中國企業海外並購的保險風險

① 海外並購的風險有哪些

海外並購跨越了不同的國家或地區，其面臨風險遠比境內並購更為復雜，會直接影響並購計劃最終是否成功，應引起企業的充分重視。企業所作出的並購計劃應建立在對並購中的各種風險有詳細了解的基礎上，並已從思想上和行動上作好了防範各種風險的准備。具體而言，並購過程中的風險可能有以下幾種：
（一）法律風險
（二）政治風險
（三）財務風險
此外，在整合過程中也有風險。
海外並購只是手段，最終目的是使企業獲得更多盈利。因此，並購後必須進行有效的整合。通過海外並購重組，雖然迅速獲得了技術、人才、品牌、渠道等方面的綜合優勢，但是，風險在並購後並未消除。事實上，國內一些企業所並購的很多業務都是跨國公司剝離的非核心虧損業務，如果在並購之後整合不利，常常會造成繼續虧損，甚至虧損范圍擴大。因此，並購整合失敗的風險也是中國企業海外並購的主要風險之一。在跨國並購整合階段主要存在以下風險：
（一）文化整合風險
（二）品牌整合風險
（三）管理能力風險
（四）整合成本風險
（五）人力整合風險
以上答案為芝麻背調提供，希望可以對你有所幫助。

② 海外企業並購風險及防範措施有哪些

您好，近年來，中國企業海外並購激增，但是失敗率也很高。據波士頓咨詢公司的研究報告，中國企業海外並購的完成率僅為67%，遠低於歐美、日本等發達國家，可謂風險較大。筆者認為，現階段中國企業海外並購的風險主要有以下幾點。
第一，外國政府機構的審查風險。最近幾年，隨著中國企業海外並購猛增，美國、歐盟和澳大利亞等國家和地區加強了對中資企業並購本國標的公司的跟蹤與審查。據美國財政部發布的報告，2015年，遭到美國海外投資委員會（CFIUS）審核最多的是中國投資者。進入2016年，由於CFIUS的干預，美國晶元製造商仙童半導體拒絕了華潤微電子的收購要約；中聯重科(000157,股吧)收購特雷克斯宣布告吹；中國化工收購先正達兩次延長收購要約期限，目前正在受到CFIUS的嚴格審查，前景並不明朗。同時，制度性歧視也是外國政府機構對待中企並購的慣常行為。據報道，被CFIUS所否決的中國企業並購案中絕大部分是國有企業，理由是涉及或危害到美國的國家安全。
第二，高溢價風險。雖然中國企業通過收購海外企業，可以獲得技術、品牌等無形資產，以及提升產業層次等，但支付的價格普遍偏高，高溢價現象嚴重。如均勝電子(600699,股吧)收購KSS的溢價率達到94%，昆侖萬維(300418,股吧)收購Opera的溢價率達到53%，即便是中國化工收購先正達，溢價率也超過20%。而並購高溢價會給中國企業帶來很大的經營風險和財務風險。現階段的我國企業海外並購與1980年代的日本企業較為相似，當初日本企業攜巨資在全球瘋狂並購，甚至買下了紐約洛克菲勒中心，但由於收購溢價過高，同時沒能做好並購後的整合，最終95%的並購以虧損割肉告終。
第三，高杠桿風險。中國企業海外並購的一個顯著特點是高杠桿。一方面，中國企業去海外並購的財務風險較大，負債率較高；另一方面，中國並購企業的融資渠道單一，基本上依賴自有資金和銀行貸款，其中銀行貸款占整個融資的大部分。根據標准普爾全球市場情報的數據，54家公布財務報告並在去年進行過海外交易的中資企業的Total Liabilities/ EBITDA（總債務與稅息折舊及攤銷前利潤的比值）中位數達到了5.4 倍，而該指標在今年中國化工並購先正達中升到了9.5 倍，在中糧集團收購來寶農業中達到52 倍，中聯重科收購特雷克斯更是高達83 倍。但從全球范圍來看，4到5 倍就可以被視為「高杠桿」。高杠桿必然會帶來高風險，如果並購失敗或並購無法整合，造成虧損，並購公司將面臨極大的財務風險。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

③ 企業跨國並購中的風險管理

摘要：我國現階段很多企業都加入到了對外並購的行列當中，但是，在跨國並購的過程中，毫無例外都存在著資源整合方面的風險。文章著重分析跨國並購中存在的資源整合風險，並給出了幾點應對措施。

關鍵詞：資源整合風險；跨國並購；目標企業

一、前言

跨國並購正成為中國企業對外投資的重要方式，但據統計分析，企業跨國並購有70％以失敗而告終。因此在跨國並購的過程中存在著大量的風險。郭奕超（2007）把我國跨國並購所面臨的風險歸為政治風險、法律風險、財務風險、信息不對稱風險、文化整合風險等。葉建木，王洪運（2004）將跨國並購風險分為並購決策風險、融資風險、並購整合風險等。由此看來，大部分研究跨國並購的學者都認為跨國並購進行以後，跨國並購企業還存在著資源整合方面的風險。
Admit和Schoemaker（1993）將資源分為：R&D（技術能力、研發能力和產品開發速度等），製造資源（生產成本結構），市場營銷資源（品牌管理、分銷渠道、交易雙方關系、用戶基礎、顧客服務、商譽等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）將資源分為：技術資源，製造資源，與顧客相關的資源和財務資源；Barney（1986）強調文化、管理能力和技巧也是一種資源；Capron（1998）等在總結前人研究的基礎上，提出了五類資源：R&D、製造、營銷、管理、財務資源，而前三者又受到管理和財務資源的支持。基於以上學者的研究，本文認為企業資源包括技術資源、財務資源、企業文化、人力資源、品牌資源、銷售渠道資源和品牌資源等。本文針對中國企業跨國並購的特殊情況，對資源整合方面存在的風險做初步的分析。

二、我國企業跨國並購資源整合中存在的風險

（一）技術資源整合的風險
尋求技術是我國企業跨國並購的原因之一，跨國並購的最優戰略就是在最短的時間內使並購重組後的企業在產品方面產生協同效應，要實現這種最優效應，關鍵在於能否將先進技術轉移到並購後的企業生產活動中去實現創造價值的目的。我國在跨國並購中所得到的技術在發達國家中也比較落後，屬於末端水平，並且技術的轉移還要受到被並購企業國家的相關法律的制約和限制。從技術管理層面上來講，即使目標企業是一個弱勢企業，並購後作為企業子公司對生產設備的改造、更新，對工藝流程的優化以及配套管理都存在較大的沖突。許多企業就是在技術的整合過程中，由於並購後重組企業的技術含量、匹配程度、管理模式、研發戰略差距太大而遭到失敗。
（二）人力資源整合風險
楊潔（2005）認為，人力資源整合是在各類資源整合中風險最大的整合。企業並購能否成功，很大程度上取決於能否有效的整合雙方的人力資源。我國企業相對於被並購的西方發達國家企業或其他發展中國家企業來講具有自己不同的管理機制，必然對被並購企業員工造成相當大的沖擊，因此在並購後的人力資源整合中面臨三大難題：第一，來自被並購企業員工的抵制。第二，大批關鍵崗位的人才及技術能手紛紛跳槽。第三，對企業管理層的聘用和管理也不能隨心所欲。有些東道國家的法律明文規定被並購企業的法人由並購企業派出，但中層管理幹部必須是本土員工，而且必須全部接納被並購企業的全部職工，這自然加大了整合難度。
（三）文化整合風險
跨國並購能否成功，一個關鍵因素就在於文化的整合與轉換。與歐美企業相比，我國企業在企業文化上處於劣勢，中國企業進行海外擴張的過程中，被並購企業所在國的員工、媒體、投資者甚至是工會仍然對中國企業持一種懷疑的態度和偏見。因此他們普遍對中國企業文化的認同度低。由於我國企業同西方企業屬於不同的文化體系，加上不同國別企業間存在經營理念、管理模式、績效考評、薪酬發放、激勵機制、企業和員工的溝通行為方式等差異，因而，企業文化沖突更為突出和激烈。多元文化並存的狀態，自然就加大了企業文化整合的難度和風險。
（四）財務資源整合風險
企業並購的財務整合風險是由於負債和融資而給企業財務狀況帶來的不確定性，常常是由於並購對資金的需求而造成的籌資和資本結構風險。財務整合風險主要包括以下幾個方面：第一，目標企業價值評估的風險。這種風險會造成並購企業對目標企業資產價值和盈利能力做出錯誤的判斷，在定價中會接受高於目標企業真實價值的收購價格，並購企業可能由此造成負債率過高和目標企業不能帶來盈利而陷入財務困境。第二，流動性風險。流動性風險是指並購後由於債務負擔過重，缺乏短期融資，導致支付困難的可能性。第三，杠桿收購的償債風險。杠桿收購指並購企業通過舉債獲得目標企業的股權或資產，並用目標企業的現金流量償還負債的方法。杠桿收購的償債風險很大程度上取決於整合後的目標企業是否有穩定足額的現金凈流量。
（五）品牌資源整合風險
品牌不僅僅有外在的供人們辨認商品的功能，而且品牌也體現了企業的價值觀和經營理念。良好的品牌有助於建立公司形象、提高消費者的忠誠度，在跨國並購的產品整合過程中，必定會遇到如何管理並購後形成的多種品牌問題，是保留、還是放棄，或是通過創新樹立一個新的品牌。在企業的跨國並購中存在著巨大的品牌整合風險。一般認為，如果一個企業失去品牌形象的強力支持，這個企業在市場上將流而不遠。
（六）市場渠道整合風險
這是指企業並購完成後，市場的變化給企業造成的風險。並購的目的之一可能是為了利用目標企業的原有供銷渠道節省新建企業開發市場的投資。市場經濟條件下，企業對市場的依賴越來越大，目標企業原有供銷渠道的范圍及其繼續保留的可能性，會影響到目標企業的預期盈利。

三、規避資源整合風險應採取的措施

長期從事OEM（貼牌生產）和低價傾銷的中國企業，試圖去整合一個發達國家的知名企業，永遠會存在各種各樣的困難。我國跨國並購企業在並購外國企業的過程中，有成功也有失敗，這提供了重要的經驗與教訓。對於在並購後的資源整合方面的風險。本文提出如下對策：
（一）提高企業技術整合的科學化
在企業並購之前，要做好技術的評價工作。首先要建立技術指標評價體系。企業的技術為四個要素：技術人員、設備、技術知識、技術管理。並購後，並購企業會獲得目標企業的技術，需要根據技術四要素對這些技術進行詳細的評價、鑒別，評價目標企業的技術先進程度，並考慮與並購企業技術的匹配性。其次建立技術評價模型，對目標企業的技術水平量化分析。通過技術評價，可以對各種技術做出選擇。技術選擇主要考慮技術的先進性與可接受性、技術的轉換成本與連續性、技術支撐體系、經濟與社會效益等。完成了對技術的評價和選擇之後，可以根據以下五種模式進行技術整合：技術引進模式、技術融合模式、技術植入模式、技術拼接模式、技術獨立模式。
（二）加強人力資源管理，制定有效政策穩定員工隊伍
首先，做好並購前的人力資源評估。企業應把人力資源的整合貫穿在並購的全過程中。因此，並購前，並購企業應藉助咨詢公司對被並購企業的組織結構、薪酬福利制度等人力資源狀況進行全面的評估。其次，組建整合管理團隊。兩種不同文化的碰撞會給員工帶來很大的不確定性和信任危機。組建一個由並購雙方高層人員和員工代表構成的團隊進行過渡期的管理顯得格外必要。這樣可以加強溝通，增加員工在整合過程中的參與度，一定程度上可以避免心理恐慌。通過這種途徑更容易在共同目標上達成一致，有利於並購的融合過程順利完成。

（三）重視企業文化整合
首先，要識別國別差異。由於企業文化沖突很大程度上是由於民族文化的差異造成的，因此對國別文化差異分析整合的關鍵。其次，企業歷史狀況研究。對員工來說，企業層面的文化差異顯得個格外敏感，企業文化是員工在長期的經營實踐中形成的有價值的、共性的一種行為規范。再次，建立新的企業文化。企業文化表現出的企業行為規范和經營風格是由隱含在其背後的基本信仰和價值觀所決定的。通過正確的引導，員工會尋找一種新的平衡，建立新的心理契約。
（四）加強跨國並購過程中財務風險的防範與控制
第一，正確評估目標企業的價值。要開展詳細的盡職調查，全面了解目標企業的信息。在這一過程中，應當聘請經驗豐富的中介機構（包括會計師事務所、資產評估事務所、律師事務所等）來對目標企業進行評估。第二，逐步拓寬融資渠道。我國企業跨國並購融資渠道狹窄，政府應採取適當的措施促進企業提高跨國並購融資能力，拓寬融資渠道。主要措施有：賦予企業必要的海外融資權，鼓勵企業開拓國際化融資渠道；加快銀行體制改革，促進銀企「聯姻」。第三，提高目標企業未來的先進流量防範杠桿收購中的風險。對目標企業的有效重組是防範此類風險的有效措施，主要做法有剝離獲利能力較低的資產、對被收購企業的成功管理等。
（五）品牌資源整合管理
並購企業在交易結束後面臨的品牌資源管理問題主要有三個方面：品牌保護、品牌拓展和品牌的重新定位。品牌保護就是指並購企業保留被並購企業的原有品牌，而且通過一定的促銷手段，提供一定的資源保證使被並購企業的品牌進一步發揮作用。品牌拓展，即在企業的產銷經營中將並購企業的品牌轉移使用到被並購企業的產品上，代替被並購企業原有的品牌的一種行為。對於那些有可以利用但產品已經不適應市場需要的品牌，並購企業可通過對品牌重新定位的方法使其重現生機。
（六）分銷系統和市場渠道的整合管理
分銷系統的整合包含兩方面，即被並購企業營銷組織的設置和營銷網路的建設。並購企業一般有兩種應對策略：分立或合並。並購一個企業不僅僅只涉及到兩個企業內部的重組，並購將不可避免地波及到企業外部。並購企業必須十分重視對企業同外部邊界的管理。這要求收購公司開發出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。

參考文獻：
1、郭奕超.中國企業跨國並購的風險管理[J].金融經濟(理論版),2007(3).
2、葉建木,王洪運.跨國並購風險鏈及其風險控制[J].管理科學,2004(5).
3、Admit,R.andP.J.H.Schoemaker.Strategic Assets and Organization Rent[J].Strategic Management Journal,1993.
4、Teece,Pisano,Shuen.Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].Strategic Management journal,1997.
5、Barney,J.B.Strategic Factor Markets:Expectations,Luck and Business Strategy[J],Management Science,1986.
6、張細移.企業跨國並購後的整合風險與對策[J].管理科學文摘,2006(1).
7、楊潔.企業並購整合研究[M].經濟管理出版社,2005.

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④ 中國企業海外並購需要注意什麼

您好，中國企業海外並購需要注意：
一、 海外並購的目的。並購只是手段，而投資回報率或效益才是目的。企業在向海外擴展的過程中，要防止一種傾向，就是為兼並而兼並，或為了規模而兼並，看到別的企業到國際上收購企業，也盲目跟風。
二、 海外並購的策略。海外並購策略可以分為市場型的並購、資源的並購、品牌的並購、銷售渠道的並購、技術的並購等。要注意的是，有些策略可能會產生功能的抵消作用。
三、 海外並購的成本。企業的並購成本由初始成本和整合成本兩部分組成。其中，整合成本是企業並購的最大未來風險，在進行海外並購時，不要僅僅考慮並購時的價格成本，有時並購的價格可能較低，但這並不意味著兼並的成本低。
四、 整合的風險。對於中國企業來說，實施海外並購後如何將業務、資源進行整合，才是整個並購活動成功的關鍵，無論何種目的企業並購，都必須在並購後進行整合。如果整合不好，就可能陷入整合的陷阱中，增大跨國經營的風險。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

⑤ 海外並購應防範哪些風險

隨著我國「一帶一路」政策的實施，越來越多的中國企業走出去，在海外設立公司或並購存續的企業。中國企業實施海外並購時，應當注意防範以下風險：
（1） 資產評估風險。金融危機之後，西方國家的價值評估體系
發生了崩盤，信用體系也面臨著土崩瓦解的局面。國際經濟環境下，企業拋售的往往是不良資產和債務資產，而並購需要能套期保值，高拋低售。我們在金融危機下進行海外並購的行為不僅僅是產品產業結構的調整，更重要的是進行戰略布局。如果在不清楚形勢，不了解影響的情況下進行戰略投資，所面臨的風險可想而知。
（2） 融資風險。並購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集
到資金，保證並購的順利進行。我國由於資本市場，尤其是證券市場發育水平低，企業發行股票和債券受到限制太多，進程太慢，無法適應海外並購的需要。中國企業海外並購大多數都採取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，這樣的方式增加了交易成本，為並購後的整合和公司有效經營設置了巨大的財務障礙。
（3） 產業風險。海外並購要考慮目標企業所在國家產業政策的
變化，目標企業進入行業的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中所處的地位、優勢和不足。其次，要了解目標企業的產品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業在並購之前必須要研究目標企業所處的生命時段、技術革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優勢。
（4） 定價風險。價格問題是並購談判中雙方最關心，最敏感的
問題，如何對目標企業的價值進行合理評估，是並購的核心問題，直接影響到並購的成敗與否。如果對目標企業的資產價值和盈利能力的估計過於樂觀，以至出價過高可能導致並購方在日後的運營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產倒閉。由於資產評估風險的存在，中國企業通常對海外目標企業價值評估不當，造成定價成本過高、效益不彰的後果，影響了跨國並購戰略的實施。此外，中國企業間在海外並購是互相競爭的關系，抬高並購價格的現象時有發生。

⑥ 海外並購的風險防範

(一)、理性對待海外並購，妥善處理非經濟風險因素由於非經濟風險因素眾多，在不同國家、不同行業所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業首先要認真研究，對可能受到的各種非經濟干擾因素作出系統評估。要對目標公司有較為全面的了解，盡量減少信息不對稱，選好項目後再進行海外並購。並購的范圍、時機應服從企業的長期發展戰略，可從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉並且有能力去控制和經營的產業或公司;二是按照企業的現狀與發展目標制定一些反映企業發展前景的規劃，如制定目標公司的價格和成本范圍;三是考察目標公司是否真正具備資源優勢;四是評估並購後企業能否順利實現整合，產生管理、技術協同效應。在做好市場評估的同時，做好政治風險評估是海外並購的必要程序。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關外國並購的政策，才能從容應對。可以通過大型國際投資咨詢公司和我國國有商業銀行設在該國的分支機構了解投資國的政治、法律、社會狀況以及限制海外並購的政策和投資項目的資信等狀況，盡量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的並購項目。
(二)、增強管理層風險意識，健全財務風險預測與監控體系提高企業管理層的風險意識可以從源頭上防範企業並購的財務風險。為了確保並購的成功，並購企業必須對目標企業進行全方位的審查和分析，特別是從財務角度進行審查，確保目標企業所提供的財務報表和財務資料的真實性及可靠性。並購是一種投資行為，並購方應關注自身與目標企業是否擁有互補優勢。要在審慎調查的基礎上，根據企業的整體發展戰略規劃和並購財務目標，制定包括並購價格範圍、並購成本和風險、財務狀況、資本結構、並購預期財務效應等在內的並購財務標准，從而准確選擇並購方式。另外，在企業內部建立健全企業自身的財務風險控制體系，加強企業對並購風險的預測預警也是建立風險防禦體系中重要的一環。完成收購後，財務風險集中地體現並購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環節。企業實施並購支付對價時，應遵循資金成本最小化和風險最低化的原則，選擇合理的對價方式。並購企業可以根據自身獲得流動性的能力，股價的不確定性以及股權結構的變動等情況，對並購支付方式進行結構設計，以滿足收購雙方的需要，降低企業的並購成本和風險。
(三)、了解目標企業情況，加強經營管理為了防範經營風險，首先就要充分了解情況，在並購時選擇可融性強、善於合作的目標企業。在並購後，要對並購企業和目標企業的經營戰略進行調整，使其目標一致，有利於實現並購後的協同效應和規模經濟。在並購的同時要建立風險管理體系，避免盲目擴張帶來的經營不善。最後，要努力爭取將本土企業的低成本經營模式與被並購的海外企業的創新意識和技術領先優勢結合起來，合理安排不同企業之間股權與資產的重新配置，適當調整管理模式和銷售策略，加強公司的有正確處理它們的相互關系，並購整合才能達到最佳協同效應。

⑦ 國內並購國外企業應該注意哪些風險

面對當前世界經濟發展的機遇，中國企業在並購行為中需要謹慎，要全面分析機遇背後的風險，以防陷入「並購陷阱」。如何尋找戰略並購的對象，在談判的前期、中期如何甄別風險，合並後如何整合企業，都是邁向海外的中國企業需要特別關注的問題。

1. 政治風險

   如果兩國在經濟上是合作夥伴與互利共贏關系，東道國就會對中國企業到其境內投資持歡迎態度；如果兩國在經濟上是競爭甚至是敵對關系，東道國便有可能對中國企業的投資行為百般阻撓和刁難。為了保障本國經濟的發展以及國家安全，有些國家對於外資常常採取戒備的態度，如規定本國資源類企業不能被外國的國有企業收購，即使允許收購的，也要經過嚴格的審查和審批等。因此，進行海外並購，需要清楚地了解一些國家的敏感領域，比如能源、金融、先進技術，特別是軍民兩用的技術和基礎設施等。

2. 法律風險

   各國針對外商投資的法律、審查制度、監管制度差別很大。例如，每個國家都有反托拉斯法，雖然內容大同小異，但在審查程序上差別很大。若這方面處理不當，就會導致談判成本升高、交易時間拉長，最終可能導致並購談判失敗。海外並購還面臨國際法律法規的適應問題。包括東道國關於外商投資的法律規范以及國際商務行為需要遵守的法律規范。由於對當地法律的疏忽和陌生，許多中國企業在從事海外投資時都曾遭遇法律麻煩。因此，中國企業在海外並購過程中必須重視、了解和遵守東道國的法律法規。

3. 財務風險

   企業並購中的財務風險主要存在於並購定價、融資和並購支付等環節，一旦某項財務決策引起了企業財務狀況得惡化，將可能導致並購行為的終結或者失敗。信息不對稱的瓶頸和對資金鏈的隱憂都是控制財務風險需要考慮的問題。2008年的金融危機使美國很多公司的市值下滑，中國部分企業過於盲目地進行海外收購，但沒有考慮過被收購企業是否與自身長期的經營發展戰略相契合，並購成為一種沖動行為。為抵禦財務風險，企業可在談判中設置特別條款，通過估值的方式將風險排除，以避免交割時交易成本增加；也可對投資架構進行稅務籌劃，以降低融資等行為涉及的實際稅負。

4. 整合風險

   收購方應在談判前期就考慮並購後的整合問題，如成本整合、人力資源整合和企業文化整合等。然而，很多企業沒有重視這個環節，最終導致並購失敗。一般來講，並購整合的過程中，會面臨企業管理文化的差異、市場定位的差異以及一些政治因素所導致的整合不暢等問題。對於打算進行海外並購的中國企業，一定要做好並購前的市場調查工作，熟悉國外的經濟、法律和政治環境，並需要與被並購企業進行充分的溝通，保證並購行為與企業的整體發展戰略一致。（本文摘自《銀行家》）

⑧ 我國企業海外並購風險及其防範對策分析論文及其寫作提綱

海外並購的主要成因是三種類型:自然資源型進入市場型技術開發型在並購時面臨的主要風險有:政治風險管理風險財務風險和社會環境風險等針對每一種風險,文章都作了分析並提出了應對之道 關鍵詞:並購;海外並購;並購風險 一 中國企業海外並購...www.wsdxs.cn/html/caiwuqita/20090226/34267.html