關愛多健康保險產品計劃

㈠ 關愛e生健康計劃 屬於理財保險嗎

理財型保險的關鍵詞是 分紅
有些產品是純理財型
有些會附加一些保障險種

總體講理財型保險比非理財型偏貴
選擇的話就看個人偏好

㈡ 關愛多兩全保險2019

愛多的成敗很典型地反映了企業的領導人對企業命運的決定性影響。這種企業的領導人由於把握住了一些難得機會，加上個人的一些特殊才幹，又採用了一些特殊的運作方式，在短期內能使企業迅速崛起。但這種成功很難延續下去，一旦遇上危機，企業就會徹底走向失敗，幾乎沒有東山再起的機會。正所謂「成也蕭何，敗也蕭何」。愛多的失敗，我們可以從以下幾個方面找到原因，同時也能看到那個時代一些類似愛多命運的企業是如何由盛而衰的。
其一：不重製度重經驗
只要稍微上規模的企業，其管理都很復雜。在現代經濟環境下，企業所面臨的內外部環境越來越復雜，其所面臨的風險也越來越大、越來越復雜。企業作為一個聚集各種各樣資源的載體，要承擔很多的功能，同時要處理好同很多與企業有關聯主體的關系。對內，有員工關系管理；對外，有供應商關系管理、客戶關系管理等等。如果一個企業沒有科學的管理制度來規范其運營，無異於江河失去堤壩的護導，就會導致很多關系處理不到位，從而引發各種危機。企業的領導人必須認識到制度建設對企業運營的重要性，並且下大力氣來推進，才能為企業的發展提供保障。大凡比較成功的企業都很重視企業管理制度建設，而在愛多身上我們看不到這一點。
胡志標沒有受過現代企業管理方面的教育，也不重視企業的制度建設。由於他通過一系列別出心裁的策劃活動帶動了愛多飛速成長，於是就依賴於通過各種各樣的策劃來推進企業的發展。但因為缺乏制度層面的保障，使得企業的運營變得越來越混亂。胡志標後來說過：「公司後期管理非常混亂，大部分的廣告費都交給總代理去操作，到底有多少落到了實處，也不太清楚，因為大家都是憑發票報銷。」。曾有愛多內部人士透露，在管理混亂的時候，愛多員工吃回扣的現象很嚴重，甚至有人把貨款私用或攜款潛逃也多有發生。胡志標沒有重視企業的管理制度建設，傾向於對企業實行人治，憑著自己極其有限的經驗來管理企業，焉能長久？事實上，很多企業失敗之前的徵兆就表現在管理上的混亂，比如巨人集團、三株公司，無不是這樣。
其二：任人唯親不唯賢
很多夭折的民營企業都存在著一個共同特點，就是在用人制度上喜歡用人唯親，而不是以能力作為任人的標准。很多企業的老闆都狹隘地持有一種觀念，「打虎親兄弟，上陣父子兵」。他們把企業當成私產，不相信外人，也不願意與對企業有貢獻的人共享企業發展的成果。在愛多，胡志標就起用家族的人掌握財務大權，而其他的高級管理者卻不具備相關的許可權。一般來說，家族成員的忠誠度相對要高，尤其當企業面臨困境時候所表現出來的凝聚力無人可比。但需要注意的是起用家族的人，應安排與其能力相當的位置，否則就容易導致家族內部人「成事不足，敗事有餘」。在國外的很多大公司，當企業的領導人有意於讓自己的親人進入企業擔任管理崗位，必經過相當的訓練，甚至要經過嚴格的升遷程序。而在中國民營企業里，占據領導層崗位的很多都是領導人家庭成員，並且大多是能力與職位不相般配。這樣一方面不能通過企業的平台吸引有才乾的人為企業做奉獻，另一方面又影響了企業資源最有效的利用。
其三：決策機制不科學
決策力是一個企業領導人必須具備的重要能力之一。領導人的決策從來就是一件風險極大的事情，建立科學的企業領導人決策機制可以有效降低企業失敗的風險。對很多企業領導人來說，在使其企業走向失敗之前，都曾創造過輝煌的業績。在很大的程度上，也許就是因為過去的成功導致了其在後來的失敗。因為成功太容易了，領導人就對自己持有絕對的信心，不願意認真面對新的事實，改變自己以適應新的變化。殊不知，他們的很多成功在很大程度上是靠投機實現的。很多企業領導人在創業之初，因為膽大，敢於豪賭，竟能收到意想不到的效果。這種短暫的成功是在特定的環境下實現的，具有不可重復性，當外部條件變化時，過去成功的經驗反而成為企業失敗的因子。
每個人都有知識和智力上的不足，一個企業在發展中會面臨很多復雜的事情，這些事情不是一個人就能考慮的好的，這時就必須要尋求一種好的決策機制，來防範個人憑經驗做決策的不足。決策過程不夠理性，缺乏科學的決策機制，靠拍腦袋作決策，往往很容易引發企業的危機。對多數企業來說，經營決策的非理性體現在企業的發展戰略和方向上，愛多失敗就與此相關。愛多後期的很多策劃就是犯了這種毛病。胡志標喜歡即興決策，而不去認真研究分析實際情況，就匆匆實施一些大的經營計劃，結果往往使企業陷於困境。1、難得的市場機遇：VCD行業的市場機遇成就了「愛多」。
2、「愛多」企業領袖胡志標的人才觀：「財聚人散，財散人聚」、「沒有人才的上檔次就沒有企業的上檔次」。在這樣一種價值觀的指導下，「愛多」在快速發展的同時聚集了中國電子行業的精英，保證了企業運作的高水準。
3、「愛多」高效的市場營銷能力：市場策劃、市場開拓特別是通過大量的廣告塑造的強勢品牌。
這樣一個強勢品牌對家底薄弱的「愛多」起到了至關重要的作用：代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款，大家因為這個品牌帶來的共同的信心支撐著「愛多」的資金鏈和市場運轉。
4、有效的資金鏈：由於「愛多」品牌的異軍突起，市場形勢特別好，代理商預付款提貨，供應商先供貨後付款，使「愛多」獲得快速發展的資金支持。
5、胡志標樸素的質量觀：「愛多」的第一批貨就和其它的小電子廠一樣，質量問題很多，結果胡志標全部收回並不再使用國產核心部件，同時年薪150萬聘請了「打工皇帝」李福光。（李福光是電子行業生產管理專家，拿過中國電子行業第一個ISO9001。）
6、專業隊伍和專業公司的使用：「愛多」的成功根本上是品牌戰略的成功，強勢的品牌使「愛多」無論是在市場上還是與行業內的合作上占據了制高點。
而這一強勢品牌能在短短的幾年時間里運作成功，根本上是因為「愛多」選擇了優秀的合作夥伴：優秀的廣告公司、策劃公司、CCTV這樣的強勢媒體以及張藝謀、成龍這樣的頂級導演、明星。
7、年輕人的夢想和闖勁：胡志標當時不到30歲，是農村出來的「小業主」，在那樣一個行業里，在那樣一個激情燃燒的時代，胡志標夢想創造中國的松下。1、資金鏈的斷裂：企業發展的根本是資金安全，資金鏈的危機直接導致了「愛多」的危機。
「愛多」的資金鏈是代理商預付款、供應商賒銷、銀行貸款等構成的，在「愛多」如日中天的時候，大量的預付款從市場一線打回，資金運轉很好。但是當市場變化的時候，「愛多」沒有應變自己的資金情況，或者說由於胡志標個人素質的原因，他不清楚自己到底有多少錢。
2、市場的變化。「愛多」從一開始就走了一條粗放型的發展之路，一方面由於企業領導人個人的素質有關，另一方面是由於企業發展太快，很多管理方面的事情跟不上。大家更多的著眼點是要開拓市場、塑造品牌，那就是大把的花錢做推廣甚至不惜巨資做「標王」。在行業競爭不夠激烈，行業利潤率比較高的情況下這種模式短期內能夠取得很好的效果，但是當行業變得競爭激烈、利潤率下降的時候，這樣的模式就只能毀掉自己的資金鏈。
3、管理的混亂：最典型的表現是危機發生後「愛多」有近兩個億的原材料庫存竟然生產不出產品，原因是不配套。可見其采購環節的無序。
4、人才的價值得不到很好的利用：按理說「愛多」引進了國內外最優秀的企業經理人，管理應該沒有什麼問題。但現實問題是如何讓大部分的職業經理人們充分發揮才華。「愛多」後期胡志標的妻子親自掌管財務大權，直到危機爆發時最高層的職業經理人仍然不清楚自己公司的財務狀況，也沒有辦法採取相應的行為，可以說是家族式的管理造成了一定的離心力。
這實際上是中國很多私營企業面臨的共同問題：信任。老闆與職業經理人之間不能相互信任，不能形成堅固的團隊。
5、多元化的失敗。多元化是一個企業的戰略選擇，要選擇合適的機會、合適的產業來有計劃的推行。「愛多」的多元化發展應該說是有條件的：強勢品牌的支持、電子相關行業的技術支持和人才隊伍。但是「愛多」選擇的時機不對或者說根本就沒有戰略，「愛多」只是因為VCD行業的利潤已經很低了，企業的資金周轉出現了問題才准備進行多元化投資，尋求新的利潤增長點。但是這個時候是最不合適的：
1）主業資金緊張，又拿出部分資金進行多元化投資，必然極大的削弱主業的競爭力。
2）由於主業很困難，多元化形成的新產業發展以後主業又要從新產業抽取資金，結果新產業也就夭折。
多元化是一種戰略選擇，要求企業在穩定主業的同時依靠富餘資金或者新的資金來源（比如上市集資）來進行多元化的投資。
6、信譽透支。「愛多」信譽喪失主要原因還是由於資金問題，欠款得不到及時彌補，作為合作夥伴的銀行、供應商對這個品牌慢慢失去信心，不再供貨和資金，維系企業發展的體系也就破壞了。
7、企業內部發展的不均衡。企業管理的「木桶理論」想必大部分企業經營者都知道，木桶能夠裝多少水是由最短的那一片木板決定的，企業的競爭力也是如此，是由企業最薄弱的環節決定的。企業喪失了競爭力並最終被別人打敗的原因往往是因為企業的某個薄弱環節，比如「愛多」的資金問題、管理問題。
「愛多」雖然在品牌建設、市場推廣上比別的企業更有力量，但是由於其發展的不均衡，或者說由於胡志標個人好大喜功，只是關注品牌影響力和市場表現而沒有注意企業的資金問題、盈利問題以及管理問題，最終是紅極一時的明星企業被迫退出歷史的舞台。

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