① 基金销售人员的规定有哪些
您好，基金是指为了某种目的而设立的具有一定数量的资金。主要包括信托投资基金、公积金、保险基金、退休基金，各种基金会的基金。那么对于基金销售人员的规定有哪些呢?下面一起来看看吧!
1、基金销售人员从业资格的要求
在证券公司、基金管理公司、基金托管机构、基金销售机构、证券投资咨询机构、证券资信评估机构以及证监会规定的其他从事证券业务的机构从事证券业务的专业人员应当取得证券业协会认可的从业资格。任何从事证券业务的机构都不得聘用未取得执业资格的人员对外开展证券业务。
从事证券业务的专业人员包括：(1)基金管理公司、基金托管机构中从事基金销售、研究分析、投资管理、交易、监察稽核等业务的专业人员和相关业务部门的管理人员;(2)基金销售机构中从事基金宣传、推销、咨询等业务的专业人员和相关业务部门的管理人员。
2、基金销售人员从业资格的取得与管理
(1)基金从业人员资格的取得
基金销售人员须通过参加基金从业人员资格考试取得基金从业资格证，基金从业人员资格考试分为两个科目：《基金法律法规、职业道德与业务规范》与《证券投资基金基础知识》，教材为《证券投资基金》上册与下册，只有两个科目都通过才能取得基金从业资格证。
(2)基金销售从业人员的资格管理
①通过证券业从业资格考试或证券投资基金销售人员从业考试的人员满足一定的条件，可以通过受聘机构向中国证券业协会申请执业证书。
②中国证券业协会建立了从业人员资格管理数据库，对所有取得通过考试和取得执业资格的人员进行资格公示和执业注册登记管理。
③按照中国证券业协会的相关规定，在执业证书年检期间，取得执业证书的人员应当参加规定学时的后续职业培训，以提高从业人员的职业道德和专业素质。
(3)从业人员诚信信息管理
诚信信息记录的包括基本信息、奖励信息、警示信息、处罚处分信息等四方面的内容。
3、基金销售人员行为的合规监管
基金销售人员的行为合规监管按《证券投资基金销售人员执业守则》中的相关条例进行监管。
4、基金销售人员的内部管理
(1)基金销售人员的组织管理
销售人员的组织管理的本质是基金销售机构建立最优的组织结构并对销售人员进行合理化管理，使销售团队与销售机构的定位、战略营销目标协调发展。
(2)基金销售人员的行为监督
对于基金销售人员的行为监督须从其职业素养和职业道德两方面进行严格要求和监督管理。基金销售人员作为专业人员，应当具备从事基金销售活动所必需的证券、金融、财务等专业知识和一定的营销技能，做到严谨务实、勤勉尽责、遵纪守法、诚实守信。
(3)基金销售人员的培训
基金销售人员的培训主要包括：专业知识培训、销售技能培训和法律合规培训。
② 如何对销售人员进行过程管理
作为企业的销售人员来说，在每一年的年底下达次一年度的销售计划时，老板经常会说的一句话是“你只要完成这个目标就行，别的我不管”。我们从这句话里面能感觉到这些老板的什么想法？他们只关注销售的结果，销售工作的过程他们都觉得不是很重要了。这种想法是建立在卖方市场的前提下的，这些老板以前发家的经历造成了他们的这种想法，在现代市场产品多元化，市场竞争日趋激烈的今天，这种想法会带来什么后果呢？ 1、销售人员人浮于事，市场管理和维护工作不到位，销售人员的工作重点就是压货、催款，形成对区域市场的恶性透支，对企业造成不可逆转的恶果； 2、业务员或经销商为了完成销量，将会造成大量的冲流货现象； 3、为了完成销量，将产品低价销售，甚至于出现价格倒挂，到最后这个产品无人肯卖； 4、没有市场信息或市场信息反映不及时，使企业市场营销工作滞后，无法针对竞争情况及时进行调整； 5、…… 总之，只重结果使企业无法掌控到整个营销过程，一个时期某区域良好的销售量也许是因为前面好几个月的勤奋耕耘，而某一时期良好的销量也许带来的是以后很长时间的销量下降。因为销售结果的迟滞性使销售的过程和当时的结果并不一定产生直接联系。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，什么样的过程产生什么样的结果。一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来得很快。 其实对销售人员的进程管理也就是一个如何贯彻执行力的问题，怎么样让企业的战略，战术得到从上到下的执行的问题，如果这是靠所有销售的员的自觉性，那是不现实的，当然是有一些销售人员能够以自己的自觉性进行工作，但是大部分销售人员想的是怎么样少做事，多拿钱。这个问题对于中小企业来说更是重要，因为他们没有钱去养那么多的闲置人员，这些企业只能是“一个萝卜一个坑”，人尽其用。 既然对销售人员的过程管理如此的重要，那么，企业又该如何对销售人员进行过程管理呢？我们可以通过以下几个方面对销售人员的工作过程进行管理： 一、与公司要求相匹配的销售人员是保证执行力的基础。 很多人会说，人员的招聘和销售的过程没有什么关系，这是两回事。也许表面上看起来是对了，但是我们分析一下，如果我们招聘的时候销售人员的素质和公司的要求差别比较大，你觉得他能很好的执行公司的要求吗？比如说我们现在要招一个饮料的业务员，要求有销售经验，而最后招进来的只是一个做过工程机械的人，你说在公司没有相关的培训机制和培训时间的情况下，他能够很好的执行公司的政策吗？对于中小企业来说，找对人做事，比培训人做事更重要，因为企业没有太多的时间和金钱去对销售人员进行培训，找来人，就是应该产生作用的。 二、具体的目标是指导销售人员工作的方向。 按人员分解销售目标，必须让每个销售人员都明确知道自己的销售目标，而不能将以一个团队来划分，如果某一企业在杭州有三个销售人员，那么，销售目标应该具体到每一个人身上，而不都以这个区域统一计算销售目标，避免产生吃大锅饮的现象； 按时间分解销售目标，销售人员不仅要知道自己的销售目标，他们更应该将一个较长时间的销售目标分解到一个较短的时间段内，如将月销售目标分解到周，这样才能在各个短的期限内了自己的目标完成情况，以利于销售人员的工作安排，不至于产生月初没事干，月底干不完的情况； 此外还有按渠道分解、按客户分解等目标分解方式，其目的也是为了让销售人员能够具体到销售目标如何能够实际完成，这是一个持续、稳定的业绩达成，而不是以临时压货为手段的目标达成。 三、细致的工作计划是提高过程管理的必要条件 目标分解只是让销售人员知道要做什么，而工作计划则是销售人员怎么去做。销售人员应该根据分解好的目标制订工作计划，工作计划的目的有两个，一是为了保证销售人员自己的工作如期完成，另一个是为了让管理者了解销售人员在具体时间段内要做什么事，通过对工作计划与工作报表的对比可以看出销售人员的执行力到底怎么样。通常来说，工作计划与实际工作相吻合的销售人员一般执行力都会比较强。 四、适当的工作报表是过程管理的有效工具 对销售人员进行过程管理是不能只是依照个人的感觉，而一定是要使用一些管理工具。目前在快速消费品企业内，大部分深度分销的企业都在使用七定（定人、定区域、定点、定线、定期、定时、定标准），基层销售人员使用一图两表（线路图、客户资料表、进销存记录表），通过七定使基层销售人员的工作内容固定、工作时间固定，每天填写两表使销售人员造假的可能性降低，同时这两表也能为管理者的随时稽查提供便利。 但是对于中小企业来说，公司实力有限，这种需要大量人力投入的深度分销是没有办法可以做到的，所以这种过程管理模式在中上企业内很难得到应用。中小企业的销售人员一般一个人就是管一个地级市，负责区域最小的也是一个县级城市，区域较大，这种完全精细化的管理难以实现。于是一些企业就设计了大量的表格对销售人员进行过程管理，有日报表、周报表、月报表、竞品信息表、库存表、客户资料表等等，变成销售人员大量的工作时间用在填写表单上面，实际的销售工作得不到有效的实施。而且这样大量的表格极容易形式化，通常应用到最后就会变成假表，里面的信息都是销售人员坐在家里想出来的。 所以，我们不能矫枉过正，从一个极端走向另一个极端，管理工具要用到适到好处才能发挥出它最大的效应。中小企业日常用三个表格就可以了：一是客户资料表，第一次拜访时应该详细填写，并在以后的工作中及时更新和补充信息；二是进销存管理表，这张表中应该体现当天拜访的所有客户当天订货情况、上次拜访至这次拜访产品销售情况、现有库存情况，以便企业及时掌握产品销售信息；三是竞争品牌住处表，这张表不需每天填写，一般每周填写一次即可，它能使企业管理层及时了解市场动态，提高市场反应能力。 所有的工具都是为管理服务的，企业处在不同的环境、不同的时期、不同的资源、不同的人力结构，所应用的管理工具都是不同的。对于中小企业而言不，在用这些工具时要考虑到这些工具能不能用、会不会用、好不好用，只有企业销售人员都会用，都能用，并且可以运用这些工具进行检核，这样的工具才是适合的。 五、科学的绩效考核指标是对销售人员过程管理的保障 有工作要求，但没有针对这个工作的考核，这个工作是不可能做好的。寄希望于销售人员的工作自觉性那是不现实的，所以，企业的用什么绩效考核指标对销售人员进行考核直接影响到销售人员的实际工作情况。如果企业只是考核销售人员的销量，那么销售人员一定只是关注这个产品卖了多少，怎么样多压货给经销商，而不会考虑这个销售过程中的销售费用花了多少；如果企业考核销售人员的销量和利润，那么销售人员会考虑销售量和销售费用，而不会考虑销售网点布局…… 销售人员的过程管理不仅仅要考核销售方面的硬指标，企业还应该对一些软指标进行考核，如客户拜访次数，与客户的客情关系等，当然对销售人员每天的工作也同样要进行考核，如销售人员日报表上交及时性，真实性等，通过设制细节考核指标来提高销售人员的工作效率和执行力。 企业在设置考核指标时不能早考虑到指标设制是否合理，同时也应该考虑到指标设制完成后如何考核，能不能考核，考核的标准怎么样。有些企业给销售人员设制了一个铺货率的考核指标，要求销售人员在一段时间内达到百分之几十的铺货率。但是在实际考核过程中这个百分之几十的铺货率怎么算出来却没有考虑到了，于是这个考核指标也是流于形式了。如果企业出现这样的绩效考核指标，那就没有什么考核意义了。所以企业一定要考虑到这个绩效考核的可操作性，这样才能达到绩效考核的目的所在。 六、过程稽查能让管理层对销售人员进行实时监控 虽然我们企业可以从招聘到过程到考核都使用各种工具，各种手段对销售人员进行过程管理，但是“道高一尺，魔高一丈”，销售人员都是上有政策，下有对策。销售人员不是坐在办公室里工作的，不管再怎么严格的管理手段，一定会有人可以从中找到一些漏洞。所以，企业应该对销售人员的工作过程进行实时的过程稽查，让销售人员时刻感觉到背后有一双眼睛在盯着自己，时刻都绷紧工作这根弦。 现在很多企业在用的一种模式是设置销售督导，对销售人员的工作过程进行稽查，加强对销售人员工作过程的管理。但是销售督导通常管理的区域都比较大，对销售人员也难以进行有效的过程管理，这种过程的稽查更重要的是销售人员的直接上级进行，他们对销售人员的工作区域、客户、过程都非常熟悉，这种过程稽核的效果最好。所以，过程稽查应该是以销售人员的直接上级为主，企业的销售督导检核为辅。 通过以上的六个方面的管理手段，企业基本上可以对销售人员进行全方位的过程管理。工作效率也能得到有效的提高。当然，这样做并不是说一定就可以消除销售人员在工作过程中的“混水摸鱼”，但是通这种管理模式企业可以尽可能的降低这种情况发生的概率。作为企业而言，具体在销售过程管理中运用什么手段，这种手段运作到什么程度，要用到哪些工具，这些手段和工具在在具体操作中是否能得到有效的执行，这是需要进行慎重斟酌的。
③ 基金销售人员岗位职责
一、基金销售经理岗位职责
1、机构客户的开拓、维护与服务工作，为机构客户提供固收类基金产品资产配置服务，并协助客户完成交易;
2、撰写投资建议书、策略分析报告、产品说明书等各类型材料，为客户提供持续的产品信息和研究报告;
3、配合基金产品发售，策划和组织各类研讨会等营销活动等。
基金销售主管岗位职责
1、销售管理职位，负责其功能领域内主要目标和计划;
2、制定、参与或协助上层执行相关的政策和制度;
3、负责部门的日常管理工作及部门员工的管理、指导、培训及评估;
4、负责组织的销售运作，包括计划、组织、进度控制和检讨;
5、协助销售总监设置销售目标、销售模式、销售战略、销售预算和奖励计划;
6、建立和管理销售队伍，完成销售目标;
7、从销售和客户需求的角度，对产品的研发提供指导性建议。
二、基金销售岗位职责
1、根据公司的理财产品,制定和实施相应的销售计划，并完成销售目标;
2、负责开发拓展高净值客户,并对客户和渠道进行维护，向客户提供专业投资建议;
3、组织销售人员定期开展业务学习和培训，不断提高销售人员的业务能力;
4、协助公司定期举办金融类相关活动。
5、负责客户的开发和维护;达成基金销售业绩;
6、制定工作计划并快速推进;
7、负责与银行、证券、保险、信托等第三方中介机构或个人建立合作关系、持续服务;
8、负责公司的基金产品的推广;
9、收集并统计市场信息和客户建议，并及时整理信息并反馈给公司，为公司提供合理的建议。
10、制定基金销售方案，明确销售渠道和策略，整理目标客户数据;
11、负责银行、机构、第三方理财、个人大客户的开发和维护，实现基金销售业绩;
12、负责投资者与销售渠道的建立与沟通;负责管理基金产品的售前与售后服务，向投资者提供优质服务;
13、及时掌握行业市场动态，并汇报相关领导;
14、配合公司进行市场宣传、品牌建设等工作。
④ 如何对公司销售科员工进行日常管理
转载以下资料供参考
如何管理销售人员
一、销售要有计划
销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；公司管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。
二、业务员管理要能控制
“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。
三、客户管理要有方
企业对客户管理有方，客户就会有销售热情，会积极地配合厂家的政策，努力销售产品；管理不善，就会导致销售风险。然而，许多企业对客房没有进行有效的管理，结果，企业既无法调动客户的销售热情，也无法有效地控制销售风险。目前，销售过程中普遍存在的问题，如客户对企业不忠诚、窜货现象、应收账款成堆等，都是企业对客户管理不当的结果。
四、信息反馈要及时
信息是企业决策的生命。业务员身处市场一线，最了解市场动向，消费者的需示特点、竞争对手的变化、经销商的要求，这些信息及时地反馈给企业，对决策有着重要的意义，另一方面，销售活动中存在的问题，也要迅速向上级报告，以便管理层及时做出对策。
业务员的工作成果包括两个方面：一是销售额，二是市场信息。对企业的发展而言，销售额不重要，重要的是市场信息。因为销售额是昨天的，是已经实现的，已经变成现实的东西是不可改变的，因此它对企业没意义；有意义的是市场信息，因为它决定着企业明天的销售业绩、明天的市场。然而，许多企业既没有向业务员提出过收集信息的要求，也没有建立一套业务报告系统，以便能够及时收集和反馈信息。
企业销售工作出了问题并不可怕。可怕的是企业不能够及时地发现企业营销活动各个环节中发生的问题，并在管理上做出及时的反馈，使这些问题得以迅速解决而不至于给企业造成重大危害。
五、业绩要有考核
许多企业没有对业务员的销售业绩定期进行考核。企业对销售人员定期进行定量和定性考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。
六、制度要完善
许多企业无系统配套的销售管理制度和与各项销售管理制度相匹配的销售管理政策一个企业的销售工作要想不出大的问题，先决条件是，在企业的销售管理制度上要没有明显的缺陷和遗漏，销售管理制度系统配套、互相制衡，并有相应的销售管理政策与之相匹配。有的企业对违反企业规定，给企业造成重大损失的销售人员，从制度上制定了严厉的处罚规定，但实际上，这些处罚规定无法实施，因为企业没有制定相应的配套制度，致使一些靠吃回扣个人发了财而企业造成巨额无主应收款的业务人员，一旦事发，一走了之，企业在事实上无法对其进行惩处。
很多企业的销售管理制度不配套，好像缺了一块板的“木桶”，盛不住水，其特征是：许多应当受到鼓励的没有受到鼓励，一些应当受到惩处的没有在制度上做出规定；对应该鼓励的行为缺乏制度上的奖励规定，对禁止的行为缺乏相应的处罚制度；该奖励的不能及时兑现，该处罚的无法实际执行。