薪酬管理体系设计与保险管理实务

1. 薪酬管理方案设计与实施的目录

目录
推荐序
前言 第一节 薪酬基本概念
一、薪酬和薪酬作用
（一）什么是薪酬
（二）薪酬支付依据
（三）薪酬作用
二、薪酬管理和薪酬模型
（一）薪酬管理在人力资源管理中占有重要地位
（二）薪酬管理模型
（三）薪酬设计的三个核心问题
第二节 薪酬激励理论
一、内容型激励理论
（一）马斯洛需求层次理论
（二）赫茨伯格的双因素理论
二、过程型激励理论
（一）期望理论
（二）强化理论
（三）公平理论
三、综合激励模型
四、人性假设与管理特征
（一）X理论和Y理论
（二）几种人性假设
（三）我国在人性假设方面的研究
第三节 薪酬管理现状
一、几种基本工资制度
（一）岗位工资制和职务工资制
（二）技能工资制和能力工资制
（三）绩效工资制
（四）组合工资制度
二、不同所有制形式企业薪酬绩效特点
（一）国有企业薪酬管理特点
（二）民营企业薪酬管理特点
（三）上市公司薪酬管理特点
三、不同类型企业薪酬绩效管理特点
（一）项目管理薪酬绩效特点
（二）生产管理薪酬绩效特点
（三）服务经营薪酬绩效特点 第一节、3PM薪酬模型
一、3PM薪酬体系设计理念
二、3PM薪酬体系设计原则
（一）战略导向原则
（二）相对公平原则
（三）激励有效原则
（四）外部竞争原则
（五）经济性原则
（六）合法原则
三、3PM薪酬构成
（一）岗位工资
（二）奖金
（三）津贴补贴
（四）福利
（五）股权期权
（六）薪酬构成各项目的特点
第二节、薪酬管理现状诊断
一、HT集团公司薪酬管理现状描述
（一）背景介绍
（二）薪酬制度核心内容
二、HT集团公司薪酬管理现状诊断
（一）调查问卷统计结果
（二）员工访谈记录
三、HT集团公司薪酬管理现状诊断结论
第三节、制定薪酬策略
一、什么是薪酬策略
二、制定薪酬策略时需要考虑的因素
三、薪酬结构策略
（一）岗位和个人薪酬空间
（二）薪酬内部差距问题
四、薪酬水平策略
五、薪酬构成策略 第一节、岗位评价方法
一、岗位评价有关概念
（一）什么岗位体系
（二）什么是工作分析
（三）什么是岗位评价
二、排序法岗位评价
（一）交替排序法
（二）配对比较法
（三）排序法岗位评价特点
三、分类法岗位评价
（一）分类法岗位评价过程
（二）分类法岗位评价特点
四、因素比较法岗位评价
（一）因素比较法岗位评价过程
（二）因素比较法岗位评价特点
五、28因素法岗位评价
（一）28因素法岗位评价因素
（二）28因素法岗位评价过程
第二节、岗位评价案例
一、28因素法岗位评价方案
（一）因素选择和分值确定
（二）岗位评价的组织
（三）岗位评价因素评分标准
二、排序法岗位评价方案
三、岗位评价准备工作
四、岗位评价过程及结果
（一）28因素法岗位评价结果
（二）排序法岗位评价结果 第一节、薪酬水平和薪酬结构设计过程
一、薪酬调查和市场薪酬线
（一）薪酬调查作用
（二）薪酬调查内容
（三）薪酬调查方法
（四）薪酬调查过程
（五）绘制市场薪酬线
二、薪酬政策线和薪酬结构设计
（一）制定薪酬政策线
（二）薪酬结构设计
第二节、某公路工程企业薪酬设计案例
一、薪酬职等划分
（一）岗位评价结果
（二）薪酬职等划分过程
二、薪酬等级表设计
（一）等比薪酬等级表
（二）等额薪酬等级表
（三）系数薪酬等级表
三、岗位工资基准等级设计
（一）典型岗位工资基准等级确定
（二）其他岗位工资基准等级确定
（三）岗位工资如何定级
第三节、其他薪酬设计案例
一、某集团公司案例
二、某大型设计研究院案例
三、其他形式工资等级表
（一）一维工资等级表
（二）岗位工资和绩效工资等级表 第一节、岗位绩效工资制
一、岗位绩效工资制工资结构
二、固定工资设计
三、绩效工资设计
（一）、绩效工资只与个人绩效有关
（二）、绩效工资与部门及个人绩效有关
四、风险工资设计
第二节、其他常用工资制度设计
一、年薪制
(一)年薪总额确定
（二）年薪制案例
二、计时工资制
三、计件工资制
四、提成工资制
五、特区工资制
第三节、奖金、津贴补贴设计
一、奖金的设计
（一）生产制造环节奖金设计
（二）销售环节奖金设计
（三）成本中心奖金设计
（四）利润中心奖金设计
（五）奖金分配方法
二、津贴补贴的设计
（一）个人因素津贴
（二）工作生活因素津贴补贴
（三）岗位因素津贴 第一节、股权激励理论基础
一、股权激励与委托代理理论
二、股票期权定价模型
（一）什么是股票期权
（二）股票期权的价值
第二节、长期激励薪酬设计
一、业绩股票
二、虚拟股票
三、业绩单位
四、股票增值
五、股票期权 第一节、薪酬成本及薪酬预算
一、人工成本
（一）员工工资总额
（二）社会保险费用
（三）其他人工成本
二、人工成本分析
（一）水平指标
（二）结构指标
（三）投入产出指标
（四）成本指数指标
三、薪酬预算
（一）薪酬预算目标
（二）薪酬预算需要考虑的因素
四、薪酬预算编制过程
（一）自上而下法
（二）自下而上法
（三）综合法
五、薪酬总额确定
（一）销售净额法
（二）劳动分配率法
（三）盈亏平衡法
（四）工效挂钩法
六、薪酬总额控制案例
第二节、薪酬支付及成本监控
一、薪酬计算支付
（一）加班工资计算
（二）缺勤工资、奖金计算
（三）薪酬支付时机的选择
（四）薪酬保密策略
二、薪酬成本控制
三、薪酬支付案例
第三节、薪酬调整
一、薪酬水平调整
（一）薪酬整体调整
（二）薪酬部分调整
（三）薪酬个人调整
二、薪酬结构调整
三、薪酬构成调整
四、薪酬调整注意事项 第一节、劳动报酬有关法律法规
一、宪法中有关劳动报酬规定
二、劳动法律法规有关规定
（一）劳动法律法规的内涵
（二）《公司法》有关劳动报酬规定
（三）《劳动合同法》有关劳动合同规定
（四）劳动合同解除规定
（五）有关劳动报酬、最低工资保障等有关规定
第二节、个人所得税有关法律法规
第三节、上市公司股权激励有关法律法规

2. 薪酬管理的主要包括哪些内容

1、确立薪资管理政策。确立薪资管理政策，也就是为企业的薪资管理确立目标和思路。所以，薪资管理政策必须体现企业文化价值观念、企业经营理念和方针、企业发展目标和战略，以服务于企业核心竞争力打造，保证企业持续快速发展。

2、选择薪资总额的管理方法。薪资总额管理也就是恰当地确定劳资双方在经济利益分配上的比例，以协调彼此之间的关系。其目的在于通过保障企业和岗位员工两个方面的利益，实现互利共赢，而获得两个方面的积极性，以最终保证企业持续快速发展。

3、选择确立薪资结构。

薪资结构是岗位员工从企业所获得的不同性质的经济福利的比例构成。选择确立薪资结构，也就根据企业的实际和劳动市场的变化，确定薪资之中的基础工资、奖励工资、附加工资、福利保险和期权激励五者的比例，以最大限度地反映岗位员工的劳动对企业发展价值目标达成的贡献。

4、选择确定薪资体系。选择确定薪资体系，也就是选择确定岗位基础工资的核定方法、核定依据和核定过程。目的在于提升基础工资核定的科学性、公开性、透明度，使基础工资具有激励岗位员工多作努力和贡献的作用。

5、选择确立奖励工资的核定方法、核定依据、核定过程。奖励工资是对岗位员工超工作标准贡献给予的激励，其核定方法、核定依据和核定过程的科学性、公开性、透明度，就是保证其具有充分的激励作用的前提。

6、选择确立附加工资的核定方法、核定依据、核定过程。附加工资是特殊工作岗位的超常投入所给予的补偿，其核定方法、核定依据和核定过程是否科学、公开、透明，会直接影响到岗位员工是否愿作超常投入的选择。

7、选择确立福利保险的核定方法、核定依据、核定过程。如果其核定方法、核定依据和核定过程不具有充分的科学性、公开性、透明度，福利保险这种经济福利激励就起不到对岗位员工行为选择诱导的激励作用。

8、选择确定薪资的支付方法和支付程序。其重点在于增加薪资支付的公开性和礼仪，使薪资支付工作也具有充分的激励作用。

9、确定薪资调整的条件、方法和操作程序。其目的是增加薪资调整工作的科学性、公开性、透明度，使薪资调整也具有充分的激励作用。

(2)薪酬管理体系设计与保险管理实务扩展阅读：

管理目标：

1、效率目标

效率目标包括两个层面，第一个层面站在产出角度来看，薪酬能给组织绩效带来最大价值，第二个层面是站在投入角度来看，实现薪酬成本控制。薪酬效率目标的本质是用适当的薪酬成本给组织带来最大的价值。

2、公平目标

公平目标包括三个层次，分配公平、过程公平、机会公平。分配公平是指组织在进行人事决策、决定各种奖励措施时，应符合公平的要求。如果员工认为受到不公平对待，将会产生不满。

3. 薪酬管理体系由哪几部分组成

薪酬管理体系是保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。它主要包括四部分内容：1.薪酬制度设计 ；2.工作岗位评价；3.人工成本核算；4.员工福利管理。

4. 简述薪酬体系设计的种类及内容

职位薪酬体系
首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
此种薪酬体系是一种传统的确定员工基本薪酬的制度。在确定基本薪酬的时候基本只考虑职位本身的因素，很少考虑人的因素。操作起来相对简单，对管理的要求不是很高，因此，目前我国绝大多数企业比较适合此种薪酬体系。
技能薪酬体系
组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够给界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。

薪酬体系设计要遵循三个原则：建立内部抑制性薪酬体系；建立具有市场竞争力的薪酬体系；建立识别个人贡献的工资结构
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分

5. 想系统的学习一下绩效和薪酬管理，有什么比较专业的书籍推荐吗

如果需要这方面的我建议你看看诺姆四达的，做这方面最好参考专业的解决方案，人才测评的具体对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人其内在素质及其表现出的绩效。NormStar的是把中国人才测评理论与实践领域的成果，包括内部的测评项目服务经验以及工具手册等专属知识整理出版为一套书。挺全的。《人才测评概论》是总揽性、纲要性的，主要是搭建人才测评的理论框架，回答人才测评的一些根本性的问题，提出解决人才测评实践问题的原则性观点。《人才测评操作实务》是为解决人才测评实践活动的操作问题而设计的，具有很强的操作性和参考性。《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的经典案例，具有启发性和借鉴性。

还是根据不同岗位测评模型来选取测评方法、工具，深入探析其工作价值观、个人需求等，从能力、个性、动力各个层面来评估人才是否胜任应聘岗位工作。操作时目标明确，要求清晰，能够快速识别候选人与岗位职能要求的匹配程度。候选人实际工作情况与测评报告的评价描述有非常大的一致性，能有效预测应聘者未来的工作绩效。还有一系列有针对性的。包括在线AC测评、大学生职业心理稳定性测评、心理健康测评、工作行为风格测评、员工满意度测评、组织匹配倾向测评、员工敬业度测评、领导干部个性测评、团队角色测评、工作价值观测评、职业兴趣测评等一批特色经典测评。

在过去的几十年里，境内大型企业大都移植了现代西方管理理念，在某一个或若干个模块引入了人力资源咨询服务，这促使境内企业的人力资源管理向前迈进了一大步;但这些咨询服务也同时存在着以下三个问题：
1、 操作复杂，不够简化; 2、模块与模块的耦合、系统性不够;3、落地率不高，实用性不强。
针对上述问题，基于对本土企业的长期服务经验、研究总结，诺姆四达集各家之长，形成了特有的人力资源一体化管理咨询方案。
一体化人力资源管理咨询，以持续满足组织和人才的需求为出发点，把组织设计、薪酬管理、绩效管理、选人用人、培养发展等各模块的人力资源管理内容进行系统设计，使之相互依存、相互促进、相互补充，形成有机整体，提升企业人力资源管理水平，提升员工工作和学习的积极性，实现企业和员工共同成长。

6. 薪酬管理体系的搭建步骤

首先，针对企业在发展过程中，缺乏对组织的梳理与优化，职责设置存在某些重要职能缺位或弱化及职责不清等问题，需要通过组织优化与职能诊断，对部门职能中的“交叉、缺失、冗余或错位”等各种问题进行纠正，以减少企业的隐性成本与内耗。
其次，在部门职责明晰的基础上，依据公司的实际特点，开展岗位分析工作，形成一整套的个性化工具。
再次，对岗位价值进行评估，在评估结果基础上，企业应对内外部薪酬数据进行对比分析，再结合企业的战略和成本控制策略设计各等级薪酬水平，最终形成薪酬等级表。
最后，结合企业自身的特点对薪酬结构进行设计，将所有的岗位分为若干序列，并针对不同岗位序列的特点，设计针对性的薪酬结构。比如，对于研发技术及项目管理类人员，还可增设技能津贴，鼓励员工不断提升个人技能水平，打通专业技术人员发展通道。
绩效管理与薪酬管理体系密不可分
绩效管理体系与企业薪酬管理体系的有效结合，才能更好地达成“吸引人才、留住人才、激励人才”的目的。那么，如何发挥其联动作用，人力资源管理者们可以分五步走：
第一步，设计绩效考核体系。形成公司内部的“赛马机制”，实现业绩压力层层传递。
第二步，在明确公司业绩评价体系的基础上，将公司级业绩指标分解落实到各部门，实现公司对部门业绩的总体控制。
第三步，制定岗位绩效考核指标。“因职制宜”，不同层级员工可通过不同指标组合方式进行考核，最后形成关键岗位的绩效考核表。
第四步，在设定绩效考核指标的基础上，明确考核机构、考核关系和考核周期。
第五步，统一员工对考核的认识及操作方法，确保方案的有效导入和实施。 第一步 建立高绩效薪酬管理规划第二步 薪酬调查
第三步 进行岗位分析与评估
第四步薪酬定位
第五步 薪资结构设计与薪酬制度选择
第六步 不同员工的薪酬设计
第七步 薪酬实施与控制