保險績效面談

『壹』 績效面談的三種方法

1、BEST法則：
所謂BEST反饋，是指在進行績效面談的時候按照以下步驟進行：
① Behavior. description （描述行為）
② Express consequence（表達後果）
③ Solicit input（徵求意見）
④ Talk about positive outcomes （著眼未來）
2、漢堡原理（Hamburger Approach）
「漢堡包」原理其實就是我們常說的「胡蘿卜加大棒」或「打一耳光給一顆糖」的做法，或者叫「雖然……但是」的說法。也就是先表揚一下，然後話鋒一轉就指出你問題所在，往往是以「但是」後面的內容為主。
①先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；
②然後提出需要改進的"特定"的行為表現；
③最後以肯定和支持結束。

『貳』 保險公司面談會談什麼

額，基本上是談讓你轉銷售。這個都成了個險外勤團隊招聘的慣用伎倆了。招聘的時候告訴你是人事助理或主管什麼的，之後告訴你要參加培訓考試，考完之後攤排，或者讓你打電話招人。反正就是不合你簽勞動合同，因為那些所謂的經理、主管、總監都沒有勞動合同（他們的職級確實是主管、經理、總監，但是那都是外勤的代理人）。保險公司正規內勤招聘時不需要考取代理人從業資格的。想想就知道了，代理人從業資格是保險的銷售資格，不涉及銷售的內勤考這個有什麼用？

『叄』 績效面談的主要內容

績效面談的主要內容:
績效面談的目的，一是使部屬了解自己在過去一年中工作上的得與失，以作為來年做得更好或改進的依據；二是對部屬提供一個良好的溝通機會，籍以了解部屬工作中的實際情形和困難，並確定公司可以給予部屬的協助；三是共同研商部屬未來發展的規劃與目標，並確定公司，主管，員工個人對這些計劃如何去進行，及提供必要的建議與協助。
一般而言，績效面談所檢視與討論的重點應包括:
回饋與肯定
主管就員工過去一年的工作績效，應給予正式的回饋與正面的肯定。一般是將員工的工作職責與實際的工作表現加以比較，評估該員工的表現是否符合工作職責的要求。一些公司除了工作職責以外，會另以目標管理(MBO)的原則，在年初制定一年的績效目標，以作為年度績效評估的標准。這樣，在績效面談時，主管就可以憑借評估員工達成目標的程度給予回饋或肯定。
改進與發展
所謂的改進與發展，就是主管能與部屬就未達到績效目標的部分，或員工技能不足的部分，擬定下一年度改進的方向與計劃，並對部屬表現優異或較專長的部分，由主管與部屬共同討論未來的發展，並規劃適當的訓練與工作以配合部屬的發展。
溝通與激勵
所謂的溝通與激勵，是指主管與部屬對考評的結果與工作的表現所做的變向溝通。特別是當主管與部屬對考核結果意見不同時，主管更要聽取員工的意見，並適時的提出具體的評分依據或記錄，讓部屬明白績效評估的客觀性。此外，在績效面談中，主管除了要與員工進行溝通外，更要將「激勵」的目的列入績效面談當中。因此，主管在績效面談時，應適時的運用本身的獎賞，強制或參照權力，針對部屬的績效表現，給予適當的獎賞或懲罰。
公平與客觀
由於績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通。因此，主管在績效評估的評比過程中，應該特別審慎與小心。因為，明確，公平且客觀的績效評估才能讓部屬重視評核的結果進而重視績效面談。
一些主管或下屬常常以為績效面談是一種辯論的過程，因此面談的結果不是你贏，就是我輸。這是一個非常錯誤的觀念。績效面談的主要任務是希望主管和部屬通過雙向溝通，讓部屬的工作表現更有效，讓企業的發展更健全。所以正確的績效面談應該是主管部屬雙方都能放開心胸，彼此以坦誠的態度，齊心協力的解決問題，這樣才能達到績效面談雙贏的目的。
給您提供一份實操案例:
《某公司管理人員年度考核方案》
一、考核目的
客觀評價，適宜激勵，促進員工提升，提高業績。
二、考評范圍
1、總經辦組織考核范圍:各副總經理、財務總監、各部門經理、創意總監、各科長(含分公司各科長)、設計師、工藝師、市場部業務組長、各生產機台機長。
2、其他員工由各部門進行管理並組織考核，總經辦進行監督、規范。
三、考核原則
1、對照各崗位的《崗位描述》，制定各崗位的《工作評價表》，由相關人員以表格的形式進行考核。
2、考核維度:原則上由員工自評、上級評(必要時增加上上級)、下級評(根據情況確定1-4人，必要時增加下下級人員)、相關人員評(主要指部門內部同級人員和工作接接觸較多的人員，不少於
2人)。
四、具體措施
1、組織完成崗位描述。11月13日前總經辦完成副總經理級與部門經理級崗位人員的崗位描述(表樣見所附的財務總監和總經辦經理崗位描述)；各部門經理於11月14日起，以部門經理崗位描述為樣本、組織相關人員完成(總經辦考核范圍內的崗位)崗位描述，於11月18日前完成並交總經辦。
2、根據崗位描述制定各崗位的工作評價表。評價表分為三部分:第一部分為素質部分，即崗位描述中的職位應具備的資格及條件，分數權重為20分；第二部分為崗位技能部分，即崗位描述中的崗位職責部分，分數權重為40分；第三部分為關鍵業績與指標，即崗位描述中的關鍵業績與指標(表樣見所附的財務總監和總經辦經理工作評價表)，分數權重為40分。此項工作於11月25日前完成。
3、指定考評人。以表格的形式明確到人(具體樣式見下表)。
4、考核。下發考核表到相關人員或部門，由各考評人在評價欄的相應項目上打√。此項工作11月29日前完成。
5、統計得分。考評得分取各評價人打分的平均值。
五、結果處理
1、考核結果經總經理辦公會批准，個人得分排前15名者，2004年度績效目標工資標准上浮10%。考核不合格者，公司採取相應措施。
2、針對考核結果提出人力資源改進方案及培訓計劃。

『肆』 績效面談主要包括哪幾方面的內容

績效面談主要包括的內容：

第一，談工作業績。

工作業績的綜合完成情況是主管進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給下屬，如果下屬對績效評估的結果有異議，則需要和下屬一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向下屬介紹績效評估的理由。通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。

第二，談行為表現。

除了績效結果以外，主管還應關注下屬的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助下屬更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。

第三，談改進措施。

績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對下屬未能有效完成的績效計劃，主管應該和下屬一起分析績效不佳的原因，並設法幫助下屬提出具體的績效改進措施。

第四，談新的目標。

績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

(4)保險績效面談擴展閱讀：

面談者應做的准備

確定好面談時間：選擇雙方都有空閑的時間，盡量不要安排在剛上班或下班，時間盡量避開整點，確定後要征詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。盡量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。

場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。准備好面談資料。准備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。

擬定好面談程序，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。

員工應該做的准備

填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。

准備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一；准備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻；安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

控制好面談過程及時間

(1)說明面談的目的和作用。首先清楚地向員工說明面談的目的和作用，使面談針對性強、易於溝通、消除員工的疑慮。

(2)進行績效考核結果溝通。與員工對績效考核結果進行溝通，首先向員工明確評價標准，然後逐項說明考核結果及總的績效等級，溝通過程中要允許員工提出置疑，給員工提出發表自己看法的時間和機會，要耐心地解釋考核評價結果。

(3)肯定員工的優點。按准備階段總結的材料首先對員工的優點和成績進行肯定，使員工感覺到，主管對自己的工作，評價得比較全面客觀，甚至一些自己尚未發現的優點和成績主管都能夠提到，對主管產生信任、服從的感覺。

(4)指出員工的不足。只提出不足之處及由此對績效發展所帶來的影響，不要去評論這些不足是否應該存在以及其他員工對這些不足的看法，避免因此引起員工情緒波動和把較長時間集中到對這些問題的解釋說明中，影響面談的氣氛和效果。

(5)制定改進計劃。主管幫助員工共同找出有待改進的地方，制定改進計劃及採取的相應措施；確定下一周期績效目標：在績效溝通及改進計劃的基礎上，主管與員工共同確定下一績效考核周期的績效目標，使績效管理形成一個完整的循環過程；

總結面談要點：主管對績效面談過程和考核結果進行簡要的總結，與員工一同對考核結果確認簽字；結束績效面談：無論面談結果如何，在面談結束時主管都要調整好員工的心情，使員工以積極的態度結束面談。

應是滿懷積極的情緒離開，真正感受到主管是平等真誠地討論自己的工作是在幫助自己總結經驗、查找不足，明確下一周期的工作方向及達到良好績效目標的方法。各項面談程序完成該結束時應立即停止面談，普通員工面談時間以30-60分鍾為宜，中層主管60~l20分鍾為佳。

『伍』 平安保險銷售面談七大步驟話術

一、沒底薪、沒有固定薪水、沒有保證薪。

做老闆誰有底薪!就是因為沒有安全感，才叫你從兼職開始做起，等續年度不就有續期傭金了嘛？而且升上來當主管後還有管理津貼，是不是等於有底薪了，且更有安全感。

二、沒信心。

信心來自哪裡？

一件事情如果你曾經做過，或者曾經看別人做過，你會不會產生信心？信心是不是來自於經驗？經驗是不是可以傳承？

所以針對新人我們規劃有「新人八部曲」的培訓計劃，等你學會了再全心投入，這樣還會沒有信心嗎？

三、家人反對、親友反對、配偶反對。

說服他們!你家人不會反對您有錢吧？很多人在你沒有成功前都會向你潑冷水，等到你成功後才說你的選擇是對的，有沒有聽過一句話叫做「成者為王，敗者為寇」？你成功了，家人自然以你為榮。沒人會反對保險的，你的家人只是怕你失敗才會反對，你覺得你會失敗嗎？如果你像我一樣努力，你還會失敗嗎？

四、沒興趣。

你對什麼有興趣呢？你想成功嗎？成功和興趣有沒有絕對的關系？你對錢有沒有興趣？你知不知道，興趣是可以培養出來的。有人本來是不會打麻將的，後來卻變成了賭徒!

五、公司知名度不夠。

任何一家老公司都曾經是新公司，就因為我們是新公司，所以我們沒有包袱：壞的我們都沒有，好的我們都有!就像是新生兒一樣，充滿了有希望。再者，正因為我們是新公司，所以才有這么優厚的條件，新公司是不是有較大的發展空間？升遷機會也比較多，對不對？

六、保險不好做。

那你覺得什麼樣的工作比較好做呢？

不好做，但是不是也有很多人做得很好呢？那你跟那些做的好的人學習學習，是不是也可以做的很好呢？在這行業里的確有一些人失敗，但也有很多人成功啊!

你如果只看失敗的例子，當然不好做。相反地，如果你只看到成功的人，向成功的人學習，是不是就會增強你的信心？小孩子是不是本來不會拿筷子，但是慢慢的不是也學會了嗎？是不是本來不會騎車的，後來也會了？

所以很多事情都是可以學會的，只要你還有學習的能力，自然就沒問題了；如果沒有，那就另當別論了!

七、壓力很大，受不了。

壓力，可以讓煤碳變成鑽石，讓沙子變成珍珠!

你想大氣壓力那麼大，為什麼你還活得好好的!做任何事情都會有壓力的。如果壓力都是一樣的，但待遇卻不同，當然選擇待遇較好的了!對不對？公務員沒有壓力嗎？會計小姐沒有壓力嗎？如果記錯帳要賠，老闆要你做假帳不也是壓力嗎？

八、業績、收入不穩定。

如果你的工作量穩定，業績自然就穩定，我們是不是有推銷流程、推銷架構的課程，教你如何從事保險工作？如果你真的能努力的投入工作，你的收入就不會穩定了，你本來只想賺五萬塊，結果卻賺了十萬，比預期多了一倍，當然不穩定了。總之，收入是與努力成正比的，你付出得愈多，賺得也就愈多。

經驗告訴我們，你招攬的準保戶10個人中在一年內絕對會有一個人跟你買保險。依照大數法則的原理推論，如果你今年想做成100件保險，就得有1，000位準保戶，而這些人在現在及將來都有可能買你的保險；因此只要工作量穩定，收入自然就穩定。如果我每天都坐在家裡，不去跑客戶當然無法產生業績。所以要想業績穩定，一定要去拜訪更多的客戶。

我想這個道理不僅在保險業適用，在各行各業也都是如此。

九、前途、市場、收入不確定性。

其說明要點如下：

1．前途——壽險前途關之內容，過去、現在、未來。

2．市場——主顧開拓關之內容。

3．收入——三項工作關，五項收入。

『陸』 績效面談的作用

績效面談一般包括如下三個作用：

1、發現問題，指導工作。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現比較優秀，但如果今後想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，需要管理者適當的對員工進行績效輔導。

2、把握現在，維持現有績效。使員工認識到自己的成就和優點，從而對員工起到積極的激勵作用。

3、展望未來，建立績效發展計劃。結合本次績效結果和輔導，進行下一階段績效目標的設定。

(6)保險績效面談擴展閱讀

績效考核的作用

1、達成目標。績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

2、挖掘問題。績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

『柒』 績效面談應提哪些問題

首先，通常一個員工的績效表現有正反兩個方面，有表現優秀值得鼓勵的地方，也有表現不足需要加以改進之處，所以，績效面談也應該從正反兩個方面著手，既要鼓勵員工發揚優點，也要鞭策員工改進不足。

其次，真誠是面談的心理基礎，管理者在面對員工的時候，既不可過於謙遜，更不能誇大其詞。通過績效面談，管理者要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是「套近乎」，扯關系，同時，通過面談也要讓員工感受到你確實是在幫助他們進步，而不是走形式，應付了事。

第三，我們知道，籠統地說一個人表現很好，沒有任何價值，這樣的話誰都會說，員工不會從中獲得任何有價值的信息。因此，在表揚和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件事有針對性地提出你的表揚。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出。

很多管理者在面對員工不好的表現的時候喜歡教導，喜歡告訴員工該怎麼做，這種做法是很不可取的。績效面談過程中，管理者的職責是主動而不是演講，也就是說，管理者要做的是更多地聆聽員工的想法，聽員工怎麼說，聽員工怎麼想，聽員工想怎麼做，而不是一味地告訴員工該怎麼想，該怎麼做。多聽少說，有利於管理者從員工那裡獲得真實詳細的信息，從而幫助員工分析問題，提出建設性的改進意見。這才是管理者最需要做好的工作。

第四，管理者對員工的績效表現提出自己的意見和建議的時候，不能僅僅指出了問題就停止了，那樣對員工沒有任何幫助。所以，管理者在指出員工績效表現存在改善空間的時候，也一定要給出自己的改進建議。

針對員工不好的績效表現，並不是談完了就過去了，面談只是改善的基礎，最重要的還是後期的改善計劃，因此管理者要與員工探討下一步的改進措施，與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容，雙方簽字確認。

績效面談是管理者和員工雙方探討成功的機會，幫助員工改善績效是管理者的職責所在，績效面談是達成這一目的的必由之路，所以，管理者應該重視這個工作，因為它是你和員工的共同利益所在。

『捌』 績效面談內容怎麼寫

如下：

一、談工作業績 工作業績的綜合完成情況是進行績效面談時最為重要的內容，在面談時應將評估結果及時反饋給員工，如果員工對績效評估的結果有異議，則需要和員工一起回顧上一績效周期的績效計劃和績效標准，並詳細地向員工介紹績效評估的理由。

通過對績效結果的反饋，總結績效達成的經驗，找出績效未能有效達成的原因，為以後更好地完成工作打下基礎。

二、談行為表現 除了績效結果以外，還應關注員工的行為表現，比如工作態度、工作能力等，對工作態度和工作能力的關注可以幫助員工更好地完善自己，並提高員工的技能，也有助於幫助員工進行職業生涯規劃。

三、談改進措施 績效管理的最終目的是改善績效。在面談過程中，針對員工未能有效完成的績效計劃，主管應該和員工一起分析績效不佳的原因，並設法幫助員工提出具體的績效改進措施。

四、談新的目標 績效面談作為績效管理流程中的最後環節，主管應在這個環節中結合上一績效周期的績效計劃完成情況，並結合下屬新的工作任務，和下屬一起提出下一績效周期中的新的工作目標和工作標准，這實際上是幫助下屬一起制定新的績效計劃。

面談禁忌

績效面談的目的是為了改進工作，改善上下級關系，但有時候會因為評估人沒有注意一些事項反而使員工感覺自己受到傷害，影響了兩人的關系，將績效面談搞砸了。

要做好績效面談，首先要注意一些禁忌事項，比如：

一忌無證據無數據的亂說 在沒有收集到完善的考核數據的時候，不要輕易對員工的績效表現進行評價。

二忌指手劃腳教訓人 在績效面談中避免一味批評和教育，而忘記幫助員工改善績效的初衷。

三忌做好好先生 在績效面談不要光談員工好的方面，而忽略員工的不足，員工的不足如何改善才是面談的重點。

四忌聽不進下屬的意見 在績效面談中要注意傾聽員工的想法，很有可能在某些環節忽視了，導致信息不對稱，聽聽員工怎麼說，會對績效面談起到幫助作用。

五忌毫無建設性的廢話 在績效面談要注意使用描述性語言，注意陳述事實而不是自己的主觀判斷。

六忌反饋籠統模糊 在績效面談中使用的語言要具體精確，不要籠統地說員工不好，籠統的說法對管理者本身來說是一個減分項。

七忌牽扯與工作無關的評價 經理在績效面談中要注意集中於員工的績效表現，而不是牽涉員工的個性或者私事。

八忌只「潑冷水」 一次考核結果不好，不代表員工永遠不行，在績效面談中注意使用積極性語言，而不要一味地潑冷水。

九忌無重點隨意溝通 在績效面談中談話應以員工的績效表現的優點、缺點、改進措施為主線，不要隨意亂說，毫無章法。 十忌選擇不適合的環境 面談最好在一個封閉的環境中進行，避免來訪或者電話打斷。

『玖』 績效面談環節，該怎麼進行

績效面談是團隊管理的核心手法，是團隊負責人必須親自來做的事情。所謂「績效」，絕非簡單的標價，任何與工作掛鉤的薪酬，都是與人力資本和企業效益掛鉤的，團隊負責人在績效面談前，務必就這個「成本收益」的框架進行深入了解，切忌胡說八道，不然很可能被「付出與收益不成正比」的矛盾所左右，無法制定相應的管理流程。當然做好以上兩點，這個動作也是有套路可循的，且一定要深入理解這個套路。中國企業在人力資源管理方面，有很大的空白區，所以在講套路之前，一定要先了解一下幾個要素：團隊的願景；這不光是團隊的未來方向，更是績效引導導向的核心，團隊長在做績效面談時，最易犯的毛病就是：「簡單交易」——我給你錢，你完成業績。

能用績效收入解決的，要把問題說明白，作者本人常常直指員工最近開銷，房租，水費，孩子上學……未來成長。做比較，常跟進，是對這種員工的唯一方法。而不論怎樣，再次梳理工作方法，直到匹配整體管理流程，都是最後要做的。績效面談結果公示；團隊負責人盯績效，其實根本上是因為你是為員工收入負責。上述單獨面談後，要求相關績效人員簽字確認是一個承諾的過程。但不可沒有反饋。數字化的承諾公示，將起到快促慢，老帶新的作用，是績效考核變成管理動作執行的開端！是時候展示真正的實力了！！