保險公司個人績效面談不足

Ⅰ 績效面談中如何談員工存在的問題

在跟蹤輔導績效面談過程中發現，有時候，在談到員工績效中存在的問題的時候，不是很深入，沒有找到問題的本質就放過了，改進措施沒有溝通充分就放過了，沒有明確責任人和完成時間就放過了，失去了很多改善的機會，下面是盛高咨詢關於這個問題的建議： 1、這個工作中存在的根本問題是什麼？請具體談一下； 2、這個問題給你本人的工作、部門工作、公司的工作造成了哪些影響？ 3、造成這個問題的深層次原因是什麼？當下屬回答一個原因的時候，追問一個為什麼，一般五個為什麼可以找到根本性原因，解決這個問題可以發揮杠桿效應；（關於五個為什麼的好處見下面的故事） 4、你打斷採取什麼措施來改進這個工作，請談一下具體的工作思路、方法、步驟，誰來負責，什麼時間完成？ 5、針對這些問題，你需要我提供哪些支持和幫助？ 提醒：問題、影響、原因分析、改進措施等方面達成共識很重要！ 經典績效故事：關上你的窗簾 據說美國華盛頓廣場有名的傑弗遜紀念大廈，因年深日久，牆面出現裂紋。為能保護好這幢大廈，有關專家進行了專門研討。 最初大家認為損害建築物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進一步研究，卻發現對牆體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗牆壁所含的清潔劑對建築物有酸蝕作用。而每天為什麼要沖洗牆壁呢？是因為牆壁上每天都有大量的鳥糞。為什麼會有那麼多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子。為什麼會有那麼多燕子呢？因為牆上有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什麼會有那麼多蜘蛛呢？因為大廈四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什麼有這么多飛蟲？因為飛蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什麼這里最適宜飛蟲繁殖？因為這里工作的人喜歡享受，總是開著的窗戶享受充足的陽光，由於陽光的照射，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發現解決的辦法很簡單，只要關上整幢大廈的窗簾。此前專家們設計的一套套復雜而又詳盡的維護方案也就成了一紙空文。 點評：遇到問題，多問幾個為什麼，不要輕易放走有價值的答案。 彼得聖吉在《第五項修煉》里提到，問題的解決方案既有「根本解」，也有「症狀解」，「症狀解」能迅速消除問題的症狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。「根本解」是根本的解決方式，只有通過系統思考，看到問題的整體，才能發現「根本解」。 我們處理績效問題，若能透過重重迷霧，系統思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如傑弗遜大廈出現的裂紋，只要關上窗簾就能節省幾百萬美元的維修費用，這是那些專家始料不及的。

Ⅱ 績效面談怎麼寫

績效面談寫作方法：

1、做好充分准備：搜集各種相關的績效資料；職位說明書；將被評價者的實際工作績效與績效標准對比；審查被評價者原來的績效評價檔案。

2、讓雇員做好充分准備：提前一周自我審查；通讀自己的職位說明書；分析自己存在的問題；搜集整理需要提出的問題和意見；

3、選擇一個合的地點和時間：辦公室事務類和維護類這類低層次雇員不超過1個小時；管理類雇員2-3小時。確保面談地點的封閉性，避免打擾。

(2)保險公司個人績效面談不足擴展閱讀：

談話要點：

（1）談話要直接而具體：以客觀的工作數據來進行交談，如缺勤、遲到、質量記錄、檢查報告、殘次品或廢品率、訂單處理、生產率記錄、原材料的使用和消耗、任務或計劃的按時完成情況、成本控制或降低程度、差錯數量、相對於預算的實際成本開支、顧客投訴等。

（2）不要指責雇員：不要說你提交報告的速度太慢了，而應當試圖將雇員的實際績效與績效標准比較，說這些報告通常應當在10天內遞交上來；類似地，也不要將雇員個人的工作績效與他人的工作績效進行對比，如他比你遞交報告的速度要快得多之類。

（3）要鼓勵雇員多說話：應注意適當停頓下來，聽聽雇員在說什麼；多提一些開放性問題，比如你覺得我們應當採取什麼行動才能改善當前的這種狀況？還可以使用一些鼓勵的話，如」請繼續說下去」或＂請告訴我一些更多的事情」等。

最後還可以將雇員所表述的最後一點作為一個問題提出來，比如，「你認為己實在無法完成這項工作，是這樣嗎？」

（4）不要繞彎子：盡管不能指責員I，但是卻必須確保雇員在面談結束時能明白他所做的事情哪些是對的，哪些是錯的？

方法：舉個具體的例子來說明你的觀點；確信他們能夠真的理解；結束面談離開之前，你們應當能夠就如何對工作加以改善以及何時改善達成共識。最後制定一個行動計劃，指明行動的步驟以及預期達到的效果。

Ⅲ 如何進行年終績效面談

1、傾聽技巧
1) 恰當而肯定的面部表情。每一位下級在進行第一次績效面談前都會抱有美好的想像，寄希望上級能夠幫助自己解決更多的問題或提供更多的指導和幫助。在面對下級闡述自己的工作時，給予恰當而肯定的面部表情，對下級提出的觀點用點頭表示贊同，都會幫助下級建立信心，提高面談的積極性，也會讓下級把平時不願意說的話都有勇氣說出來。
2) 避免出現隱含消極情緒的動作。
3) 自然開放的姿態。下級在與上級進行一對一溝通時，總會有緊張情緒，也會情不自禁地揣摩上級的想法，而上級放鬆自然的表現會幫助下級減輕緊張情緒。
4) 不隨意打斷下屬。
2、評價技術
1) 多問少講：80/20法則。在整個績效面談過程中，下級的表述時間佔到80%，上級表述的時間佔到20%，而這20%的時間里更多的還是對下級的提問。這正如上帝在創造人類的時候，給了人類一張嘴、兩只耳朵，就是為了讓人類多聽少說。上級的少說多聽，能讓上級充分了解下級的想法，便於上級幫助下級解決問題。
2) 溝通的中心放在我們。在績效面談的過程中，我們盡量避免使用「你」、「我」，而更多地使用「我們」。這種說法，實際上是上級降低了自己的身價，表明自己和下級是在一條戰線上，增進了上下級之間的親近感，也減輕了上下級之間的緊張情緒。
3) 對評價結果進行描述而不是判斷。描述與判斷的本質區別是，描述只說明事實，而判斷是對事實下的結論。我們在績效面談中，只需對下級的工作事實進行描述，並就事實中反映的優點和不足進行分析，而不是簡單地只對下級進行「好」或「不好」的判斷，這種判斷對於下級來講毫無意義，也會使下級認為上級不能幫助自己解決問題，容易對以後的績效面談產生抵觸情緒。
4) 評價應具體。在對下級進行評價時，一定要具體、明確，對於下級表現出的優點和不足，尤其是缺點要進行深入分析。如果上級只是潦草地對下級列舉一些優點和不足，不足以讓下級深刻理解績效面談的意義所在，對於下級改進不足的方面也難以起到有效作用。
5) 評價時既要指出進步又要指出不足。在績效面談中，如果只講優點不談不足，容易讓下級產生自滿情緒，不利於對不足方面的改進；相反如果只講不足不談優點，容易讓下級產生消極情緒，破罐破摔，也不利於對不足方面的改進。因此，在面談中可以採用先揚後抑再揚的方式進行，即先和下級談優點，再談缺點，最後作為鼓勵再談期望。這種方式，可以讓下級較輕松自然地接受自己的不足和上級提供的建議，便於下級有足夠的信心和激情去不斷地主動提升自我。
6) 應側重思想、經驗的分享，而不是指手畫腳的訓導。在績效面談中，應把溝通的重點放在思想和經驗的分享上，培養下級獨立處理問題的能力，引導下級自己形成正確的工作思路，而不是直接告訴下級應該怎麼做。我認為在工作目標和工作標准明確的情況下，對於有一定工作能力和工作思路的下級來講，可以讓他們獨立工作，只有在下級提出需求時再提供一定的協助。很多好的工作思路和方法都是在這種情況下產生的，正如一句名言說到：如果你有一個蘋果，我有一個蘋果，我們交換後還是每人只有一個蘋果；如果你有一種思想，我有一種思想，我們交換後每人就會有兩種思想。這正說明了引導與靈活的重要性。
在了解了績效面談的禁忌之後，接下來我們再來說說如何能夠做好績效面談，在績效面談中我們還應該注意什麼以及績效面談的談話流程。
1、提前1-2天通知下屬績效面談的時間。
2、對績效結果進描述而不是判斷，要具體不要籠統。
3、選擇合適的開場白，以寬松的氛圍開始績效面談，讓下屬先介紹上月績效表現情況，總結歸納成功方法和失敗的原因。
4、上級以傾聽為主，盡量不打斷下屬發言，並做好記錄，待下屬說完後上級再進行分析評價，評價要從正反兩方面進行，正面評價的同時指出不足。正面評價要真誠、具體、有建設性，指出績效表現優異的地方，再指出不足之處；反面評價要客觀准確；在評價過程中避免使用極端化字眼。
5、雙方共同尋找和分析未達成績效的原因，並有針對性找出改進措施和方法。
6、結合績效分析的結果和部門/班組下一考核周期工作目標，擬定下屬未來績效目標，確定挑戰性指標和日常性指標、衡量標准、考核標准。
7、明確績效改進中需要的資源和支持，管理人員取得下屬績效承諾。
8、面談結束時在本月績效考核表上簽字確認考評結果，同時管理人員為下屬工作進行鼓勵、打氣，提出自己的期望，幫助增強完成工作、提升績效的信心。
9、整個面談過程中管理人員應對重點事項做好記錄，以便下一步跟蹤、驗證和管理。
績效面談後的工作。
1、針對下屬存在的不足並制定改進計劃的，定期或定時驗證改進效果。績效面談的重點是對優點的延續和對不足的改善。這裡面的不足，是上下級雙方經過確認後的不足，對於改進計劃也是需要上下級共同商議確定，因為只有下級認可的東西才有可能被執行。當然，還有一句話是這么說的：下級只做上級檢查的工作。因此，盡管上下級在極其和諧的氣氛下，共同認可了不足和改進計劃，但是如果沒有上級的跟蹤檢查，再好的改進計劃也會落空。為此，上下級雙方在制定改進計劃時要附上明確的排期，上級在節點上要進行及時的檢查，這樣做是告訴你的下級你對改進計劃足夠重視，進而說明你對他同樣很重視。
2、對於下屬普遍存在的問題，及時組織集中培訓或交流。如果你的下屬普遍存在同樣的問題，如不知如何做計劃、總結，整體的工作思路存在問題等，可以把下級組織在一起進行交流、溝通或者培訓，以做出整體改進，從時間上講，這種整體的溝通要及時，最好安排在績效面談結束後的一周之內。
3、對於階段工作表現最差的下屬要持續注意觀察，及時提供支持和幫助。對於一貫表現較差、改進不明顯的員工，可以選擇為其調整崗位。也許目前的崗位並不適合他，可以調整到另一個崗位上再做觀察；還有一種情況是以前一貫表現較好，只是在某一階段表現較差，上級應給予一定的關注，可能是在家庭或其他方面遇到了什麼問題，從而影響了工作。作為上級應及時了解情況，在能力范圍之內給予最大限度的解決，調整下級的工作狀態。對於觀察來講，是要有持續性的，「三天打魚兩天曬網」式的觀察，容易讓下級產生懈怠，不利於改進的持續執行。
總的來說，績效面談的重點在於幫助下屬解決問題，任何不能幫助下屬解決問題的行為、態度、方式，對於下級來講都是在浪費時間，也會使下級對上級產生不信任感，影響後期的績效面談，久而久之績效面談成為了一種形式，績效管理工作也難逃形式主義的厄運。績效面談是績效考核工作的最後一環也是最重要的一環，同時這也是PDCA循環的開始一環。

Ⅳ 績效主管在績效輔導面談中面臨的主要問題和困難是什麼

轉載以下資料供參考

績效面談存在的問題
1.管理者不喜歡 進行這樣的面談意味著一本正經地坐在桌子後面歷數下屬的不是，這不會是一個讓人愉快的過程。而且在這個過程中存在很多的不確定性，例如：如果員工在面談當中情緒失控怎麼辦，等等。這都會對管理者造成很大的心理壓力。 2. 員工不喜歡 原因很簡單，不管對方出於什麼目的，被人指出自己的不足之處，特別是那些將會影響薪酬、晉升和其它方面的事情時，絕大多數人都會存在抵觸情緒。 因此，當員工出現不良績效時，管理者經常拖延採取糾正行動。然而，這會損害到團隊、管理者和組織。不良績效的時間越長，糾正起來越困難，管理者應該在員工出現不良績效的第一時間開展績效面談，討論解決方法。

績效面談前的准備
1.面談者應做的准備
確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程序。計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。
2.員工應該做的准備
填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

績效面談的實施
1.創造良好的面談氛圍
主管要服裝整潔、態度和藹，與員工面談座位的安置以斜對或並肩為好。在員工到來時要先握手、再微笑讓座、然後遞上一杯熱茶，接下來關閉自己的手機，同時要補充說明電話太多會影響面談，這樣員工也會主動關閉自己的手機，為面談做好了免打擾的准備，通過這一互動過程，拉近了主管與員工的距離。面談開始用兩分鍾做鋪墊以贊揚和鼓勵的話題打開局面，這樣可以提高彼此之間的信任度，營造出一種輕松、熱情、愉快而友好的面談氛圍。
2.控制好面談過程及時間
(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮；(2)進行績效考核結果溝通：與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果；(3)肯定員工的優點：按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺；(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果；(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主觀與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談，應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。
3.掌握好面談原則
建立並維護彼此之間信任的原則；注意全身心地傾聽，鼓勵員工多說多談的原則；避免對立和沖突的原則；放眼於未來而非過去的原則；集中在績效方面而非其它特徵的原則。
4.運用好面談技巧
要坦誠相見，把考核結果展示在員工面前，不要遮掩；允許員工提反對及不同意見，要認真對待；將面談過程升華為激勵員工，提高員工認知自己及增進改進動力的過程；面談時不要因為自己是管理者而怕承認錯誤，承擔責任。 成功的面談可以為績效管理劃上一個完美的句號，達到績效管理的目的，對實現組織目標起到積極的推進作用。反之，就失去了績效考核的意義，無法實現人力資源管理的最終目的，甚至阻礙組織目標的實現。我們現在大部分企業的績效管理還是浮在表面，也僅僅是主管打分，下屬確認，沒有形成真正的主管與員工間的反饋溝通。企業應加強各級管理者對人力資源相關管理知識的進一步地學習從思想上，行動上將員工和管理者放在平等的地位進行面談溝通，使績效面談發揮真正的意義，起到應有的作用。

績效面談的注意事項
1、真誠
真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是「套近乎」，扯關系，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。只有這樣，員工才會把你的表揚和建議當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要「值錢」，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。
2、具體
在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：「小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意，結構很清晰，邏輯很嚴謹，體現了你的文字水平和理解能力。」
3、建設性
管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。

績效面談的內容
績效面談的內容應圍繞員工上一個績效周期的工作開展，一般包括四個方面的內容。
第一，談工作業績。
工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。
第二，談行為表現。
除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。
第三，談改進措施。
績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。
第四，談新的目標。
績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

績效面談的技巧
技巧一：選擇一個安靜的環境績效。面談的環境非常重要，因為環境會影響一個人的心情，在面談中讓下屬保持輕松的心情非常重要。選擇面談的環境一般要注意幾點：第一，噪音一定要小，盡量不要受外界環境的干擾，面談雙方一定要將手機關閉：第二，最好不要在辦公室裡面談，以免受其他人員干擾，打斷正常的面談：第三，面談時最好不要有第三者在場。 技巧二：營造彼此信任的氛圍。信任是溝通的基礎，績效面談實際上是上下級之間就績效達成情況的一次溝通，所以，同樣需要在面談雙方之間營造信任的氛圍。信任的氛圍可以讓下屬感覺到溫暖和友善，這樣下屬就可以更加自由地發表自己的看法。信任首先來自平等，所以，在面談中雙方盡量不要隔著桌子對坐，利用一個圓型的會議桌更容易拉近與下屬的距離：信任還來自尊重，當下屬發表意見時，主管要耐心地傾聽，不要隨便打斷，更不要武斷地指責。 技巧三：明確績效面談的目的。在開始進行績效面談時，主管就應該向下屬明確面談的目的，以便下屬能夠清楚面談的意義以及面談的內容。在闡述面談的目的時，主管應盡可能使用比較積極的語言，比如，「我們今天面談的主要目的是討論如何更好地改善績效，並且在以後的工作中需要我提供什麼指導，以便我們能夠共同完成目標」。 技巧四：鼓勵下屬充分參與。一次成功的績效面談是互動式的面談，在面談過程中雙方應進行有效的互動溝通。主管應避免填鴨式的說服，即使對下屬工作有不滿意的地方，仍需要耐心傾聽下屬內心的真正想法。如果下屬是一個非常善於表達的人，就盡量允許他把問題充分暴露出來。如果下屬不愛說話，就給他勇氣，多一些鼓勵，同時盡量用一些具體的問題來引導下屬多發表看法。 技巧五：關注績效和行為，而非個性。在面談中要堅持「對事不對人」的原則，下屬可能在某些個性方面有欠缺，但在績效面談中主管應重點關注下屬的績效表現，如果下屬個性方面的欠缺和工作無關，則盡量不要發表意見。 技巧六：以事實為依據。如果主管發現下屬在某些方面的績效表現不好時，盡量收集相關信息資料，並結合具體的事實指出下屬的不足，這樣不僅可以讓下屬心服口服，更能讓下屬明白業績不佳的原因，有利於更好地改進工作。以事實為依據要求主管平時要注意觀察下屬的行為表現，並能夠養成隨時記錄的習慣，從而為績效面談提供充實的信息。 技巧七：避免使用極端化字眼。如果下屬的業績表現欠佳，一些主管在和下屬面談時容易情緒化，甚至使用一些非常極端化的字眼，極端化字眼包括「總是、從來、從不、完全、極差、太差、決不、從未、絕對」等語氣強烈的詞語。比如：「你對工作總是不盡心，總是馬馬虎虎」：「你這個季度的業績太差了，簡直是一塌糊塗」：」你從未讓我滿意過，照這樣下去，在公司絕對沒有任何發展前途」等。極端化字眼用於對否定結果的描述中時，一方面下屬認為主管對自己的工作評價缺乏公平性與合理性，從而會增加不滿情緒；另一方面，下屬受到打擊，會感到心灰意冷，並懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。因此，主管在面談時必須杜絕使用這些字眼，多使用中性字眼，而且還要注意用相對緩和的語氣。 技巧八：靈活運用肢體語言。肢體語言在溝通中也發揮著重要的作用，主管可以靈活運用肢體語言為雙方的溝通營造信任的氛圍。一是身體姿勢的選擇。如果主管坐在沙發上，不要陷得太深或身體過於後傾，否則會使員工產生被輕視的感覺，也不要正襟危坐，以免使員工過分緊張。二是注視方法的選擇。面談時，主管不應長時間凝視員工的眼睛，也不應目光游移不定，這些都會給員工造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區域作為注視范圍，進行散點柔視，不僅使員工對主管增加親切感，而且也能促使員工認真聆聽評價結果。 技巧九：以積極的方式結束面談。面談結束時，主管應該讓下屬樹立起進一步把工作做好的信心。同時，要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導性的建議。這就要求主管在面談結束時使用一些技巧，用積極的方式結束面談。比如，可以充滿熱情地和員工握手，並真誠地說「我感覺今天的溝通非常好，也謝謝你以前所做出的成績，希望將來你能夠更加努力地工作，如果需要我提供指導，我將全力幫助你」。 以上三個方面是主管在進行績效面談時應該掌握的，但是，提高績效面談的技巧也決不是一朝一夕的事情，主管應該結合每次面談中出現的情況，及時進行總結，從而不斷提高面談的技能。結合我自己的經驗，主管在面談結束後應立即評估績效面談的效果，以便改進面談過程中出現的各種問題。

Ⅳ 績效面談為什麼失敗

績效面談是整個績效管理過程中的核心環節，是績效反饋環節的重要手段之一。績效面談工作的失敗與否直接關繫到績效管理體系能否良性運行，績效改善的目標能否真正實現。對於許多已經導入績效管理理念，並初步建立起績效管理體系的企業來說，如何做好績效面談是頗為重要的。但是在績效管理的實踐中，績效面談卻常常以失敗告終，績效面談為什麼會以失敗告終，怎麼才能避免績效面談的失敗?本文由人力資源專家——華恆智信分析員結合案例，為我們分析績效面談失敗的原因及其改進。

先來看看下面兩個失敗的案例：你們企業中槍了嗎?

案例一：

人物：劉經理，小張。

劉經理：小張，有時間嗎?

小張：什麼事情，頭?

劉經理：想和你談談，關於你年終績效的事情。

小張：現在?要多長時間?

劉經理：恩……就一小會，我9點還有個重要的會議。哎，你也知道，年終大家都很忙我也不想浪費你的時間。可是HR部門總給我們添麻煩。

小張：……

劉經理：那我們就開始吧。

(於是小張就在劉經理放滿文件的辦公桌的對面，不知所措地坐了下來)

劉經理：小張，今年你的業績總的來說還過得去，但和其他同事比起來還差了許多，但你是我的老部下了，我還是很了解你的，所以我給你的綜合評價是3分，怎麼樣?

小張：頭，今年的很多事情你都知道的，我認為我自己還是做的不錯的呀，年初安排到我手裡的任務我都完成了呀，另外我還幫助其他的同事很多的工作……

劉經理：年初是年初，你也知道公司現在的發展速度，在半年前部門就接到新的市場任務，我也對大家做了宣布的，結果到了年底，我們的新任務還差一大截沒完成，我的壓力也很重啊!

小張：可是你也並沒有因此調整我們的目標啊?!

秘書直接走進來說，「劉經理，大家都在會議室里等你呢!」

劉經理：好了好了，小張，寫目標計劃什麼的都是HR部門要求的，他們哪裡懂公司的業務!現在我們都是計劃趕不上變化，他們只是要求你的表格填的完整好看，而且，他們還對每個部門分派了指標。大家都不容易，你的工資也不錯，你看小王，他的基本工資比你低，工作卻比你做的好，所以我想你心理應該平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我會讓你滿意的。好了，我現在很忙，下次我們再聊。

小張：可是頭，去年年底評估的時候……

劉經理沒有理會小張，匆匆和秘書離開了自己的辦公室。

分析：

上面的案例顯然是一次失敗的績效面談。你們的企業是不是也出現過類似的狀況呢?那麼，為什麼績效面談失敗了呢?

第一，管理者不重視績效考評。

就如同劉經理表示的那樣「HR部門總給我們填麻煩!」一方面，企業的管理者對人力資源管理不重視是當下中國企業的常態。其實，企業是有不同的人員組成的，人力資源管理是確保企業高效運轉的重要保障，是非常重要的。但是，正是由於企業管理者沒有意識到這一點，反而覺得做績效考核之類的行為是HR給自己添加了無用的工作，進而消極對待，造成當下企業中人力資源部門的尷尬處境。另一方面，也正是由於管理者對績效管理、對績效考評不重視，進而發揮不了績效管理的作用，更無法引起領導的重視，從而形成惡性循環，最終讓績效考評淪為「雞肋」一般。

第二，管理者沒有做好充足的准備。

在績效面談之前，管理者應該做好如下事情：1、確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工;2、選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷，場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室;3、准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性;4、擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。

很明顯，案例中的劉經理只是在當天臨時通知，而且留出來的時間也幾乎沒有，無法做到深入溝通並發現問題。准備十分不充分，辦公桌上海堆滿了文件，讓人沒有這是一次很正式溝通的感覺。

第三，缺乏績效改進建議。

劉經理只一味地針對小張不足之處進行提醒，卻沒有進一步制定績效改進的建議。如此，員工明白了自己的問題，卻依然沒有方向進行改進，實現不了績效反饋的對工作改進的作用。

第四，缺乏激勵。

其實，可見小張在工作上還是有許多值得誇獎的地方，但是劉經理卻沒有正面而直接進行鼓勵。這勢必引起小張不滿的情緒。

第五，沒有就績效考評結果打成一致。

當劉經理給小張評分3分是，小張並不滿意，覺得這個分數給低了。但是，劉經理卻是自己說了算的態度，不理會小張，也不聽小張對自己的辯護。雙方沒有達成一致的內容，也導致了績效的不公正情況出現，帶來了這次失敗的績效面談。

案例二：

人物：劉總，某製造型企業人力資源總監;

工林：某製造型企業人力資源部部長助理，負責績效薪酬和培訓工作

劉總：(匆匆尋找，自言自語)「工林剛才還在啊，你們有沒有看到?(打電話)喂，工林啊?在哪裡?到我辦公室來下，有個急事，趕快過來。」

工林：(匆匆趕來)「劉總，什麼事情這么著急?我這里很忙，這個月的培訓計劃有點調整，正和A事業部孫總溝通呢」。

劉總：「那個事情先別著急，先坐，工作溝通嘛，緩緩沒事，我這邊上個月的考核截止時間快到了，這個工作是我們部門負責組織的，自己要是沒按時完成，怎麼去催其他部門呢，你說是吧?"

工林：「考核嘛!我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好。」(工林一副無所謂的態度)

劉總：「你的工作好壞我心裡有數，但程序也要走一下嘛!你先把上個月的工作談一下吧。」

工林(瞪眼):「我不是己經把上個月的工作總結交給你了嗎?"

劉總(驚訝):「是嗎?我怎麼沒記得，我找找看。(劉總在一堆文件翻找)。哦，你的這個工作總結寫得太簡單了，你還是講講吧!"

工林：「我也沒做准備，(稍微猶豫)我用一下這個吧。(從劉總手中拿過工作總結，開始講),2009年12月在公司領導的支持和幫助下，我基本上完成了預定的即工指標，工作總結上有數據，也有相關說明，你自己看吧，至於關鍵行為指標和臨時任務指標，我的工

作做了很多，也很忙，失誤也是有的，主要是因為本人思想上不重視、工作能力有限。這個月我准備繼續努力、發揚成績、改進缺點，爭取不斷改善。(作無辜狀)唉，劉總，反正我的工作你也是知道的，我也不多說了。」

劉總：「工林，你的工作我心裡有數的，你的成績我也看得到，但是，你的缺點也有很多。比如說，上次去A事業部開會的時候，孫總就反映上個月的培訓計劃到現在還沒有收到，由於沒有培訓計劃，A事業部不知道該做哪些培訓，所以上個月的培訓一個也沒做，這是你的責任吧?"

工林(作氣憤狀):「那個事情我和你也解釋過了，我是太忙了給忘記了，我又不是故意的，這你也知道的，我手頭那麼多工作，一時忙不過來，忘記了也是能理解的吧?我下次記住就是了，在以後的工作中多加註意，不會再犯這樣的錯誤了。」

劉總：(點頭)「反正類似的事情以後你要注意，我以後不想再次聽到這樣的理由，好嗎?還有，崗位說明書上規定，你有一條很重要的職責是組織實施績效管理制度。這個工作主要是由績效薪酬專員做，但你作為部長助理，有責任督促績效薪酬把這個事情做好，但是最近績效考核的工作開展得很不好，很多部門的考核不能按時完成，考核結果也不能及時禮總，績效分析做得也很馬虎，這是你的責任吧?"(語氣加重)

工林：「最近績效考核工作是開展得不好，這又不是我一個人的責任，是各個部門的部長不嚴格執行制度，有制度不執行，故意拖延，我也催過，但是效果不理想，我也拿他們沒有辦法。」

劉總：「這個我知道，但我記得我和你說過，讓你在每次考核的時候都要全程參與，旁聽考核面談的過程，並做好記錄，形成書面報告，但是好幾個月過去了，我一份報告也沒看到，而且我聽說，你每次參加其他部門的考核面談的時候都是坐一下就走，根本沒有用心，就憑這點，我在KBl的這一項就得給你扣分!"(作發火狀)

工林：「你要這樣說我也沒有辦法，你是領導嘛!"

劉總：「工林啊，工作上有失誤不要推脫嘛，你的成績我也看得到，反正月度考核也是走個形式。關鍵是下個月你有沒有明確的改進計劃……」

工林：「你要給我一個方向嘛，你們上面不定下來我們怎麼做啊?"

劉總(劉看手錶)：「這樣吧，我們先談到這吧，反正我們也談的差不多了，我會一碗水端平的。我這邊還有急事。不過，我看你這個月的績效獎金肯定要受影響了!」

工林：「隨你便吧!"(工林氣憤地走了出去)

工林：(邊走邊說，自言自語)「劉總怎麼這樣說呢，我沒有功勞還有苦勞呢，他根本不了解情況!」

分析：

上面的案例，同樣是一次非常失敗的績效面談。其具體的錯誤有：

第一，沒有準備，臨時通知，臨時進行，達不到有效的效果。

從劉總找不到工林，找不到工林上個月的工作總結來看，劉總並沒有做好我們在第一個案例分析中提到的管理者應該做的准備。當然，作為員工的工林也表現出對績效考評的不重視，其也沒有做好績效面談的准備。

作為員工，在績效面談之前同樣應該做好准備。具體而言：1、准備好自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定;2、准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一;3、准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻;4、安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

第二，在績效面談中有「套近乎」的行為。

在面談過程中，反饋的信息不應當是針對被考評者的，而應當是針對某一類行為，也就是「對事不對人」。而從工林的說法「考核嘛!我做的事情你反正知道，你看著辦吧，別讓我們吃虧就好」中我們可以看見，工林並沒有就自己的工作進行客觀的陳述，反而渴望運用上下級良好的關系獲得高分，偏離了績效考核的目的。

第三，沒有營造好的溝通氛圍，員工也不能客觀坦誠地對待自己的不足和錯誤。

案例中，劉總用事實說話，這很好，指出了工林在工作中的不足指出。但是，劉總沒有穩定工林的情緒，也沒有給出改進建議，甚至也沒有控制好自己的清楚，差點發火。沒有營造好溝通的氛圍，最終也沒有達成雙方都認可的結果。沒有能讓員工信服，最終是一次無效的績效溝通。

第四，與案例一類似，缺乏績效改進建議。

缺乏績效改進建議是績效面談中非常容易被忽略的一個關鍵，但是卻也是直接影響到績效管理效果的重點。企業部門管理者一定要記得在績效反饋環節提出針對員工的不足之處提出改進的建議。

下面，我們再來看看成功的績效面談的案例，從中我們也來學幾招吧!

案例一：

(人物：吳總：某公司總經理;工明：某公司客戶經理)

吳總：小工，這兩天我想就你近來的績效考核結果和你聊一聊，你什麼時候比較方便?

工明：吳總，我星期一、二、三準備接待公司的一批重要客戶，星期四以後事不多，您定吧。

吳總：我星期五也沒有其他重要安排，那就星期五?上午九點怎樣?

工明：沒問題。

星期五之前，吳總認真准備了面談可能用到的資料，他側面向工明的同事了解了工明的個性，並對面談中可能會遇到的情況作了思考。在這期間，工明也對自己一年的工作情況對照考核結果進行了反思，並草擬了一份工作總結和未來發展計劃。

(星期五上午九點，公司小會議室，寬敞明亮，吳總順手關上了房門，在會議桌頭上坐下，工明側坐在吳總右側)

吳總：小工，今天我們打算用大約一個到一個半小時的時間對你在過去半年中的工作情況做一個回顧。在開始之前，我想還是先請你談一談你認為我們做績效考核的目的是什麼?

工明：我覺得績效考核有利於對優秀的員工進行獎勵，特別是在年底作為發放獎金的依據。不知我說的對不對，吳總?

吳總：你的理解與我們做績效考核的真正目的有些偏差，這可能主要是由於我們給大家解釋得不夠清楚。事實上，我們實行績效考核，最終是希望在績效考核後，能通過績效面談，將員工的績效表現―優點和差距反饋給員工，使員下了解在過去一年中下作上的得與失，以明確下一步改進的方向;也提供一個溝通的機會，使領導了解部屬工作的實際情況或困難，以確定可以提供哪些幫助。

工明(不好意思地)：吳總，看來我理解得有些狹隘了。

吳總(寬容地笑笑)：我們現在不又取得一致了嗎?我們現在逐項討論一下。你先做一下自我評價，看看我們的看法是否一致。

工明：去年我的主要工作是領導客戶服務團隊為客戶提供服務，但是效果不是很令人滿意。我們制定了一系列的標准(雙手把文件遞給吳總)，但滿意客戶的數量增幅僅為55%，距離我們80%的計劃相去甚遠。這一項我給自己「合格」。

吳總：事實上我覺得你們的這項舉措是很值得鼓勵的。雖然結果不是很理想，我想可能是由於你們沒有徵詢客戶建議的緣故，但想法和方向都沒有問題。我們可以逐步完善，這項我給你「優良」。

工明：謝謝吳總鼓勵，我們一定努力。

吳總：下一個。

工明：在為領導和相關人員提供數據方面，我覺得做得還是不錯的。我們從末提供不正確的數據，別的部門想得到的數據我們都會送到。這一項我給自己「優秀」。

吳總：你們提供數據的准確性較高，這點是值得肯定的。但我覺得還有一些有待改善的地方，比如，你們的信息有時滯後。我認為還達不到「優秀」的等級，可以給「優良」。你認為呢?……我想總的給你的評價應該是B+，你覺得呢?

工明：謝謝，我一定會更加努力的。

吳總：下面我們來討論你今後需要繼續保持和需要改進的地方，對此你有什麼看法?

工明：我覺得我最大的優點是比較富有創造性，注重對下屬的人性化管理，喜歡並用心培養新人。最大的缺點是不太注重向上級及時匯報工作，缺乏有效的溝通。我今後的發展方向是做一個優秀的客服經理，培養一個堅強有力的團隊，為公司創造更好的業績。

吳總：我覺得你還有一個長處，就是懂得如何有效授權，知人善任;但有待改進的是你在授權後缺乏有力和有效的控制。我相信，你是一個有領導潛力的年輕人，你今後·定會成為公司的中堅力量。

工明：好的，謝謝吳總。

案例分析：

這是一篇成功進行績效溝通的案例，從中我們可以學到如下幾點：

第一，留出充足的時間進行績效面談，做好充足的准備。我們可以看到吳總和工明首先提前確定了溝通的時間，並有認真做好准備，吳總甚至還是從側面了解到工明的個性，並對面談中可能會遇到的情況作了思考;而工明也作了一份工作總結和未來發展計劃。以上的行為都確保了績效溝通的成功。

第二，在溝通前讓雙方都明確時間和流程的安排，可以有效地控制這次績效溝通。

第三，採用問句的形式，加強溝通中的互動性，多聽取對方的意見，形成了良好的溝通環境和氛圍。

第四，以事實為依據，才能有說服力。最後也才能很好地令雙方達成共識。

第五，注重激勵。吳總不僅認可工明的優點，還針對其不足也給予鼓勵。例如，當工明自評「合格」時，吳總仍然給了工明一個「優良」，有效地進行了激勵。另外，在最後還指出了工明的長處，進行了正面的激勵，並以積極的方式結束面談。確保了對下屬的有效激勵和溝通。

案例二：

案例背景：截止今年年底，TT公司總經理信箱共收到匿名投訴信五封，投訴司機班服務差，包括接客戶接不到、門難進、臉難看、話難聽等，結果考核小組年底扣了司機班5分……但司機班一年來只發生過一次小交通事故，比去年有很大進步，加了6分，你現在是行政部楊經理，請結合工作實際與趙班長進行一次年終績效面談。

人物：楊經理，趙班長。

楊經理:來，剛從上海跑回來吧，辛苦了。

趙班長：還好，聽從領導吩咐，客戶是我們的衣食父母。

(點評：營造合適的溝通氛圍)

楊經理：今年司機班安全方面做得不錯，資料上好像只有一起小交通事故，全年么有大的事情發生，很不錯呀!

趙班長：本來還有好呢，就是那一天，不知道哪個冒失鬼，要轉彎方向燈也不打，結果小李來了個急剎車，把對方的屁股碰了一下，保險杠凹進去了。

(點評：表揚做的優秀的地方，詢問成功的經驗，這樣有利於溝通順利進行)

楊經理：這一年來，大家都很辛苦，能做到大的安全事故為零，這個成績很好，你有沒有採取什麼好的措施呀?

趙班長：措施有啊，每天上班前開早會，大家集中在一起大吼一聲「安全第一」，然後考核啰，出事故的車要扣分，挨批評，回來站角五分鍾，不能說一句話，(站牆角是意思意思，主要是加強安全意識)…

楊經理：我聽說，公司出公車，保安拿到出車單時，會對司機說一聲「注意安全」，是有這樣的事情吧?

趙班長：有，還是為了安全，平時我們也互相提醒不要開車打手機，不要加塞，不要酒後開車，不要…，這些都經常反復提醒。

楊經理：做得非常好，這是成功的經驗，明年要繼續保持。

楊經理：但是我們司機班也有問題，被考核小組扣了5分，你知道嗎?

趙班長：誰那麼黑啊，我們這么辛苦，是什麼問題呀?

楊經理：有「客戶」投訴我們說，門難進，臉難看，話難聽，你看這是投訴單，這是怎麼回事呀?

趙班長：這個……其實也不是我們故意的，因為開車辛苦，有時難免會發發牢騷，與他們爭兩句，王總反復強調指出增強客戶意識，我們做的還不夠。

(點評：討論不足的地方，檢討原因，並引導改正。)

楊經理：是啊，公司裡面現在是同事關系，更是客戶關系，我建議你，在司機班既要表揚一年來不出事故，也要求大家加強客戶意識，以免有爭論，不能再讓公司內部人員進行投訴了。

(點評：提出要求)

趙班長：好，我回去一定提到這點，叫大家練習微笑，露八顆牙齒(用手指撐開嘴角，作微笑狀)……

楊經理：哈哈，有問題不怕，只要改正就好，相信大家一定也會提升服務態度的，就這樣吧。

趙班長：謝謝經理，我走了。

(點評：進行鼓勵，結束面談)

分析：

從上面的案例，我們可以看出：楊經理先從趙班長的優點開始談起，再談缺點，這樣的過程是溝通順利成章，符合個性的特點，降低了雙方的心理障礙，有利於改進績效。

Ⅵ 年底績效面談怎麼談

年底的績效面談涉及到多方面，因此在面談時與平時績效面談不一樣~個人總結以下幾點：

1. 引人入勝。在與被考核者面談時，盡可能讓他感受到公司對他努力、付出有所關心、關注，並引入接下來的面談中；

2. 公私分明。面談好的要說，不好的也要點出來。不能光說漂亮話，不好意思說不好~當然，要注意溝通的言詞；

3. 講求原則。面談時，往會遇到不認同或者不理解的時候，盡可能聽取。能解決當場解決，不能解習留有疑問，保留並給予時限反饋；遇到不可理喻或觸犯原則，一定要保持原則、講究原則。

4. 面談環境。一般績效可以分為：單對單面談，多對單面談，單對多面談。根據實際情部進行區分；另在時間、氛圍、環境、溝通上要保持一種良性的氛圍。當然，有些面談高手，能夠扭轉局勢，那是更好；

5. 揚抑結合。表揚大家都愛聽，批評大家都反感。在表揚時，或批評時，要懂得相結合，比如：在表揚時，突然說如果在某個方面能夠做得再好一點，那就更完美了~面談者可以理解你的意思~

大概如此~

Ⅶ 績效面談怎麼寫

績效面談的主要內容:

績效面談的目的，一是使部屬了解自己在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據；二是對部屬提供一個良好的溝通機會，籍以了解部屬工作中的實際情形和困難，並確定公司可以給予部屬的協助；三是共同研商部屬未來發展的規劃與目標，並確定公司，主管，員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。

一般而言，績效面談所檢視與討論的重點應包括:

回饋與肯定

主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。一些公司除了工作職責以外，會另以目標管理(MBO)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估的標准。這樣，在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。

改進與發展

所謂的改進與發展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對部屬表現優異或較專長的部分，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。

溝通與激勵

所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬對考評的結果與工作的表現所做的變向溝通。特別是當主管與部屬對考核結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時的提出具體的評分依據或記錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將「激勵」的目的列入績效面談當中。因此，主管在績效面談時，應適時的運用本身的獎賞，強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當的獎賞或懲罰。

公平與客觀

由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。

一些主管或下屬常常以為績效面談是一種辯論的過程，因此面談的結果不是你贏，就是我輸。這是一個非常錯誤的觀念。績效面談的主要任務是希望主管和部屬通過雙向溝通，讓部屬的工作表現更有效，讓企業的發展更健全。所以正確的績效面談應該是主管部屬雙方都能放開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力的解決問題，這樣才能達到績效面談雙贏的目的。

Ⅷ 績效面談面臨的困惑主要體現在哪些方面

（一）績效溝通
綜合部將考核結果告知被考核者，被考核者的直接上級會就績效考核的結果與被考核者面談，若被考核者對考核結果無異議，則在考核結果表上簽字確認；若有異議，則可進行績效考核申訴。
（二）制訂績效改進計劃
對被考核者的績效考核結束後，各級考核者與被考核者應及時對其績效中未達到公司要求的內容進行分析並制訂出相應的改進計劃。各級考核者應為被考核者提供績效改進指導和幫助，並跟蹤其改進結果。