㈠ 如何有效实施成本管理
成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
成本管理办法
一、成本管理的基本任务
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预 测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。 2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。 3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出年度、季度工资及劳保费用计划。 4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作. 5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。 6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的年度、季度修理费用计划。 7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖. 2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。 4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。 5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。 6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。 8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。 9、劳动保险费：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。 10、水资源费及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。 11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。 13、土地使用费：使用土地而支付的费用。 14、物料消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。 15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。 16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。 17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。 18、差旅费：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。 19、低值易耗品摊销：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。 20、劳动保护费：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。 21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。 22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。 23、业务招待费：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。 24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、诉讼费、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本费用管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支： 1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。 2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。 3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。 4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。 5、固定资产折旧费。 6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。 7、水资源费及水文测报费。 除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和其他资产的支出。 2、设备技术改造支出。 3、对外投资的支出。 4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。 5、国家规定以外的社会保险，如简易人身保险。 6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。 2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。 3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好成本费用的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。 成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。 2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资. 九、本办法适用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司及联营企业参照执行。
㈡ 确保保费达成的举措
当今中国保险市场正在经历深刻变化，对保险企业的后端运营提出越来越大的挑战。从企业外部环境来看，客户行为需求正在发生变化，尤其进入互联网时代，保险消费者对便捷、融合、信息一致化、一体化的服务需求正在逐步增加，挑战保险公司的服务能力。
同时新技术层出不穷，如云计算、大数据、物联网等，这些技术蕴含着巨大的潜力，让企业效率获得进一步提升成为可能，如何有效运用新技术提升企业效能成为企业亟待研究的问题。而从企业内部环境看，受市场与政策影响，保险公司承保和投资两端的利润正在受到挤压，如何降低成本维持利润决定着企业能否长期存活。而伴随业务规模扩大、业务结构不断调整，企业快速创新的需求也在不断增加，后端运营的工作量和复杂度不断上升，考验着企业的综合运营能力。
总结来说，客户行为的改变，新技术的发展，利润压力与结构调整都对保险公司后端运营提出了越来越高的要求。在这样的背景下，一个具有竞争力的保险企业必须拥有卓越的运营能力，实现三大目标：客户体验一致便捷、运营成本效率有效优化、运营质量风险有效防范。
当前全球保险运营转型呈现五大趋势
运营模式解决的是“怎么做”的问题，从界面、交付、到管理。为实现卓越运营的目标，全球保险企业正在积极寻找运营变革的途径，以客户为中心，实现一致化、便捷化、共享化、价值化。目前正经历五方面调整和转变：
1、以客户为中心的端到端视角弥补传统服务范围小、客户理念不足的缺陷
传统企业受制于职能部门与条线、条线与条线间的隔离，客户服务理念格局有限，往往只能提供有限范围内固定的服务，如简单的作业服务和客服。尽管各条线秉持“不出错”的准则，但从全流程角度看，不乏存在断点造成客户体验缺失。
为满足客户需求，提升客户体验，保险公司需要以客户为中心，从原本小范围有限服务，转换为以客户需求为导向，全盘统筹管理。以全球领先保险集团安联保险为例，通过将原本三条业务条线独立运营的业务条线模式转变为整合前端获客与后端运营的共享协同模式，将三大业务条线融合并配套建立客户统筹管理机制，最终实现向端到端的客户视角的转型。在此过程中，该企业建立起一套由客户需求牵引服务的机制，包括建立客户需求聆听机制、客户需求统筹管理机制、以客户为中心的指导原则以及运营日常管理监督和优化机制，支持成功转型。
2、提供一致的客户界面，杜绝传统客户信息分散、服务标准不一致的问题
提升客户体验，同时便于内部管理，保险企业还需要做到统一客户界面，实行数据的扎口管理。传统保险企业尽管各业务条线、各渠道或多或少掌握着客户信息，但受制于技术不足、跨条线融合欠佳等局限，这些信息之间并未实现有效互通，客户一旦跨渠道，高品质服务难以衔接，客户体验受到影响。因此，为客户提供统一一致的客户界面以及标准化的服务至关重要。
统一一致的客户界面包含两层含义，首先，企业需要给客户提供统一的服务信息知识，包括产品类型、产品条款、业务办理渠道及流程等知识性信息，确保多个渠道对同一类问题的回答口径一致。其次，企业需要给客户提供统一的客户信息数据，包括客户个人信息、购买记录、沟通记录等，确保多个渠道对客户信息的共享实时同步，体现服务连贯性。
实现统一一致的客户界面，企业首先需要从内部打通渠道间的隔离，其次建立统一的数据标准，包括数据口径、统计方法等，再者必须做到不同渠道请求数据的数据源要一致，确保多渠道拥有统一的数据目录。
3、简化流程，依托新技术使运营智能化，代替传统复杂的流程
简化流程是保险公司发挥“集约化”效果的必由之路，传统流程多以现场、纸质、层层授权为基础，流程前后台交互繁多。以产险代理人渠道理赔流程为例，传统流程中仅授权这一项就要涉及保险代理人与后台运营的多次往返。如果企业能够将单证授权等操作步骤集中处理，那么优化后的流程能够使前后台分工清晰，多次交互改为一次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技术使运营智能化也已成为保险企业提升运营能力的关键趋势。某日本领先寿险与医疗险公司将人工智能（AI）光学字符识别（OCR）技术运用到客户信业务获取、保单管理与理赔管理流程中，同时运用机器人流程自动化（RPA）于审批流程中，提升智能化运营水平。如今，新技术已经覆盖了该企业60%的运营业务，带来了约20%的运营成本下降。
4、最大程度地实现专业化共享，弹性调度，扭转传统模式下资源分散的局面
如今，中国很多领先金融机构的运营版图正在日渐拓展，在此背景下，更好地共享资源成为发展的关键一步。有效共享资源能够帮助企业高效控制并利用客户数据，便于最大限度地发掘客户潜力，为新业务奠定坚实基础，为老业务提供生根条件，并最大限度地集中调配资源，有效提高资源利用效率。
再以全球领先保险公司安联保险为例，为实现专业化共享与弹性调度，建立了统一的需求接受界面和任务分发平台，实现作业扎口管理，把控客户数据，同时集中分配，集约化工作，提高企业资源的利用率。
5、运营要向产品化和专业化过渡，改变传统成本中心的设置
保险企业随着内部管控系统的发展与业务的推进，运营不应当仅仅扮演成本中心的角色，对运营的价值管理应成为常态。在此趋势下，运营部门将成为向内外部客户提供专业服务的供应商。
实现运营的价值具体可以通过如下三种途径实现：首先，运营部门可以整合内外部资源，成为保险公司信息资源中心；其次，可以从对内服务转向同时服务于内外部客户，将服务产品化，完成从成本中心向利润中心的转变；再者，可以区别于销售部门，拥有自己的收费方式和专有品牌，提供有偿服务。
卓越运营转型势在必行，多业务条线的全球保险集团早已构建了集团运营板块，确保统筹协调和资源共享。中国的保险公司应该及时参考上述方向转变传统运营观念，构建更低成本更高效率的理赔体系。
中国保险公司如何实现运营升级？
理念既已转变，那实践中保险公司应当尽快采取哪些举措？我们建议首先要明确运营优化的目标。运营转型是个持续不断的过程，其转型的动因主要来自于对商业模式的演化。在商业模式日新月异的今天，保险公司需要不断思考运营转变，设定在客户体验、成本效率和质量风控方面的新目标。常见的量化目标主要是客户满意度的提升、综合成本优化和风险差错率的降低。在不同的发展阶段，有效平衡三项目标之间的优先级尤为重要。
在目标明确的前提下，以客户为中心，从如下四大方面做起：界面统筹、流程精益、资源共享、透明管理。
1、界面统筹
客户界面指向客户提供服务的渠道的物理存在，包括电话中心、移动APP或微信、门店、业务员等。客户界面统筹、信息互通共享是卓越运营转型成功与否的核心点，保险公司应当予以足够的重视。当前，尽管很多保险公司构建了线下线上多元化的客户服务界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撑、以及界面建设的统筹规划仍需思考。
BCG的保险客户调研显示，未来客户对于线上界面的接受程度更深，超过一半的客户愿意通过线上平台完成各项活动。基于此，我们认为移动端除信息推送外，将承载更多服务功能，增加客户粘性，而其他界面将辅助移动端更好完成各种复杂的活动。然而目前多数保险公司存在移动端多而杂的现象，各个业务单位快速推出、缺乏协同。一些不成功的APP或微信公众账号也没有及时退出，给客户造成了困扰。
如何优化统一现有的客户服务界面？如何统筹规划即将开发的界面？我们建议保险公司建立“五大机制”，同时聚焦“两大关注点”。
A、五大机制
产品体系：即在开发移动产品前，保险公司需预先明确移动应用需形成哪些分类？同时不同产品之间的关系是什么？构建产品体系作为准绳。
需求准入和退出机制：保险公司对移动生态体系的愿景和实现顺序需要有明确规划，做到有所为、有所不为。开发过程中，企业可以允许权限范围内各专业子公司或职能部门依据需求开发移动产品，但同时也要设立相应的退出机制，设定产品效果验收的时间节点，对效果难以达标的产品尽快停止开发以防止不必要的投入。
质量控制机制：保险公司应当从内容、功能、易用性、界面设计等维度把控产品质量，塑造卓越用户体验。该机制也可以作为退出机制的重要参考。
资源配置机制：保险公司需要在开发、分发、运维的资源投入上形成合力，避免重复投入造成资源浪费。
部门协作机制：在问题和新需求出现时，各条线、各部门应当建立高效协作机制，这种机制必须打破部门间的隔阂，从而实现快速响应和迭代。
B、两个关注点
移动应用开发能力：开发能力是决定被开发产品质量的关键因素，因此保险公司需要时刻关注当前开发过程运用哪些领先的开发理念和工具。同时，界面的简洁、操作简易、后台系统高效是移动端被接受的基础。
移动应用推广运营能力：提高用户量以及使用频度对提升移动产品的使用活跃度至关重要。因此产品在开发和后期迭代过程中，保险公司需要时刻思考如何提高移动应用的客户流量和易频率。其中积分体系的设立也有助于移动界面的推广。举例而言，澳洲的QANTASASSURE与澳洲航空联合推出积分计划，其移动健康管理平台通过积分激励良好的健康行为，并将积分作为价值返还给客户，同时帮助客户寻找最合适的保险产品。
2、流程精益
流程优化主要有六大手段：第一，流程是不是简化了？第二，流程是不是标准化了？第三，哪些流程环节可以通过集中化实现效率提升和成本节约？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程环节是不是可以应用更多的数字化和自动化手段，甚至是应用机器人（RPA）、人工智能（AI）等先进技术？第六，管理是不是可以更加优化，减少不必要的资源投入？德国安联是流程创新的典范，在过去的10年中启用NPS监控客户体验，为流程优化输入需求，并不断地通过端到端的精益化流程优化机制，实现流程创新。整个公司通过这方面的努力，达到了约15-20%的成本节约。
3、资源共享
资源集约共享是指通过资源组合方式的优化和资源投入的统筹安排，提高营运体系的整体效能。通过共享，降低成本，提升效率，同时提升客户体验。随着科技水平的提升，资源共享已不再局限于集团层面物理中心的建设，通过云平台建设，可以实现逻辑上的集约。
资源云平台的定义：基于网络，以按需求、易拓展的方式，实现共享式运营服务的平台模式。对客户而言，这个平台能够带来一致的体验；对于公司而言，这个平台能够确保资源的灵活调配，提升效率；对于企业员工而言，这个平台能够精准撮合，最大化发挥员工能力，提升技能。
虽然在保险运营领域，“云运营”的概念还未广泛落地，但在其他行业早就有成熟应用。以滴滴为例，资源调度平台帮助撮合乘客和司机达成交易，同时通过后台时间、GPS定位等数据跟踪分析乘客群体用车规律，进而为司机群体服务，该平台同时也是管理平台，协助管理车队和司机。由此可见，需求统筹、精准撮合、闭环管理是云平台运转的核心特点。
BCG项目经验显示，许多保险公司在资源共享方面均存在多个机会：界面、责任相同的作业、简单的基础作业服务和客户社区都可以进行跨条线共享，推动卓越运营。
4、管理透明
运营工作容易“毁于细节”，科学、精细、透明化的管理是运营安身立命的基础。当前的运营指标体系旨在服务考核，主要在较为宏观的层面上反映工作结果，从数量上透明反映运营工作效率这方面仍不够。搭建运营价值管理体系，需要从运营目标出发、以价值驱动为导向，将效率、质量、风控、服务、重点项目等核心运营指标层层分解，并将不同层级的指标体系与运营各管理层级（集团、子公司、分公司、中支）和管理单位（运营管理相关部门、后台中心等）的权责范围对应，形成逻辑严密、覆盖全面、以数字为基础的价值管理体系。价值管理体系的形成是运营从成本中心向价值中心过渡的基础，没有这个基础就谈价值创造有些过早。
数据质量直接影响价值管理的有效性，因此运营价值管理体系的搭建需要建立明确的运营数据的收集和分享机制。目前国内保险公司普遍面临数据质量治理问题，包括各分公司或部门数据口径不一致、参数设置缺乏统一标准及单一负责人、数据在系统里未形成“可采集点”、大量人手处理导致数据滞后等。未来要提升运营数据质量，需要从治理及技术两个方面着手。
在治理上，运营数据的来源往往涉及多个条线及部门（运营、人力资源、财务、各业务条线等），需要成立跨条线数据管理工作组对运营相关数据进行梳理，并委任各“数据类别”的负责人，由负责人牵头统一“数据类别”的定义、计算方法、获取路径。在系统上，根据数据负责人的要求，进行重点运营数据的自动化，包括更新、采集与报表；数据库从各个生产系统剥离，整合为中央运营数据平台，减少重合。
除了以上的四大方面外，我们认为建立快速敏捷的运营优化体制至关重要，通过敏捷性项目组的方式确保运营随着商业模式的转变而快速转变，通过专业化分工实现运营的稳定，形成“双速机制”，在变革和维稳中找到平衡点。
运营优化是持久战，我们坚信具有良好运营体系的保险公司将日益显示出其竞争优势。
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㈢ 2019保险监管举措
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考生应掌握经济金融基础知识，及所报考职位类别重点测查的专业知识，并具备良好的知识运用能力。
(一)银保监财经类考试侧重考察与银行保险监管相关的经济金融知识，包括宏观经济学、微观经济学、货币银行学、商业银行业务与经营知识、金融监管理论与实践、国际金融学、保险学等;
(二)银保监财会类考试侧重考察与银行保险监管相关的财务管理及会计核算等知识，包括会计基础知识、会计准则及其实务应用、财务管理及管理会计相关知识、审计相关知识等;
(三)银保监法律类考试侧重考察与银行保险监管相关的法律知识，包括法学基本理论、宪法、行政法、民商法、经济法、刑法、国际法等;
(四)银保监计算机类考试侧重考察信息技术理论与实务，包括信息系统架构、软件工程与项目管理、数据库与数据挖掘分析、网络技术及应用、信息安全及信息科技风险管理等;
(五)银保监综合类考试侧重考察与银行保险监管相关的经济金融知识和统计学、管理学、语言文学等学科知识。
㈣ 保险公司实施总成本领先战略的具体途径有那些
从企业管理角度分析，总成本领先战略主要归纳为四个字“开源节流”，具体应用于保险公司，结合保险主体经营的特点，可以从以下途径分析：
1、承保方面：舍弃高风险业务板块，如电子行业、纺织行业等易遭受灾害损失的企业，大力拓展优质业务，降低承保成本，业务提成和业务费用根据业务的优劣分级设定；
2、理赔方面：挤压理赔水分，提高内部理赔技能和质量，大力打击假案，避免赔付率过高；同时借助社会力量如专业评估机构，降低理赔费用；
3、企业内部管理方面：精简人员，提高工作效率，缩减工作流程，建立绩效考核体系，严格稽核业务费用，掌控资金流向，避免不良费用支出。
以上为个人观点，仅供参考。
㈤ 财产保险公司推动举措
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机动车辆保险是我国财产保险中经营历史最久的险种之一。近几年，随着中国汽车工业的快速发展，车险业务的规模更是逐年扩大，多数财产险公司车险保费占比高达70%以上，毫不夸张地说，车险的经营状况直接影响财产险公司的健康发展。当前中国保险业处于转型的关键时期，车险的盈利能力建设也被提到前所未有被关注的高度。然而如何实现车险盈利，对所有保险从业者来说，都不是一个轻松的话题。笔者结合近几年工作的实践，就如何提升车险盈利能力，谈几点个人粗浅的意见。
一、当前行业车险盈利能力脆弱的主要成因
车险市场竞争一直是各家公司竞争的焦点，也是保险市场竞争的最前沿。多年来，由于非理性的市场竞争，各家财险公司没有正确处理效益与发展的关系，经营管控的措施落实不到位，导致正常年景下普遍亏损，车险创利能力相当脆弱。
1.经营理念严重扭曲。经营理念决定经营行为，经营行为决定经营成果。近些年保险公司车险业务做大却没有做强，与公司的经营理念扭曲有很大关系。很多公司以规模论英雄，考核奖励、人员升迁、资源配置都是重发展、轻效益，在这种指导思想下，不计成本追求规模、不做风险识别和管控追求速度，最终导致业务质量失控，是车险亏损的首要原因。
2.经营管理粗放。在扭曲的理念指导下，公司的管理制度不健全，或者说有章不循形同虚设。不严格执行报备条款费率，定价权随意下放，承保风险把关不严，核保流于形式、造成严重的“消化不良”；理赔管控弱化，特别是理赔的环节、细节上没有管控到位，造成理赔严重漏损。
3.恶性竞争，市场主体大打价格战。保险公司经营成本是后置的，这些年一些新入主体为了迅速扩张业务，忽视成本核算，具体表现为：竞相压价、随意扩大保险责任、大吨小标、错套条款和费率、乱用车型折扣系数等等手段不一而足，由此引发行业的价格战，承保风险加大、经营成本不断攀升、保单质量无从谈起，客户满意度下降，行业信誉受到影响。
二、提升车险盈利能力的意见
车险是一个典型的管理型险种，增强盈利能力建设，是一项系统工程，涉及风险识别与管控、财务资源配置、理赔管控、客户服务等多个环节。实践证明，只要我们坚持科学发展观，牢固树立“效益第一”的指导思想，强化车险管控，坚定不移推进各项盈利举措落实，就一定能够实现车险有效益的发展。
1.转变经营理念，坚持有效发展。保险公司的盈利能力建设不单是管理者思考的事情，所有保险从业人员都应当将有效经营的理念根植于思想意识中、固化在日常管理行为中。当前，中国保险业正处在市场转型的关键时期，由规模型、粗放型发展，逐渐向管理型、质量型发展转变，这也是顺应行业监管和公司持续健康发展的使然和方向。作为保险从业人员特别是管理者，要深刻认清形势，以科学发展观统领自己的价值观、业绩观，牢固树立“效益第一”的要旨，围绕“效益”开展业务发展和经营管理。
2.优化业务结构，推进选择性承保。解决业务结构问题，首先要进行动态盈利性分析，通过分析，甄别客户的盈利水平，配合承保政策、销售费用和服务资源，形成对风险的主动选择能力，推动业务结构改善。其次是制定科学的承保政策，结合动态的数据分析，明确各客户群的效益险种，根据客户类别有针对性地加大效益险种的营销力度，限保亏损险种，严格根据费率规章使用系数，加大对车险核保人员的业务培训，增强其责任感和岗位荣誉感，提升业务整单盈利能力。三是确保原始数据录入真实可靠，数据质量是公司经营分析、判断、预测和决策等经营管理的基本条件，而承保信息也是数据质量的基础部分。
3.加强理赔管控，提升理赔工作水平。赔付是车险经营最大的成本，理赔环节则是最大成本的操控者。在抓好承保“进口关”的前提下，控制好理赔的流程和各环节，防止利益漏损对提升车险盈利至关重要。
（1）加强理赔专业化队伍建设，提升客户服务能力。一是把好队伍的入口关，强化培训。选择高素质人员充实理赔队伍。强化理赔专业技能建设，提高理赔人员的综合素质。实行专业岗位任职资格制，二是完善理赔人员的激励和约束机制，建立健全理赔业绩量化考核体系，提高理赔人员的责任心和工作积极性。三是持续开展理赔人员职业道德教育和和警示教育。
（2）加大车损险查勘定损力度，把好理赔第一关。车险的经营好坏与现场查勘力度有直接关联，提高现场查勘率，加强查勘定损环节时限管理，特别是强化第一现场查勘要求；建立健全理赔后监督机制，定期开展定损复查；加强对异地代查勘案件的授权，车损超出一定数额的案件要派出高级别定损员前往出险地查勘定损。规范定损标准，强化报价和核损管理，坚持能修不换，不能修则换的原则，区分合作与不合作4S店，严格理赔定价标准，努力提高定损的准确性。
（3）加强人伤案件的管理，挤压不合理赔付。近年来人伤案件赔款逐年增大，其中医药费、死亡伤残赔款也是逐年增大，人伤案件的案均赔款居高不下，如何挤压人伤案件的水分是今后理赔工作的重点。一是要成立由理赔部负责人、医疗专家、医疗跟踪人员组成的医疗跟踪、审核小组。对涉及人伤的案件进行跟踪服务，提前介入，对医疗及用药方案、费用标准等与医院进行沟通，并及时告知保户。并要示跟踪人员在第一时间到达医院，询问伤势和伤者的职业及工资收入情况，掌握第一手资料。二是对涉及人身伤残和死亡案件的被抚养人、伤者收入等相关情况进行调查。重点加关注10级伤残的。三是严格按照《道路交通事故受伤人员临床诊疗指南》和基本医疗保险用药范围进行医疗费审核，严格剔除赔案中不合理费用，对医疗专家进行相关考核，提高其工作积极性。（4）增强车险未决赔款管理能力，提高数据准确性。未决赔款的准确于否直接影响到公司的综合赔付率、利润率等指标，直接影响车险经营成果。建立未决赔案长效管理机制，明确专人负责车险未决赔款管理，在保证质量严控风险前提下，及时清理垃圾数据，了解案件进展及时对车险未决赔款进行修正，确保数据的准确性，防止车险未决赔款估损过高或过低而影响车险经营效益。
（5）建立健全风险预警机制，进一步加强对疑似虚假案件的调查，严控通融案件，加大打假防骗的工作力度，提高打击效果。对有疑问的人伤赔案中的户口性质、被抚养人的情况及有明显伤残评定不合理的认真调查，申请重新进行伤残评定。对疑难案件的跟踪和调查取证，要把握好对户籍、行业、伤残评定等真实资料。要加强与交警、经侦、法院、法医等联系与沟通，创造良好的司法环境，确保事故车辆定责、评残、酒后驾驶事故认定等公正性。要积极应对诉讼，提高诉讼案件的胜诉率和满意度。并且，要积极做好代位求偿，最大限度减少公司利益损失。
此外，我们还根据不同客户的特定需求，有针对性地研发了一系列特色车险产品，满足客户差异化的需求。一是“直通车”机动车保险。该产品是专门为电话营销渠道开发的渠道细分型车险产品，定位于分散性直销车险业务，目标客户群是大中城市分散性个人客户，比购买传统渠道的车险产品可享受更多的优惠。二是“尊贵人生”机动车保险。该产品以“尊贵、省心、专业”为核心理念，以全面、优质的服务为主要亮点，是面向追求高品质车险服务的客户开发的客户细分型产品。产品首次引入服务条款，提供“车险管家”专属服务，是我公司通过产品创新实施客户细分，提升服务水平的有益尝试，是创建车险子品牌，提升营销能力的重要探索。
㈥ 保险企业通过哪些措施提高经营效益
1，承保上进行风险管控，降低风险。例如提高高风险单位保费，分保、再保。
2，理赔上降低赔付，严格理赔质量。
3，管理上降低运营成本。