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渤海財產保險公司。
渤海財產保險股份有限公司（以下簡稱「渤海保險」）是由天津泰達投資控股有限公司、天津聯津投資有限公司、天津泰達集團有限公司、天津保稅區投資有限公司、北方國際信託投資股份有限公司五家天津市、濱海新區實力雄厚的國有骨幹企業發起設立。
渤海保險秉承「積極、穩健、專業」的經營理念，以「加快發展、創新發展、科學發展」為指引，牢牢把握天津濱海新區作為國家保險改革試驗區的歷史機遇，銳意進取、開拓創新，成立以來在機構建設、業務發展、產品創新、人才引進與培養、資金匯集與運用等方面成效顯著。
② 疾病保險產品開發背景
3個問題分開回答：
1、買哪種：主要看你有什麼需求，想解決什麼問題，任何一款保險都是有用的，但是否適合你就不一定了。
2、保疾病：通俗來講，疾病可分為大病（重疾）小病（住院醫療、門診醫療、高端醫療）前者屬於賠付，後者屬於報銷。
3、保險公司沒有好壞之分，能被稱之為保險公司的規模背景都不小。你要買的是解決你問題的產品，而不是買保險公司。選誰家不是重點，重點是給你介紹的代理人是否專業，給你推薦的產品是否能解決你的問題。
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③ ［研究］如何開發滿足市場需求的保險產品
一些保險公司已經開始摒棄以往照搬照抄國外產品條款的行為，積極進行產品的創新，但是如何開發真正滿足消費者需求的保險產品，當前很多公司還存在一定的誤區。 保險產品的開發過程，其實應該就是一個在產品初步構想的基礎上根據市場調研結果將構想成形為產品的過程。在這個過程中，市場調研可分為兩個階段，第一階段的座談會用於了解潛在客戶的想法，他們是怎樣看待事物的，他們是如何做決定的，他們是如何評估保障選擇的，他們是如何估計風險的；第二階段的座談會是將最初的想法細致完善成最終的產品。 第一階段是一個探索的過程，這時候小組座談的一切都是基於假設和咨詢專家的經驗，並不一定符合市場的實際情況。因此這一階段尤為需要注意的是及時總結每場小組座談的發現和出現的問題，對座談的要素進行相應的修改。比如修改座談會與會者的條件，改進產品概念，調整訪談內容的順序等。改進是一個持續的過程，而且要在後面的座談會中加以驗證。第一階段的成果應該是明確最為合適的被訪者條件，也就是找出最終購買的決策者是誰，甚至找出對決策者影響最大的是誰，同時，形成比較成熟的訪談提綱以及具備嚴謹框架和高吸引力的產品概念。 第二階段是一個對產品深加工和迸發靈感的階段。這一階段將不斷會有新的想法產生，產品會越來越完善，新的目標市場會被突然發現，營銷和廣告策略也會在這一階段確定下來，第二階段的最後幾場座談可以被看作是上市前的產品測試，可以據此對市場前景做出判斷。第二階段的成果應該是得到成熟的產品、營銷和廣告的策略以及對產品市場前景的把握。 通過這樣一個過程，潛在客戶可以參與產品開發的過程，產品也能夠及時按照客戶的意見進行改進，並且還能夠在客戶中反復加以驗證。這樣，就有效地避免了產品設計和市場脫節，基於客戶需求的產品開發得到了實現。
④ 怎麼去選擇一款好用的保險營銷工具
應該是問保險產品吧。
第一步就是找一位真正專業的保險理財顧問。除非你自己成為一個專業的保險理財顧問，但那需要假以時日。
沒有其他辦法。
就像病人問，怎麼買到一種合適的葯品呢？第一步就是找醫生。
⑤ 新保險產品開發設計是什麼意思
新保險產品開發設計
在保險市場越來越激烈競爭中，只有不斷推出符合人們需要的新保險產品才能生存和發展，而精算師是新保險產品的主要設計者。一個新保險產品的條款、價格設計，既要保證公司能贏利，又要有管理的可行性，更要符合人們需要、定價合理、有市場競爭力。
1，根據《中華人民共和國保險法》[1]中的描述：狹義——保險是指投保人根據合同的約定，向保險人支付保險費，保險人對於合同約定的可能發生的事故因其發生所造成的財產損失承擔賠償保險金責任，或者當被保險人死亡、傷殘、疾病或者達到合同約定的年齡、期限時承擔給付保險金責任的商業保險行為。廣義——保險是指保險人向投保人收取保險費，建立專門用途的保險基金，並對投保人負有法律或者合同規定范圍內的賠償或者給負責人的一種經濟保障制度。
2，「保險」是一個在我們的日常生活中出現頻率很高的名詞，一般是指辦事穩妥或有把握的意思。但是在保險學中，「保險」一詞有其特定的內容和深刻的含義。在我國，保險是一個外來詞，是由英語「insurance」一詞翻譯而來的。在西方保險業最先進入我國的廣東省，曾習慣稱保險為「燕梳」，也正是其英文的音譯。保險作為一種客觀事物，經歷了萌芽、產生、成長和發展的歷程，從形式上看錶現為互助保險、合作保險、商業保險和社會保險。
⑥ 保險產品開發一般會經過哪幾個階段
，一般來說，只要有了資格證後就可以進行保險銷售，但是保險公司為了讓新人能夠更好的了解保險公司的在售產品及銷售流程，所以需要參加為期一段時間的崗前培訓，崗前培訓之後一般就可以進行銷售了，其實這期間也可以進行保險銷售。
⑦ 開發保險產品需求文檔
保險需求分析能夠為客戶指定自己的保險購買趨向，讓客戶清楚的了解合適自己的保險產品，年保費和家庭保障計劃等內容！
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⑧ 請問，保險投資的工具有哪些
根據新實施的保險法
第一百零六條 保險公司的資金運用必須穩健，遵循安全性原則。
保險公司的資金運用限於下列形式：
（一）銀行存款；
（二）買賣債券、股票、證券投資基金份額等有價證券；
（三）投資不動產；
（四）國務院規定的其他資金運用形式。
保險公司資金運用的具體管理辦法，由國務院保險監督管理機構依照前兩款的規定製定。
⑨ 保險需求分析工具，保險怎麼買
保險需求分析能夠為客戶指定自己的保險購買趨向，讓客戶清楚的了解合適自己的保險產品，年保費和家庭保障計劃等內容！
⑩ 轉型五大趨勢 保險運營升級的套路有哪些
當今中國保險市場正在經歷深刻變化，對保險企業的後端運營提出越來越大的挑戰。從企業外部環境來看，客戶行為需求正在發生變化，尤其進入互聯網時代，保險消費者對便捷、融合、信息一致化、一體化的服務需求正在逐步增加，挑戰保險公司的服務能力。
同時新技術層出不窮，如雲計算、大數據、物聯網等，這些技術蘊含著巨大的潛力，讓企業效率獲得進一步提升成為可能，如何有效運用新技術提升企業效能成為企業亟待研究的問題。而從企業內部環境看，受市場與政策影響，保險公司承保和投資兩端的利潤正在受到擠壓，如何降低成本維持利潤決定著企業能否長期存活。而伴隨業務規模擴大、業務結構不斷調整，企業快速創新的需求也在不斷增加，後端運營的工作量和復雜度不斷上升，考驗著企業的綜合運營能力。
總結來說，客戶行為的改變，新技術的發展，利潤壓力與結構調整都對保險公司後端運營提出了越來越高的要求。在這樣的背景下，一個具有競爭力的保險企業必須擁有卓越的運營能力，實現三大目標：客戶體驗一致便捷、運營成本效率有效優化、運營質量風險有效防範。
當前全球保險運營轉型呈現五大趨勢
運營模式解決的是「怎麼做」的問題，從界面、交付、到管理。為實現卓越運營的目標，全球保險企業正在積極尋找運營變革的途徑，以客戶為中心，實現一致化、便捷化、共享化、價值化。目前正經歷五方面調整和轉變：
1、以客戶為中心的端到端視角彌補傳統服務范圍小、客戶理念不足的缺陷
傳統企業受制於職能部門與條線、條線與條線間的隔離，客戶服務理念格局有限，往往只能提供有限范圍內固定的服務，如簡單的作業服務和客服。盡管各條線秉持「不出錯」的准則，但從全流程角度看，不乏存在斷點造成客戶體驗缺失。
為滿足客戶需求，提升客戶體驗，保險公司需要以客戶為中心，從原本小范圍有限服務，轉換為以客戶需求為導向，全盤統籌管理。以全球領先保險集團安聯保險為例，通過將原本三條業務條線獨立運營的業務條線模式轉變為整合前端獲客與後端運營的共享協同模式，將三大業務條線融合並配套建立客戶統籌管理機制，最終實現向端到端的客戶視角的轉型。在此過程中，該企業建立起一套由客戶需求牽引服務的機制，包括建立客戶需求聆聽機制、客戶需求統籌管理機制、以客戶為中心的指導原則以及運營日常管理監督和優化機制，支持成功轉型。
2、提供一致的客戶界面，杜絕傳統客戶信息分散、服務標准不一致的問題
提升客戶體驗，同時便於內部管理，保險企業還需要做到統一客戶界面，實行數據的扎口管理。傳統保險企業盡管各業務條線、各渠道或多或少掌握著客戶信息，但受制於技術不足、跨條線融合欠佳等局限，這些信息之間並未實現有效互通，客戶一旦跨渠道，高品質服務難以銜接，客戶體驗受到影響。因此，為客戶提供統一一致的客戶界面以及標准化的服務至關重要。
統一一致的客戶界麵包含兩層含義，首先，企業需要給客戶提供統一的服務信息知識，包括產品類型、產品條款、業務辦理渠道及流程等知識性信息，確保多個渠道對同一類問題的回答口徑一致。其次，企業需要給客戶提供統一的客戶信息數據，包括客戶個人信息、購買記錄、溝通記錄等，確保多個渠道對客戶信息的共享實時同步，體現服務連貫性。
實現統一一致的客戶界面，企業首先需要從內部打通渠道間的隔離，其次建立統一的數據標准，包括數據口徑、統計方法等，再者必須做到不同渠道請求數據的數據源要一致，確保多渠道擁有統一的數據目錄。
3、簡化流程，依託新技術使運營智能化，代替傳統復雜的流程
簡化流程是保險公司發揮「集約化」效果的必由之路，傳統流程多以現場、紙質、層層授權為基礎，流程前後台交互繁多。以產險代理人渠道理賠流程為例，傳統流程中僅授權這一項就要涉及保險代理人與後台運營的多次往返。如果企業能夠將單證授權等操作步驟集中處理，那麼優化後的流程能夠使前後台分工清晰，多次交互改為一次完成，使成本下降、效率提升。
利用新技術使運營智能化也已成為保險企業提升運營能力的關鍵趨勢。某日本領先壽險與醫療險公司將人工智慧（AI）光學字元識別（OCR）技術運用到客戶信業務獲取、保單管理與理賠管理流程中，同時運用機器人流程自動化（RPA）於審批流程中，提升智能化運營水平。如今，新技術已經覆蓋了該企業60%的運營業務，帶來了約20%的運營成本下降。
4、最大程度地實現專業化共享，彈性調度，扭轉傳統模式下資源分散的局面
如今，中國很多領先金融機構的運營版圖正在日漸拓展，在此背景下，更好地共享資源成為發展的關鍵一步。有效共享資源能夠幫助企業高效控制並利用客戶數據，便於最大限度地發掘客戶潛力，為新業務奠定堅實基礎，為老業務提供生根條件，並最大限度地集中調配資源，有效提高資源利用效率。
再以全球領先保險公司安聯保險為例，為實現專業化共享與彈性調度，建立了統一的需求接受界面和任務分發平台，實現作業扎口管理，把控客戶數據，同時集中分配，集約化工作，提高企業資源的利用率。
5、運營要向產品化和專業化過渡，改變傳統成本中心的設置
保險企業隨著內部管控系統的發展與業務的推進，運營不應當僅僅扮演成本中心的角色，對運營的價值管理應成為常態。在此趨勢下，運營部門將成為向內外部客戶提供專業服務的供應商。
實現運營的價值具體可以通過如下三種途徑實現：首先，運營部門可以整合內外部資源，成為保險公司信息資源中心；其次，可以從對內服務轉向同時服務於內外部客戶，將服務產品化，完成從成本中心向利潤中心的轉變；再者，可以區別於銷售部門，擁有自己的收費方式和專有品牌，提供有償服務。
卓越運營轉型勢在必行，多業務條線的全球保險集團早已構建了集團運營板塊，確保統籌協調和資源共享。中國的保險公司應該及時參考上述方向轉變傳統運營觀念，構建更低成本更高效率的理賠體系。
中國保險公司如何實現運營升級？
理念既已轉變，那實踐中保險公司應當盡快採取哪些舉措？我們建議首先要明確運營優化的目標。運營轉型是個持續不斷的過程，其轉型的動因主要來自於對商業模式的演化。在商業模式日新月異的今天，保險公司需要不斷思考運營轉變，設定在客戶體驗、成本效率和質量風控方面的新目標。常見的量化目標主要是客戶滿意度的提升、綜合成本優化和風險差錯率的降低。在不同的發展階段，有效平衡三項目標之間的優先順序尤為重要。
在目標明確的前提下，以客戶為中心，從如下四大方面做起：界面統籌、流程精益、資源共享、透明管理。
1、界面統籌
客戶界面指向客戶提供服務的渠道的物理存在，包括電話中心、移動APP或微信、門店、業務員等。客戶界面統籌、信息互通共享是卓越運營轉型成功與否的核心點，保險公司應當予以足夠的重視。當前，盡管很多保險公司構建了線下線上多元化的客戶服務界面，但各界面功能定位、相互的引流和支撐、以及界面建設的統籌規劃仍需思考。
BCG的保險客戶調研顯示，未來客戶對於線上界面的接受程度更深，超過一半的客戶願意通過線上平台完成各項活動。基於此，我們認為移動端除信息推送外，將承載更多服務功能，增加客戶粘性，而其他界面將輔助移動端更好完成各種復雜的活動。然而目前多數保險公司存在移動端多而雜的現象，各個業務單位快速推出、缺乏協同。一些不成功的APP或微信公眾賬號也沒有及時退出，給客戶造成了困擾。
如何優化統一現有的客戶服務界面？如何統籌規劃即將開發的界面？我們建議保險公司建立「五大機制」，同時聚焦「兩大關注點」。
A、五大機制
產品體系：即在開發移動產品前，保險公司需預先明確移動應用需形成哪些分類？同時不同產品之間的關系是什麼？構建產品體系作為准繩。
需求准入和退出機制：保險公司對移動生態體系的願景和實現順序需要有明確規劃，做到有所為、有所不為。開發過程中，企業可以允許許可權范圍內各專業子公司或職能部門依據需求開發移動產品，但同時也要設立相應的退出機制，設定產品效果驗收的時間節點，對效果難以達標的產品盡快停止開發以防止不必要的投入。
質量控制機制：保險公司應當從內容、功能、易用性、界面設計等維度把控產品質量，塑造卓越用戶體驗。該機制也可以作為退出機制的重要參考。
資源配置機制：保險公司需要在開發、分發、運維的資源投入上形成合力，避免重復投入造成資源浪費。
部門協作機制：在問題和新需求出現時，各條線、各部門應當建立高效協作機制，這種機制必須打破部門間的隔閡，從而實現快速響應和迭代。
B、兩個關注點
移動應用開發能力：開發能力是決定被開發產品質量的關鍵因素，因此保險公司需要時刻關注當前開發過程運用哪些領先的開發理念和工具。同時，界面的簡潔、操作簡易、後台系統高效是移動端被接受的基礎。
移動應用推廣運營能力：提高用戶量以及使用頻度對提升移動產品的使用活躍度至關重要。因此產品在開發和後期迭代過程中，保險公司需要時刻思考如何提高移動應用的客戶流量和易頻率。其中積分體系的設立也有助於移動界面的推廣。舉例而言，澳洲的QANTAS ASSURE與澳洲航空聯合推出積分計劃，其移動健康管理平台通過積分激勵良好的健康行為，並將積分作為價值返還給客戶，同時幫助客戶尋找最合適的保險產品。
2、流程精益
流程優化主要有六大手段：第一，流程是不是簡化了？第二，流程是不是標准化了？第三，哪些流程環節可以通過集中化實現效率提升和成本節約？第四，哪些操作能外包？第五，部分流程環節是不是可以應用更多的數字化和自動化手段，甚至是應用機器人（RPA）、人工智慧（AI）等先進技術？第六，管理是不是可以更加優化，減少不必要的資源投入？德國安聯是流程創新的典範，在過去的10年中啟用NPS監控客戶體驗，為流程優化輸入需求，並不斷地通過端到端的精益化流程優化機制，實現流程創新。整個公司通過這方面的努力，達到了約15-20%的成本節約。
3、資源共享
資源集約共享是指通過資源組合方式的優化和資源投入的統籌安排，提高營運體系的整體效能。通過共享，降低成本，提升效率，同時提升客戶體驗。隨著科技水平的提升，資源共享已不再局限於集團層面物理中心的建設，通過雲平台建設，可以實現邏輯上的集約。
資源雲平台的定義：基於網路，以按需求、易拓展的方式，實現共享式運營服務的平台模式。對客戶而言，這個平台能夠帶來一致的體驗；對於公司而言，這個平台能夠確保資源的靈活調配，提升效率；對於企業員工而言，這個平台能夠精準撮合，最大化發揮員工能力，提升技能。
雖然在保險運營領域，「雲運營」的概念還未廣泛落地，但在其他行業早就有成熟應用。以滴滴為例，資源調度平台幫助撮合乘客和司機達成交易，同時通過後台時間、GPS定位等數據跟蹤分析乘客群體用車規律，進而為司機群體服務，該平台同時也是管理平台，協助管理車隊和司機。由此可見，需求統籌、精準撮合、閉環管理是雲平台運轉的核心特點。
BCG項目經驗顯示，許多保險公司在資源共享方面均存在多個機會：界面、責任相同的作業、簡單的基礎作業服務和客戶社區都可以進行跨條線共享，推動卓越運營。
4、管理透明
運營工作容易「毀於細節」，科學、精細、透明化的管理是運營安身立命的基礎。當前的運營指標體系旨在服務考核，主要在較為宏觀的層面上反映工作結果，從數量上透明反映運營工作效率這方面仍不夠。搭建運營價值管理體系，需要從運營目標出發、以價值驅動為導向，將效率、質量、風控、服務、重點項目等核心運營指標層層分解，並將不同層級的指標體系與運營各管理層級（集團、子公司、分公司、中支）和管理單位（運營管理相關部門、後台中心等）的權責范圍對應，形成邏輯嚴密、覆蓋全面、以數字為基礎的價值管理體系。價值管理體系的形成是運營從成本中心向價值中心過渡的基礎，沒有這個基礎就談價值創造有些過早。
數據質量直接影響價值管理的有效性，因此運營價值管理體系的搭建需要建立明確的運營數據的收集和分享機制。目前國內保險公司普遍面臨數據質量治理問題，包括各分公司或部門數據口徑不一致、參數設置缺乏統一標准及單一負責人、數據在系統里未形成「可採集點」、大量人手處理導致數據滯後等。未來要提升運營數據質量，需要從治理及技術兩個方面著手。
在治理上，運營數據的來源往往涉及多個條線及部門（運營、人力資源、財務、各業務條線等），需要成立跨條線數據管理工作組對運營相關數據進行梳理，並委任各「數據類別」的負責人，由負責人牽頭統一「數據類別」的定義、計算方法、獲取路徑。在系統上，根據數據負責人的要求，進行重點運營數據的自動化，包括更新、採集與報表；資料庫從各個生產系統剝離，整合為中央運營數據平台，減少重合。
除了以上的四大方面外，我們認為建立快速敏捷的運營優化體制至關重要，通過敏捷性項目組的方式確保運營隨著商業模式的轉變而快速轉變，通過專業化分工實現運營的穩定，形成「雙速機制」，在變革和維穩中找到平衡點。
運營優化是持久戰，我們堅信具有良好運營體系的保險公司將日益顯示出其競爭優勢。