，后来他发现原来地球是有引力的能把物体吸住。随后，就出现了《牛顿物理引力学》。

7. 老师，基金会和一般企业的会计财务管理制度是一样的么

1. 首先要有审批制度，即谁有权审批多少钱的业务，谁有权审批什么内容的业务。

2. 要有费用报销的标准，如差旅费、招待费、办公费、会议费等等的标准。

3. 要有资金管理制度，即按计划花钱，货币资金如何管理，银行存款如何管理等。

4. 要有报销付款制度，即报销单如何取得填写报销，在什么情况下可以申请付款审核标准等。

5. 要有财务报告管理制度，财务报告的编制、合并报表的编制、分析管理等。

6. 要有全面预算管理制度。

7. 另外合同、资产管理（含存货、固定资产）等等制度，也是财务部需要执行的。