保险公司渠道管理风险

㈠ 保险公司的渠道管理是什么

保险公司也需要采购，渠道管理就是管理和维护这些供应商的，包括采购内容，采购成本的管理等等。

㈡ 保险公司的风险来自于什么

保险公司的风险很多：保费投资风险，将每年收缴保费进行比例配置到投资渠道中获取利润。
不可抗力风险，例如汶川地震等大型不可抗力造成被保标的超出精算出现概率，导致增加赔付问题。利率风险，金融风险领域的风险有些是适用于保险公司的。经营风险，决策层、管理层出现重大失误造成的风险。骗保风险：投保人伪造被保险人事实，骗取保险公司赔付，例如带病投保，伪造病历理赔等。内部人员风险，内部人员违法操作风险。政策风险，国家、行业重大政策变动等等。

㈢ 保险公司 风险管理与服务满意哪个更重要，请高手帮帮忙啊~

保险公司主要就是了解它里面的结构，了解他的历史和经营状况。因为你要买该公司保险的话，就相当于入股，当然要了解它的经营渠道。
风险管理主要就是关于理财方面的管理和风险转移。我们常说的买保险，实际就是买个平安，买个保障。当然买保障中间就包括理财保障。风险转移主要就是把风险转移到其他能承担该风险的地方或者公司。
服务满意主要就是服务方面，也就是说业务员对你们的服务程度的评价。就好比去餐厅吃饭一样，你觉得他们对你的服务的满意度怎样。
具体的还是看你要中意什么

㈣ 渠道管理中存在哪些问题该如何解决

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理
，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。
(二)渠道冗长造成管理难度加大
应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。
(三)渠道覆盖面过广
厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、三级是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村
。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。
(四)企业对中间商的选择缺乏标准
在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。
(五)企业不能很好的掌控并管理终端
有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在渠道为王的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的资源优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的尚方宝剑了。
(六)忽略渠道的后续管理很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。
(七)盲目自建网络
很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
(八)新产品上市的渠道选择混乱
任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

㈤ 简述保险公司的风险管理规则

简述下保险公司的风险管理规则：

1、全面管理与重点监控相统一的原则。

保险公司应当建立覆盖所有业务流程和操作环节，能够对风险进行持续监控、定期评估和准确预警的全面风险管理体系。

同时要根据公司实际有针对性地实施重点风险监控，及时发现、防范和化解对公司经营有重要影响的风险。

2、独立集中与分工协作相统一的原则。

保险公司应当建立全面评估和集中管理风险的机制，保证风险管理的独立性和客观性。

同时要强化业务单位的风险管理主体职责，在保证风险管理职能部门与业务单位分工明确、密切协作的基础上，使业务发展与风险管理平行推进，实现对风险的过程控制。

3、充分有效与成本控制相统一的原则。

保险公司应当建立与自身经营目标、业务规模、资本实力、管理能力和风险状况相适应的风险管理体系。

同时要合理权衡风险管理成本与效益的关系，合理配置风险管理资源，实现适当成本下的有效风险管理。

(5)保险公司渠道管理风险扩展阅读

保险公司可以设立由相关高级管理人员或者部门负责人组成的综合协调机构，由总经理或者总经理指定的高级管理人员担任负责，风险管理协调机构主要职责如下：

1、研究制定与保险公司发展战略、整体风险承受能力相匹配的风险管理政策和制度。

2、研究制定重大事件、重大决策和重要业务流程的风险评估报告以及重大风险的解决方案。

3、向董事会风险管理委员会和管理层提交年度风险评估报告。

4、指导、协调和监督各职能部门和各业务单位开展风险管理工作。

5、合理确定各类风险限额，组织协调风险管理日常工作，协助各业务部门在风险限额内开展业务，监控风险限额的遵守情况。

㈥ 保险公司渠道销售管理

很好，渠道管理指的是管理和保险公司有合作关系的银行，代售点如机场或火车站等可以代售保险的单位，你需要和负责人接触，提高保险的销售量，和自己当老板一样，不用投资，先期的工作，公司已经给你铺垫好了，需要自己去经营，能学的东西多的是，准备好把自己女人变男人，男人变超人吧，有付出才有收获，你要是能坚持三个月，那么保险行业将是你一生的职业了

㈦ 保险公司风险隐患有哪些应采取哪些措施

保险业快速发展的同时，风险也在不断累积。保险与风险相生相伴，警惕风险、发现风险、管好风险是保险的职责。要履行好职责，保险业应回归保险保障主业，种好自己的责任田，在行业发展和防范风险之间找到平衡点。
保监会近日发出警示，当前保险业存在偿付能力不足风险、流动性风险、公司管控不到位风险和外部传递风险等四大突出风险，防范形势复杂而严峻。
保监会副主席陈文辉表示，保险业正处于退保和满期给付高峰期，将持续面临较大的现金流出压力，少数经营激进的公司存在较大的流动性风险隐患。而个别公司治理失效、管控无力，极易成为风险爆发点。
风险起于乱象。去年以来，个别保险机构片面追求规模和利润，出现非理性举牌、与一致行动人非友好投资、激进经营等问题，严重影响了保险业长期健康发展。究其原因，是其缺乏对金融规律、保险规律和保险资金运用规律的正确认识。
陈文辉认为，一些机构忘记本源、偏离主业，盲目搞多元化、全牌照，热衷于跑马圈地挣快钱，导致主业不主、副业不副，有的甚至种了别人的田，荒了自己的地。还有的甚至通过多种方式规避监管，如果把握不好就会出现大的风险。
从行业发展规律来看，致力于发展保障业务，在市场上精耕细作的保险机构，虽然保费增速不快，但“含金量”更高，后劲儿更足；而个别成立不久的保险机构企图通过销售大量高风险高收益理财型产品迅速做大规模，实现“弯道超车”，从风险管理者变成风险制造者，遭到监管重击，“翻车”在所难免。
还有一些保险机构本末倒置，重投资、轻保障，在人才、制度及运作机制上仍处于基础建设阶段，还难以充分应对不同投资领域中激烈竞争的情况下，只看重收益率，什么都想投，什么都敢保，成为风险的最后接棒者。
有专家表示，保险业走得太快，已到了谨慎防范风险的时候，忽视风险管理能力建设的发展是没有意义的。
对保险业来说，风险保障功能始终是“立业之本”，是其他行业不可代替的重要功能，也是行业价值灵魂所在。保险业的发展不能走捷径，更不能“跑偏”，种好自己的田就是要回归保障主业。

㈧ 保险公司的经营风险及其管理

1. 偿付能力

充足率
偿付能力充足率
偿付能力充足率

2
公司治理、内控和合规性风险指标
公司治理

内部控制

合规性风险指标
公司治理

内部控制

合规性风险指标

3
资金运用

风险指标
（1）预定收益型非寿险投资型产品投资收益充足率

（2）基金和股票市场风险

（3）存款信用风险

（4）债券信用风险

（5）资金运用集中度

（6）违反投资规定情况
（1）资产负债持有期缺口率

（2）投资收益充足率

（3）基金和股票市场风险

（4）存款信用风险

（5）债券信用风险

（6）资金运用集中度

（7）违反投资规定情况

4
业务经营

风险指标
（1）保费增长率

（2）自留保费增长率

（3）应收保费率

（4）未决赔款准备金提取偏差率

（5）再保险人资质

（6）单一危险单位自留责任限额
（1）长期险保费收入增长率

（2）短期险自留保费增长率

（3）标准保费增长率

（4）退保率

（5）保单持续率

（6）准备金充足状况

5
财务风险

指标
（1）产权比率

（2）自留保费资本率

（3）综合成本率

（4）资金运用收益率

（5）速动比率

（6）现金流
（1）产权比率

（2）盈利状况

（3）短期险综合赔付率

（4）现金流测试情况

㈨ 营销渠道风险的分类

营销渠道风险多种多样，从不同的角度可以化分出不同的风险类别。根据渠道风险引发的主体我们可以把渠道风险分为内在型渠道风险和外在型渠道风险。
（一）内在型渠道风险
内在型渠道风险是指渠道的风险是由于制造商或者是渠道的管理者自身的原因所产生的。内在型渠道风险源于企业内部在进行渠道设计、4PS组合、管理等方面的问题。内在型渠道风险有下列几种情况：
1、渠道设计风险
（1）渠道级数风险
对于企业来讲，在进行渠道设计时，首先就要考虑是自建销售渠道还是通过传统的批零销售渠道。企业采取自建渠道，企业会面临两个方面的难题：其一、延伸了自己经营管理的职能，从生产领域向流通领域延伸，企业面临一个渠道管理上的难题；其二、自建渠道需要大量资金支持，这相当于又是企业的一个重大投资，使企业资金营运上面临难题。如果自建渠道收益大于传统销售渠道，那么企业是合算的，否则企业会面临更大的困难。不管结果如何，企业自建渠道也面临一个风险问题。如果企业采用传统的批零销售渠道，那么企业也面临一个选择渠道级数的风险：渠道级数过多，产品价格上升，产品销售量会受到影响；渠道级数过少，企业又难以有效占领市场。
（2）渠道分布风险
渠道分布设计是实现企业整个营销目标的重要一步，渠道布局的混乱与盲目会对整个营销目标的实现带来巨大的风险。渠道的分布关系着企业对市场区域的占领。渠道分布有问题，就会给企业的目标市场占领带来困难。在中国这个幅员辽阔的市场如何进行渠道分布是关系着企业市场战略的一个重要问题，分布不符合中国市场的要求就会产生风险。所以从渠道分布的集中程度出发可以分为集中大规模分销风险和分散分销局部风险。
2、渠道营运成本风险
营销渠道系统运作时，分销成本常常占据着产品最终价格的相当比例，分销成本持续上升带来的风险。事实上，有时分销成本高于企业的制造成本或原材料和零部件成本。分销成本的上升会带来财务、控制等问题，从而引发风险。渠道成本一般包括物流成本、销售机构成本、存货引起的时间成本等。
3、产品带给渠道的风险
（1）产品生命周期产生的渠道风险
由于企业产品在市场上销售存在引入期、成长期、成熟期和衰退期的周期，渠道管理的重点也应该随着产品的不同阶段而有所不同。然而我们很难看到企业会随着产品生命周期的不同阶段对企业做出相应的调整，结果造成中间商的动荡与流失，从而带来渠道风险。例如，在产品引入期的时候企业应该确保有足够的渠道成员，以保证充分的市场覆盖面，确保对渠道成员的供货；而在成熟期却应该特别增强对渠道成员的激励机制，以减少竞争产品的冲击，研究通过改变渠道结构以延长成熟期和培养新的成长期的可能性。
（2）产品线扩展/缩减产生的渠道风险
在营销目标的实现过程中，企业往往会根据市场的变化调整产品的策略。这种对产品线扩展和缩减策略常常通常是企业单方的决策行为，很少考虑企业的渠道成员，造成企业与渠道成员之间的矛盾，引起渠道风险：产品线扩展时，一些渠道成员可能会抱怨由于产品品种过于复杂，增加了他们的仓储及销售成本；当淘汰部分产品时，另一些渠道成员又会抱怨失去了那些依然还有相当客户的产品。
4、价格带给渠道的风险
（1）降价/提价产生的渠道风险
由于降价可能会影响产品的质量信誉，将使中间商对产品犹豫不决；中间商可能会埋怨降价带来的利差下降；中间商可能会对降价而引起的产品存货价值的降低担忧；中间商可能会对竞争对手可能更大幅度地降价而感到威胁……降价对企业的渠道产生直接的风险。
然而，提价同样会给企业带来渠道风险：如果每个渠道经销商能够将企业发起的提价传递给下一个渠道经销商，最终传递到最终用户，提价就不会产生风险。但是当提价不能完全传递下去时，渠道经销商就不得不为此用自己的利差来消化部分或全部提价。这时提价就会变成一个大问题。事实上，降价容易提价难，企业一旦提价，消费者很少会认同企业涨价行为，这反映着渠道中就是产品销售量的直接下降，进而引起中间商的不满，造成渠道危机。
（2）价格控制产生的渠道风险
企业对终端的销售价格一般有两种形式：一是全国统一定价；二是根据各地情况在一定范围内浮动。统一定价，经销商没有定价权，那么对企业来说，在渠道各级保持一定的差价十分重要。一旦这种各级差价被打破，渠道上下成员、平级成员都会陷入冲突之中。此外，由于我国市场的特殊性，企业要保持全国统一定价是非常困难的，渠道成员之间的利益均衡也是难以平衡的，这使得渠道经常面临失衡的风险。企业采取浮动定价，这时候中间商就会要求参与市场的定价或者自行定价。不管是参与定价还是自行定价，中间商的话语权随着实力的增加导致的价格混乱，从而引起渠道风险的可能性也在增加。
5、促销带给渠道的风险
（1）促销不当产生的渠道风险
对于同一个促销活动，企业、中间商以及消费者都有不同的反应。在消费者看来有吸引力的促销，可能在中间商看来却无关紧要，根本不值得投入额外的精力和风险；企业为了获得市场份额或者打击竞争对手，而进行大规模促销，但是中间商没有获得应有利益，甚至还要亏本参与；企业要求中间商提高额外展览空间或者购买显著的陈列位置，造成经销商成本的增加……这些促销活动都会直接或者间接影响到中间商的利益，造成中间商与企业的矛盾，从而带给渠道风险。
（2）压货产生的渠道风险
产品只有真正被消费者消费了，企业的产品才算真正的销售出去了。然而，许多企业把产品大量压在渠道中间。从账面面上看，企业的产品销售出去了，但是实际上呢？产品仍然在中间商的仓库里面。一旦产品没有销售出去，那么中间商肯定会让企业退货或者换货。
这对企业来说，退货换货的成本是高昂的，而且由于退货换货的认定上存在许多的模糊性，造成企业与中间商的矛盾不断增加，从而给渠道带来许多的不确定的因素。
6、销售人员风险
销售人员是企业营销渠道的维护者、管理者，是直接与中间商进行沟通，对企业的销售产生直接影响的人。所以销售人员对于渠道的风险有两个方面：一是由于销售人员自身的素质造成与中间商的沟通不力，或者市场渠道维护不够，或者市场开发不足而影响产品销量等。这些都会给渠道带来风险。二是由于销售人员的职业道德素质而给企业带来渠道风险。例如勾结中间商进行窜货。
7、渠道调整风险
一个企业渠道的建立是一个从最初的不适应市场到逐步适应市场，然后慢慢成熟，建立一个规范的营销渠道。许多企业到这个时候就认为我的渠道已经建好了。但实际上，如果我们在渠道模式成熟之后不对渠道进行持续的优化调整改进，那么企业的渠道就会面临日趋僵化的危险。这个时候，我们就不得不对渠道进行调整。例如进行渠道的扁平优化。在这个优化过程中，对内会涉及渠道内部许多利益上的冲突；对外对中间商商的优化也会引起中间商的反对甚至对抗。不管这种调整是主动为之还是被动为之，渠道的每一次调整都是一次风险。
（二）外在型渠道风险
外在型渠道风险是指由企业外部的因素（中间商、竞争对手、环境等）引发的渠道风险。外在型渠道风险源于中间商、竞争对手等外在的渠道主体带给企业的渠道风险。它一般有下列几种情况：
1、中间商风险
（1）超级终端风险
零售终端实力的壮大给生产商带来了极大的风险。在营销渠道的转变过程中，一些巨型零售商（如沃尔玛、家乐福）已经引起人们特别的重视。在这个转变过程中，终端的功能角色已经发生了变化，这种变化对于企业而言，破坏了企业原有分销结构设计功能的分配，从而给企业营销渠道带来了一系列的风险。这些强有力的零售商占据着他们经营的商品范围很大的市场份额，因而他们控制市场分销渠道。从企业的角度来看，这些强有力的零售商扮演了消费市场“把门人”的角色。作为一个把门人，他们为客户扮演采购代理角色，而不是为其供应商（生产商）扮演销售代理的角色。零售商更多的是供应驱动者而不是市场驱动者。他们大多数采取低毛利/低价格的方式来运营，向供货的制造商提出强硬需求（如进场费），这也给企业带来渠道风险。
（2）中间商的选择风险
中间商是企业渠道中的主体，是实现企业营销目标的关键所在。因此，选择适宜的中间商对企业来讲极为重要。如果中间商跟企业目标一致，那么对企业开拓市场、占领市场、提高市场占有率是有极大帮助的。但是，在实际当中，中间商也是一个独立的经济实体，它的经营目标要与企业的经营目标相一致是很难的，甚至根本就是南辕北辙。因此，企业在选择中间商的时候，就面临着风险：选择正确，企业获益；选择错误，企业受损。
（3）中间商信用风险
中间商信用风险主要反映在企业的应收帐款上。应收帐款主要是指企业不能按约从分销商处及时地收回货款而产生的货款被占用、损失等。应收帐款是由于赊销的销售方式产生的。赊销可能是企业贪功冒进造成的，但很多时候是不得已而为之。在这种不得已赊销的销售方式下，对中间商的信用评审有为关键。但是在现实中，一方面企业有时候明知中间商信用不好，但是为了达到销售目标而有意无意忽视信用风险；另一方面一些中间商有意拖欠货款，以货款作为与企业谈判的筹码，有时候甚至就是耍赖不给。这些问题都会给企业带来渠道上的风险。
2、窜货风险
窜货在现实中非常普遍，也是企业销售渠道中一个很大的问题。所谓窜货，又叫冲货或者倒货，或者是越区域销售，就是由于销售渠道成员受利益驱动，使其所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的一种现象。按窜货的不同动机目的和窜货对市场的不同影响，可以将窜货分为恶性窜货、自然窜货和良性窜货等三类。
（1）恶性窜货
恶性窜货是指为了获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。经销商向辖区以外倾销产品最常用的方法是降价销售，主要是低于厂家规定的价格向非辖区销货。恶性窜货给企业造成的危害是巨大的，它扰乱了企业整个销售渠道的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃经销该企业的产品。
（2）自然窜货
自然性窜货是指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。这种窜货在市场上是不可避免的，只要有市场的分割就会有此类窜货。它主要表现为相邻辖区的边界附近相互窜货，或者在流通型市场上，产品随着物流走向而倾销到其他地区。这种形式的窜货如果量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响其他经销商的积极性，严重时可发展为经销商之间的恶性窜货。
（3）良性窜货
良性窜货是指企业在市场开发初期，有意或无意地选择了流通型较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或者空白市场的现象。在市场开发的初期，良性窜货对企业是有好处的。但是在实际操作中还是要小心，否则对以后渠道完善还是一个风险。
窜货特别是恶性窜货引起的渠道混乱会造成三个方面的问题：一是渠道价格混乱；二是经销商之间的关系恶化；三是企业与窜货经销商之间的矛盾增加。这些问题都会增加企业销售渠道的管理风险。
3、竞争对手带来的风险
渠道是各个企业必争之地，也是各个企业短兵相接的战场。竞争对手带给企业的渠道风险不亚于中间商带给渠道的风险，而我们许多企业对此却很忽视。竞争对手也有一个销售渠道，它针对渠道所作的决策有意或无意都会给企业渠道来带风险。例如竞争对手物流效率提高，对中间商的物流支持加强，如果企业不能及时跟进，那么很有可能使自己的中间商偏向或者转向竞争对手。在现实中，我们一般看到竞争对手给企业的渠道风险有：通过利益诱使企业的中间商叛离企业；有意购买企业的产品进行窜货，打乱企业的市场秩序；有针对性地在一些陈列、展位上与企业展开争夺；拉拢腐蚀企业的销售人员等等。
4、环境风险
营销渠道不可能存在于真空中，他们必须在不断变化的外部环境中运作，而这些外部环境又时时影响着营销渠道管理，从而给企业的渠道营销决策带来风险。因此有必要事先了解影响营销渠道系统的环境因素。这个系统的环境包括经济环境（衰退、通货膨胀、通货紧缩和其他经济问题）、竞争环境、社会文化环境、技术环境和法律环境。这个系统中的任何一个环境因素的变化都会给企业不确定的风险。
5、网络渠道风险
互联网的兴起对于传统销售渠道是一个不小的冲击，也给传统渠道带来风险。这个风险有两个方面：其一，企业如果没有采用网络渠道，那么对企业来讲，网络渠道对企业是一个诱惑。利用网络渠道是企业今后销售渠道的一个必然趋势，企业是否采用、什么时候采用这都是很大问题。采用网络渠道，那么传统渠道如何与网络渠道和睦共存而不冲突；如果不采用，那么企业又应该如何面对网络营销。其二，如果企业已经采用了网络渠道，那么企业又该如何处理网络渠道与传统渠道之间的平衡关系。不管怎么样，网络的兴起对企业来讲都是一个很大的渠道风险。