Ⅰ 加強資金風險管控應做好哪些方面
控制資金風險，一般來說措施有這樣一些：
確定費用支出項目明細，非正常支出項目必須經過評估；
對於項目投資，必須進行精密而准確的論證；
會計核銷，必須有健全的規范制度約束；
資金使用要和經營狀況還有銷售狀況相結合，避免擴張過度；
資金使用如果出現不良狀況，應當有預警機制；
針對資金的風險控制，最好有明確的制度和執行要求；
未回收款項，要有追討機制，保證及時追回。
合理控制壞賬，盡可能減少壞賬損失。
Ⅱ 公司管控方案包括哪幾個方面的內容
一個跨多行業的經營集團，針對自己的企業集團需要思考自身的企業特徵，集團管控該如何開展?公司管控方案包括哪幾個方面的內容？
當企業在國際化經營的時候，針對不同企業的集團管控模式該如何選擇?管控模式確定以後，管控的內容包括什麼?藉助什麼手段和工具才能實現集團的管控?
企業集團的發展歷程一般都是從單一企業發展到企業集團，從單一的業務經營發展到多元化經營，通過並購或者自己成長的方式，從單一地區的經營發展到多地區的經營甚至跨國界的經營，作為企業集團核心公司，如企業總部或者集團公司，該如何在整個集團范圍內開展管控工作?
首先看集團管控模式的選擇，目前比較典型的三種模式，就是財務管控型，戰略管控型，運營管控型。比較常見的財務管控型的模式是通過收購方式形成的，沒有核心的主業，各個板塊相關性很小，總部通過收購投資子公司，獲取投資收益，這是企業集團當中管控程度最低的一種集團的管控模式。大部分企業集團更多屬於後兩種方式，屬於戰略管控型和運營管控型，總部對於下屬的子公司、子集團分支機構管理的內容有一定的范圍設定，對戰略進行全集團的管理，對財務當中的內容等管控，而對業務本身不會進行更多的干預，採用這些方式的企業集團，往往產業經營比較多，不是單純在某個行業裡面經營，是多元化經營，規模大，它的管控程度不可能完全集權，第三種模式管控的程度最高，管理的內容也最高，除了對重大的投資，對戰略進行管理以外，還要對業務進行管理和干預，表現為在單一行業裡面進行集團管控，針對每個集團，在選擇管控模式的時候，要針對各種各樣的特點進行分析，
每個企業集團在考慮採用什麼管控模式的時候，一定要注意當企業集團組織結構層次非常多，組織結構非常復雜的時候，一定要針對不同的組織和子公司，不同的區域不同的業務板塊去選擇不同的管控模式。
作為一個企業集團管控模式確定以後，管控內容包括哪些?從集團管控的目標講，要達到不幹涉各個業務板塊、經營靈活性同時，保證集團的資源共享，集團對關鍵事情和控制，防止整個集團經營的風險，保證集團資產和投資的回報等指標，包括戰略規劃和管理，計劃和預算管理，財務、人力資源管理，以及風險和監控和信息化的使用等等。
圍繞核心的功能我們要探討每一塊集中管理的內容，具體在企業當中怎麼體現?怎樣開展?如何實現集團的集中管控，方法和手段有哪些?
在企業集團制訂管控體系的時候，選定了管控模式和內容以外，執行的時候表現為幾個方面：
第一個方面在整個集團范圍之內，權責分配體系如何制訂?對於集團管控來說至關重要，集團管控程度集權、分權，分散程度有多高等等完全表現企業分配體繫上面，在總部怎麼樣配置，在一級子集團如何配置等等?構成企業集團管控的各種各樣的方式。
第二個方面權利分配體系建立以後，整個集團業務流程的重新梳理和定位，包括如何使用先進的工具和使用手段來幫助他們實現集團管控?首先談權利分配體系，權利分配體系如何建設，表現在整個集團不同的程度和不同的主體，許可權如何分配?集團總部職能的定位，各個部門許可權有什麼?總部的權利有什麼?子集團權利有什麼?等等。
企業集團在進行集中管控的時候要重新進行基礎工作的梳理，如基礎文件，人員檔案，人員編碼，組織編碼，客商編碼等等都必須進行統一編碼和檔案統一名稱的整理，將來總部集中起來才能進行查詢;制度也很重要，集中管理的時候，無論管控的程度如何，都必須和制度相配套執行，僅僅依靠發文，是保證不了同樣的制度去執行，在我們做集團管控的時候制度統一做。
我們是如何藉助信息化的工具幫助我們實施集團的管控和集中的管理?
用友NC是一套完整的管理軟體系統，包含財務、人力資源，業務資金預算等等各個方面，在產品的總體支持下，幫助企業集團開展一系列的管控工作，依靠NC平台實現6個領域財務管理或者集團財務管控。首先要確定集團財務管控模式，第二進行集團資產集中管理控制。第三是在統一的信息平台上面開展集團管理工作，第四是整個企業集團內部控制由企業內部統一開展，第五要統一分析和企業的績效管理第六個方面人力資源集團管控，開展集中管控和集中管理。
在集團搞集中管理的時候離不開軟體工具的平台，如果沒有有效的工具和平台，就無法傳遞信息，掌握狀況等等，後續的目標更沒有辦法達成，我們可以通過NC的軟體平台控制使我們完全實現了集團對各分公司事前、事中、事後的管控，實現全球化一套帳，總部可以隨時通過平台任意查詢財務信息，報表、明細帳，甚至原始單據，有機制和保障每個子公司行為更加規范。
通過軟體平台完成共享服務模式，集團總部把很多子公司財務管理的職能全部拿過來，所有的子公司的帳由總部的財務中心，會計核算中心統一處理，從而使管理控製成本都大大降低。這種共享服務模式，就要考慮軟體系統能不能支撐模式?我們從NC軟體界面上了解到，NC系統是基於集團管理開發的系統，為集中管理設置了條件，會計服務，登錄總部帳號，為子公司同時進行財務的結帳等等，總部直接為所有的子公司同時進行財務處理，不需再分別登錄每個子公司的帳戶，一步操作完成任務。
如今的集團企業在財務業務上面都有特殊性，需要按照不同國家准則要求，按照不同語言幣種做財務報告，對於國際化特點，NC系統考慮得也很細致，它設計了多帳戶的功能，以滿足跨國界經營的時候，針對不同幣種、語言要求，多套帳戶，產品的功能。
關於資金集中管控是大家比較關注的問題，用友NC資金管理的構成，覆蓋了資金管理的方方面面，日常流動資金的結算義務，融資的業務，資金的計劃，資金的預測等等，所有業務內容涵概的范圍，同時在整個產品層次支持不同集團企業資金管控模式，採用監控的模式。通過NC系統與各商業銀行的對接查看公司所有銀行開戶的信息，包括存量信息等等，總部可以分析，資金存量分析、流量分析個等等，由此監控子公司守信程度，子公司佔有的份額多大等等以實現平台監控。
每個企業集團管控的內容不一樣，大部分企業集團會根據自己的規模，預算管理是整個預算編制完成了整個資源配置，預算考核集中管控，控制是每個子公司自己掌握，用友的全面預算管理系統從預算到完整的系統，幫助企業實現完整的管理。
如何做預算體系的集中管理和建設?首先預算體系當中共性的部分進行集中管理，通過軟體系統來規范所有子公司預算體系，達到通過預算工具把戰略變成年度目標，通過預算控制子公司的行為發生，最後進行業績的考核的時候更加合理。
除了財務這個領域以外，人力資源的管控也是企業集團非常重要的一個方面，人力資源必須充分保證資源供給，現有的人進行有效的配置，最終達到最好的業績產出，這是管理總體目標。
用友的EHR產品，從基礎層、業務層、戰略層來滿足企業集團不同的要求，基礎層可以看到崗位情況、組織情況，分析人員情況等等，在條件之上勞動合同可以進行集中共享等等，業務層是招聘的管理，培訓的管理，人員的變動管理，人員的已定指標的定義和考核都可以全集團公司來協調和考核。戰略層是進行人力資源提升和規劃。
關於內控和風險的管理，用友為企業提供風險層次方案上做到監控管理、提升的管理，用友的內部控制和管理的解決方案，首先從整個業務運營層幫助企業提高內部控制制度執行的效率，通過軟體系統把內控點固化了，強制企業執行到位。然後利用軟體系統，內部控制的動作，通過系統自動記錄的機製作為查詢依據，到年末即可實現內部控制的評級，出具報告，作為上市公司報告提供給證監會，從而降低降低風險。
最後一個方面就是企業支持及績效管理，企業集團績效管理要分層管理，總部對於子公司績效管理怎麼管理?不同企業有不同的要求，在大部分企業當中對子公司都採用關鍵業績考核，企業的管理人員隨時掌握查看信息的各種各樣的分析數據，統計報表和指標，通過決策設計系統，在業績考核評價部分，我們可以通過用友NC系統來實現。當系統中擁有業務經營和財務的所有數據後，數據會自動完成統計預算，進行業績的評價。
本文只是對集團管控的核心內容，和集團管控的模式選擇，具體內容界定方式方法作了總體概述，具體的內容還有很多，希望能為大家帶來一些啟迪，並根據企業自身的特徵思考如何選擇符合企業發展的管控模式。