保險市場風險管理有關的案例

Ⅰ 誰可以給些關於「保險公司的風險管理」方面的文章

（一）、風險管理與保險

「保險」一詞現在對我們來說並不陌生，事實上我們所說的「保險」更多的情況下是在指商業保險，本文所要探討的保險對策也是指商業保險，要想對保險有一個較清晰的理論認識，首先應該對風險管理有所了解。

1、風險管理

風險的客觀存在及其造成損失的必然後果，使社會、企業和個人都要採取相應的手段和方法對風險進行控制和轉移，因此風險管理應運而生。風險管理就是研究風險發生的規律和風險控制技術並運用相應的方法和技術對風險進行控制和轉移，以實現用最小的成本支出獲得最大的利益保障，使風險造成的損失降到最低程度。

2、保險

根據《中華人民共和國保險法》，保險是指投保人根合同約定，向保險人支付保險費，保險人對於合同約定的可能發生的事故引起發生所造成的財產損失承擔賠償保險金責任，或者當被保險人死亡、傷殘、或者達到合同約定的年齡、期限是承擔給傅保險金責任的商業保險行為。

從風險管理的角度看，保險是運用損失融資手段進行風險管理，即保險公司將按照保險合同規定為合同購買者的損失支付資金，也就是在為這些損失融資，這樣保險合同購買者就通過支付保險費將其損失風險轉嫁給了保險公司。保險公司則運用其專業的風險管理的技術和手段經營大量的各種類型的風險。

保險的要素包括，可保風險的存在、大量同質風險的集合與分散、保險費率的釐定、保險基金的建立、保險合同的訂立。

保險根據不同的標准可以有不同的分類，根據其承保的標的物可以將保險業務劃分為：財產保險、人身保險、責任保險和信用保證保險。這四類業務又根據其所承保的標的物及其風險進行保險明細險種的劃分。

（二）、現代物流保險對策

根據現代物流中的風險分析，對物流作業中不同的標的和風險選擇相應的保險險種，或依據保險要素設計相應的保險險種、確定保險人、訂立保險合同，轉移和減少物流風險所造成的損失，就是採取保險對策對現代物流中的風險進行風險管理。

1、運輸和搬運活動中的保險對策

（1）如果是國內貨物運輸，首先按照運輸工具的不同確定採用國內水路、鐵路、公路或航空貨物運輸險中的一種或多種（聯運），再根據所希望得到的保障水平和所能承擔的費用選取國內貨物運輸基本險、綜合險及各種附加險進行投保。（2）如果是國外貨物運輸，就要進行國際運輸貨物保險。

國際貨物運輸保險的險種繁多，條款內容較復雜，例如，海上保險中的一般附加險就有11種、特別附加險6種；郵包運輸保險包括海、陸、空三種運輸方式或聯運方式中的郵包保險責任。在辦理國際貨物運輸保險時，除了需要選擇合適的險種（包括附加險），還要選擇適用的保險條款（如中國人民保險公司條款、倫敦保險協會條款，等等），以保證在發生保險事故時，通過理賠使被保險人利益能得到保障。（3）運輸和搬運活動離不開相應的運輸工具，因此還要對運輸工具進行保險，根據不同的運輸工具及其風險可選擇的險種主要有：機動車輛保險、船舶保險、飛機保險及其相應的附加險種。

3、儲備和庫存活動中的保險對策

首先應對儲備物資的倉庫及其內部的相關設備和器械進行保險，可選擇的險種有：財產保險、財產一切險；倉庫中的貨物應與倉庫一起辦理相同的保險，倉儲的貨物種類、危險程度是決定費率的關鍵因素。對於以經營倉儲業務為主業的企業，應要求保險公司為自己承保專業性、風險針對性較強的倉儲險。

4、生產活動中的保險對策

針對生產活動中物流存在的多種的風險，可採取多險種同時投保的方法。可以進行選擇和組合的險種有：財產保險或財產一切險、機器損壞險、建築工程一切險、安裝工程一切險等。

5、配送及其他服務活動中的保險對策

配送活動離不開運輸和倉儲，因此可根據配送活動的具體情況，對運輸和倉儲活動保險對策中的保險險種加以靈活運用和組合，形成配送活動中的保險對策。

在其他服務活動、特別是面對終端客戶的服務中，還應對客戶所面臨的風險加以考慮，要求提供產品的企業為其產品投保產品責任保險、產品質量保證保險。

6、其他保險對策

物流與其他行業一樣，都離不開人，為了保障物流活動連續進行，因此應對處於物流活動全過程中的人員辦理人身意外傷害保險及相應的醫療和養老保險；對於那些處於特殊或關鍵工作崗位的人員還可以辦理雇員忠誠保險，將由於客觀因素對人造成的傷害和影響，而最終導致物流活動的損失風險提前化解和降低。由於醫療和養老保險險種在不斷更新和變化，且存在著地區性差異，本文不再一一述及。

物流活動各個環節的風險的存在，最終都會影響物流企業利潤的實現，因此利潤損失保險也是可以進行選擇的保險險種之一。但必須根據具體情況（如物流企業經營、財務等相關情況、是否可保風險等），而且必須是在投保了其他相關險種的保險後，才可以投保。

由於物流業本身的特點，使信用在物流業中愈發重要，因此對由於人為的因素、特別是騙貨和騙取貨款的風險如何控制和管理，也是保險對策所應涉及的。信用保險和保證保險可以承保此類風險。但目前由於種種原因我國各保險公司尚未對物流業辦理此類保險，對於此類風險目前只能運用其他可承保險種、並採取相應的措施（如行業制裁等）加以控制和管理。

總之，根據物流業的發展和物流具體活動的變化，隨時選擇不同的險種進行組合和投保、開發和設計新的險種化解和分散物流業的風險，控制和降低其風險損失，是現代物流保險對策的目的所在。

Ⅱ 舉例說明保險市場中的道德風險和逆向選擇

保險市場中的道德風險：是個體行為由於受到保險的保障而發生變化的傾向。是一種客觀存在的，相對於逆向選擇的事後機會主義行為，是交易的一方由於難以觀測或監督另一方的行動而導致的風險。

逆向選擇：在保險市場上，想要為某一特定損失投保的人實際上是最有可能受到損失的人。因此，保險公司的賠償概率將會超過公司根據大數法則統計的總體損失發生費率，這就是保險公司的逆向選擇。

比如汽車保險業的道德風險和逆向選擇：

2011年開始，隨著個人購買家庭轎車的數量逐漸增多，汽車保險業務增長得很快。可是由於車多路窄，新手又多，汽車交通事故比原來增加很多。

這些購買了汽車保險的人由於有了保險，開起車了跟開坦克似的，橫沖直撞，反正汽車壞了有保險公司負責修理。更有人經常酒後開車，把握不住；還有的是開車精力不集中，甚至打瞌睡。結果就是汽車交通事故頻繁發生，致使保險公司收取的保險費不夠賠付汽車修理公司的汽車修理費。（這就是道德風險）

由於保險公司所掌握的信息是不完全的。盡管公司也知道，在它的顧客中有些肯定比其他人具有更低的風險，但它不能確切知道誰是風險低的人。也就是說，保險公司知道個人之間肯定存在差別，應該努力把他們劃分為較好的和較差的風險類別，並徵收不同的保險費。

但是它做不到，因為它不能知道哪些人是高風險的，哪些人是低風險的。凡是那些積極買保險的人都是容易出險的人，因為他們容易出事故，所以常常渴望購買保險，以便出險之後有保險公司為他們付費。而出險概率較低的人則往往猶豫不決，如果保險價格提高了，反而會把他們首先拒之門外。

這就是典型的逆向選擇效應。提高保險價格導致那些事故傾向較小的人退出了保險市場，而高風險顧客比例的上升直接影響的是保險賠付的上升。

(2)保險市場風險管理有關的案例擴展閱讀：

道德風險三大特徵

1、內生性特徵；即風險雛形的形成於經濟行為者對利益與成本的內心考量和算計；

2、牽引性持征；凡風險的製造者都存在受到利益誘惑而以逐利為目的的；

3、損人利己特徵；即風險製造者的風險收益都是對信息劣勢一方利益的不當攫取，換言之，風險製造者（Risk——maker）與風險承擔者（Risk——taker）的不對稱存在。

Ⅲ 風險管理的有故事舉例說明

風險管理故事
記得曾經有一個紐西蘭專家在講風險分析時講了一個故事：

有兩扇門，分別關了一隻老虎和一個美麗的少女，也是你的夢中情侶，如果打開的門是老虎，你就會被撕的粉碎，如果是你的夢中情人，當然是最理想的．一個年輕人膽量很小，哪扇門也不敢開，結果他一生平平淡淡；他追求的是零風險．第二個年輕人邀請了著名的風險評估師，根據老虎的吼聲，氣味等分析哪扇門關的是老虎，又根據少女特有的芬芳氣味分析哪扇門關的是你的夢中情人，分析來分析去還是拿不定主意，他想再過幾年就欣賞不到少女的美麗容貌了，因此決定開門，結果被老虎吃掉了；第三個年輕人利用有限的時間去學習訓虎的技術，學成以後，他隨意打開一扇門，結果被少女吃掉了．這個故事告訴我們絕對的零風險是不存在的，而科學適用的風險管理措施卻是非常重要的．進出口食品的風險管理措施包括產地選擇，產品選擇，生產,加工,存放,運輸方法及條件控制,生產,加工,存放企業的注冊登記,目的地或使用地限制,實驗室檢驗和禁止進境等等.

Ⅳ 請求 金融企業風險管理的案例 越多越好 謝謝

全球金融危機使金融服務企業認識到，加強全面風險管理，不只是一個技術問題，更要嵌入企業自身的文化當中。

從第一次信貸危機的信號出現至今，已有一年多時間了，但人們仍然可以普遍感覺到其深遠的震盪和影響力。危機已經引發了眾多金融服務公司4000多億美元的資產賬面貶值，並導致了美國貝爾斯登公司、英國諾森羅克銀行和德國IKB銀行的驚人內爆。

由於金融服務公司的高級主管未來持續面臨不確定的經濟和市場形勢，他們已將自己的風險管理規定和職責置於強有力的監控之下。這就使得更多人關注企業風險管理（ERM），這種方法是將各個商業部門的風險都整合到企業層上進行整體處理，同時辨認維持風險區間大小的必要性。對於暴露於不同商業部門的風險，很多金融服務供應商用這種方法來得到更為一致和連貫的認識。2008年7月，我們在全球 316位高級主管中開展了一個線上調查。

Ⅳ 求風險管理成功案例

風險管理是建立在倉位管理的基礎上的，做外匯不做好倉位管理其他的事情都免談.
風險管理一種是按照技術走勢，控制好技術止損位置..另一種是相對於不設止損的人來說的（不設止損的人大有人在的，也有盈利的），資金虧損到一定的心裡的承受比例，如5%，10%，，要果斷砍倉，控制風險.

Ⅵ 風險管理案例分析

樂百氏與經銷商矛盾升級 不願專賣遭到斷貨制裁

樂百氏桶裝水經銷商因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手。

佛山最大樂百氏桶裝水經銷商首當其沖，現仍有80%樂百氏經銷商不專營去年下旬的大裁員與今年3月達能集團亞太區總裁范易謀公開承認在樂百氏的問題上「犯下了錯誤」。樂百氏品牌已成為公認的外資收購的「失敗案例」受到業界廣泛關注與評論。

據相關報道，2005年，樂百氏虧損1.57億元，去年預計虧損1.5億元。樂百氏的主打產品瓶裝水，從中國市場曾經30％的份額，降到5％。桶裝水每年有2000萬元的盈利，但瓶裝水和茶飲料的虧損，最終造成了樂百氏連續兩年的整體性經營虧損。

日前有業內人士透露，這個唯一有較好業績的桶裝水部門，事實上也在整體下滑，樂百氏與經銷商之間的矛盾更凸顯其背後的危機重重。

事件

樂百氏強制專營 經銷商「反水」

從2004年做到樂百氏在佛山最大的經銷商，到因為增加經營其他品牌而遭到樂百氏制裁，這個月與樂百氏徹底分手，王先生(化名)心中充滿無奈。

王先生的水店曾經把樂百氏桶裝水做到每個月1萬多桶銷量，使其成為了整個佛山地區最大的經銷商。這段輝煌經歷讓他至今記憶猶新。原來從事家電行業的他具有較超前的經營理念，他意識到水店經營單一品牌的局限性，只有經營水超市才是發展壯大之道。

2005年，他提出要同時經營加林山等其他品牌的桶裝水，被樂百氏非常強硬地拒絕了，並且馬上將供應給他的產品每桶提價3角。2005年4月，王先生寫了封信給負責該片區的銷售經理，向他闡述了經銷商經營單一品牌難以發展壯大的道理，希望樂百氏可以理解並接受，並希望樂百氏不要太「名牌心態」。

在信發出後不久，隔王先生100米處的同一條街突然又開了一家樂百氏專營店，「相隔這么近又允許一間加盟店開張，當時有同行提醒我，樂百氏可能很快要斷你的貨。」

果然，2005年7月25日，樂百氏突然停了王先生的貨，並發了書面通知，表示因為該經銷商銷量下降、違反特許經營及竄貨等理由而停止經銷權。

對於這幾點理由，王先生向記者解釋道：1~4月是淡季，銷量降低很正常。違反特許經營游戲規則的水店並不止他一家。至於沖貨，是指他將貨賣給不是特許經營的水店，而其實是指他開的第三家水店，但法人不是他，為此他早已經向樂百氏方面說明過。

「欲加之罪，何患無詞」。王先生當時想到了起訴樂百氏，樂百氏的突然斷貨，實際上是違反了他們之間簽定的協議。「沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。對樂百氏我多少有感情在裡面，想著日後也許還會做這個品牌。」雖然突然斷貨使王先生損失巨大，出於廣東人和氣生財的觀念，他還是自己咽下了這口氣。為了留住原有的樂百氏客戶，王還是不斷地想辦法從其他經銷商處調來樂百氏桶裝水。

就這樣過了兩年，王先生最近又主動向樂百氏伸出橄欖枝，找了相關負責人3次，詢問有沒有機會再合作，在等待未果的情況下。本月，王先生徹底結束了對樂百氏的經銷，也終止賣益力桶裝水，「桶已全部賣掉。」樂百氏如此沒有人情味的行為讓王先生頗感失望。

說法

企業VS經銷商 誰損失更大？

「你取消我的經銷商資格，我也不會倒閉，我還是佛山的老大。」盡管遭到制裁，但並沒有影響王先生的老大地位，被樂百氏斷貨後，王先生將主力放在了其他品牌上，時至今日，他的銷量越做越大，品牌多達十幾種。其中銷量最大的是加林山、華山泉等品牌。「我只是失去了一個全國性知名品牌，但我水店的生意額仍然年年增長。」據了解，在當地其他樂百氏的經銷商，至今都沒有人能做到王當年1/3的量。

據記者了解，所有樂百氏的專營店，有80%以上是在多品牌經營，樂百氏的強制專營只能是不了了之。而在順德地區整體銷量的下滑，讓經銷商們感覺樂百氏對此似乎「無所謂」。「也許達能財大氣粗，根本不會在乎旗下一個樂百氏產品的下滑吧。」一位經銷商這樣評價道。

另一位經銷商對記者說，渠道和品牌應該互相合作，不應對抗。這個行業的廠家和經銷商是不平等的，廠家喜歡控制渠道，經銷商首先要交保證金，而且要買斷全部桶。桶裝水的經銷商是弱勢群體，大部分開始都是只有2萬~3萬元本金起家。而且一般要守2年，第3年才會有比較理想的回報。做單一品牌是沒有可能生存壯大的。樂百氏「殺雞儆猴」，用一個比較大的經銷商來警告其他經銷商，不許經營其他品牌，但這根本禁不住，反而提醒了許多經銷商，要多品牌經營，現在，所有的專門店表面是樂百氏，裡面都有4~5種以上不同價位的品牌。樂百氏也只能一隻眼開一隻眼閉了，「難道他全部都斷貨不成？」

由於樂百氏內部人事動盪，記者一直未能聯繫到相關人士進行采訪。

相關報道

品牌老化行業微利 導致經銷商「變心」

一位業內資深人士指出，被達能收購後的樂百氏每況愈下，這幾年人員和廣告支出方面都在縮減。

在桶裝水方面，給經銷商的信心不夠，品牌投入連年縮減，對經銷商的扶持大為減少，各方面管理嚴格按照公司的強硬死板的制度，不能靈活適應市場的變化。中層管理人員都以外地人居多，業務員主要以北方人為主，對當地的政治經濟文化背景不了解．很少會深入市場幫經銷商排憂解難。很少親自幫經銷商處理實質性問題，基本上是依靠以往打下的江山坐吃山空，吃老本，而且產品包裝陳舊，多年沒有變化。「品牌老化得很快，非常可惜。」這位人士評價道。

有經銷商指出，5年前，賣10萬桶水可以賺10萬元，現在要賣20萬~30萬桶才賺10萬元，而且利潤在下降，風險還在加大。如今的市場已不是當年的市場。如何讓經銷商專賣自己品牌，又可以充分利用渠道資源賺「外」錢？ 有盈利的渠道才有可能去遵守專賣。 「我們也希望專賣，就像談戀愛一樣，要有忠誠，雙方才會互相扶持。但專賣限制經銷商的資源不能重復利用，獲利能力肯定下降，要麼水店的銷量成倍增長，要麼廠家降價，這樣就將矛盾引到了廠商之間。惟有把渠道利用不充分的現狀給轉化掉。」一位水企老總說。

記者手記

渠道與品牌驅動哪個更重要？

品牌和渠道是企業獲得成功的兩條必備條件，但更多的購買行為是因為商品的使用價值，因此，賣東西的地方和人就變得非常重要了，這是否說明，在中國這個還不成熟和理性的市場上，渠道比品牌更重要？對於飲用水這個特殊的行業，究竟是品牌重要還是渠道重要，飲用水的品牌影響力是否很脆弱？對於消費者而言，品牌的確非常重要，這是毫無疑問的。品牌的影響力有時的確是無法抗拒的，一些成功品牌所帶來的銷售成就也是世人皆知的。但當我們驚呼這些「品牌魔力」的時候必須清醒地認識到：對於目前許多企業而言，品牌的影響能力是相當脆弱的。

在市場上，推進產品佔領市場的過程並不是通過市場手段建設品牌的過程；企業即使建立了品牌也無法令市場佔有率獲得提升。就像是在廣州、東莞的桶裝水市場，不管哪個品牌，沒有誰敢肯定地說它佔有20%以上的市場分額。這並不是說品牌不重要——但在中國，起碼在一段時間內。最終消費群不會也無法只依賴品牌購買產品。

在營銷策略上，人們常見的錯誤有兩個：一是把品牌當作「資源」。品牌不是資源，品牌是一個經營的結果，品牌更不是原因，千萬不能說因為我的品牌，所以我就可以做任何事情。

二是把品牌當作「目標」。品牌同樣也不是目標，而仍然是一個結果，企業的目標是基於產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力。問題的真正症結在於大多數營銷人對細分市場缺乏理解和經驗，而只習慣這樣一套營銷模式：設計一個滿足大眾需求的好產品，然後通過大眾渠道銷售，通過大眾媒體推廣，以大眾能夠接受的價格銷售，盡可能把銷量做大。

在現實中，企業發展需要強大的外部動力，而渠道則是中國企業成長中最關鍵的外部動力。無論海爾、聯華、華為、國美許多中國成功的企業都在證明，渠道驅動比品牌驅動更加重要。

Ⅶ 求核心風險管理案例

雖然回答不上來，但網上找到個華彩咨詢的案例，關於核心風險管理的。
某集團公司核心風險管理平台建設

【項目背景】
經過50多年的發展，某集團目前業務領域包括電力工程勘測、設計、咨詢、監理、總承包等，是中國勘察設計綜合實力百強。該集團希望建立風險管理體系，並對業務經營相關的核心領域的核心風險進行重點管控，以更好對與戰略目標與經營相關的核心風險進行管控。

【解決方案】
華彩咨詢通過對該集團各業務的詳細調研，確定該集團的核心風險，並對各核心風險構建對應風險模型，制定應對措施；以及各核心風險指標監控與管理植入風險管理信息系統，個性化開辟與其他風險相互關聯的核心風險管理平台。
1、設計核心風險管理組織體系，明確核心風險監控指標、考核內容和激勵機制，構成核心風險管理有效運行的保障架構。
2、並將核心風險指標按照流程的關鍵風險控制點分解到各層級各職能部門，並建立管理對口部門或崗位，形成風險管控貫徹與日益完善的風險管控機制。
3、基於集團內外環境，找出對應流程中的核心風險控制點，梳理並細化具體控制內容，修改制度，強化業務和管理流程中的內部風險控制。
4、構建核心風險管理平台信息化實施方案，並進行情景分析，建立風險預案體系。

【客戶評價】
集團領導班子集體審議了核心風險管理平台，認為核心風險管理平台的設計方案針對性強。認為「核心風險管理模塊的開辟為我們應對各種核心風險提供管理平台，其風險預案體系將能提升了我們企業的管理水平與企業形象，提升我們集團整合競爭力。」

Ⅷ 急求 企業風險管理的案例分析！！

提到企業項目風險管理,感興趣的朋友可以了解一下優軟uas項目管理(pdm)。包括了4個部分：
需求管理,需求通過預立項過程管理，便於更好的最終過程進展。
過程管理,以項目任務為主線推進項目，同時包含甘特圖，測試及bug管理，全面了解項目進度。
文檔管理，項目為主線的項目文檔管理，以項目團隊作為許可權管理基礎。
成本管理，通過uas管理系統數據，進行項目歸集費用、統計項目成本。