基金會財務和資產管理制度

1. 資產管理與財務管理方案

一、客戶並非都是上帝
生活中，經常可以聽到這樣的聲音：客戶至上，客戶就是上帝！這樣的話語已經成為企業乃至講台上彬彬有禮、學識淵博的教授們的口頭禪，但細加分析的結論也許會令人大失所望。

撇開應收賬款所引起的壞賬損失不談，僅就企業的目標而言，客戶就是上帝的說法也是值得懷疑的。假若價值最大化是現代企業的理性追求，那麼現實地看，並非所有的客戶都能給企業帶來價值。因為今天的市場格局已是買方市場，客戶力量的增強導致產品價格整體下降，很多產品乃至整個行業的利潤水平下降、盈利空間縮小。在這樣的市場結構中，並非所有的定單都具有經濟性，即產生了無利潤區，並且經濟地圖上無利潤區的板塊越來越多、越來越大。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，無利潤區是企業的「黑洞」。自然界的黑洞使光線被吸入不再復出，而經濟黑洞則使資金投入後不會產生利潤。盡管企業界對市場份額的追求異常急切，認為獲得市場份額後利潤會隨之而來，但這種熱切追求卻可能是導致經濟中無利潤區擴大的最大根源。

無利潤區的客戶不能給企業創造價值，而在利潤區的客戶也並非都是企業的價值創造者，這是《發現利潤區》一書的作者們所忽視的。理論上，企業的價值並非是用利潤而是用經營活動產生的現金凈流量來計量的，而現實中，收益性與流動性、利潤與現金流並非總是同步發生的。有兩種情況導致利潤區的客戶不能成為創造價值的客戶：

其一，收益性與流動性的時間性差異。在現有的會計核算模式下，利潤按權責發生制原則核算，以權責關系的實際發生而非現金的實際流動為基準確定入賬時間。而在現代市場經濟環境中，收益性與流動性的背離又作為常態存在。我國上市公司2006年年度數據顯示，應收賬款佔主營業務收入的比重平均在20%以上，有的行業（如廣播傳媒行業）高達40%以上，有的公司收入和利潤增長了，而現金流量卻未同步增長。以河北威遠生化股份為例，該公司2005年和2006年報顯示，主營業務收入分別增長36.14%和23.36%，而應收賬款余額分別增長64.93%和102.94%。2007年半年報又披露，主營業務收入與凈利潤同比分別增長28.44%和31.93%，而應收賬款增長63.07%。截至2007年6月30日，威遠生化的應收賬款已較2005年年初時增加了約447%，佔主營業務收入的比重也從2005年的不足18%增至68%。

其二，收益性與流動性的永久性差異。應收賬款並非都能回籠，壞賬損失的大量存在將導致會計上的營業收入與收到的現金在絕對數量上不一致，這種差別並非存在於某個或某些會計期間，而是存在於企業整個持續經營期間。現實地看，壞賬損失的情況是相當嚴重的。國際上通行的做法是把1年以上的應收賬款視為壞賬，按此標准，2006年我國上市公司將有1/3的應收賬款形成壞賬。不少公司因為壞賬的發生而導致巨額虧損。比如四川長虹，截至2004年12月25日，美國經銷商apex拖欠該公司賬款4.675億美元，根據對apex公司現有資產的估算，長虹實際損失完全可能超過3.1億美元，據此，公司當年不得不計提壞賬准備3.1億美元，致使賬面虧損37億元。同年度，中科健年報中披露虧損15億元，該公司當年實現主營業務收入17.27億元，實現主營業務利潤2 873萬元，而各項准備金計提卻合計高達12.04億元，其中應收賬款和其他應收款在內的壞賬准備為7.53億元，占虧損數字的一半以上。類似的案例還有很多。

因此，即使從價格方面看是處在利潤區的客戶，但從現金流轉方面看卻有可能不是企業價值的創造者，其中的奧秘就是應收賬款和壞賬損失。所以強化應收賬款管理甚至比強化營銷管理意義更大。

二、爭取市場份額還是謀求價值增長

並非所有的客戶都是上帝，這個結論或看法在我國更有現實意義。這並非因為我國的商品市場結構已經快速地實現從賣方市場向買方市場轉型，而是因為我國社會結構中存在著比西方國家嚴重得多的信用缺失。根據中國市場學會2001年的統計，我國企業應收賬款的平均壞賬率約為5%～10%，美國僅為0.25%～0.5%，相差10～20倍；平均拖延期，美國企業為7天,中國企業為90天。又據中國人民銀行研究局的資料統計，我國每年信用損失5 855億元,相當於財政收入的36.8%，其中逃廢債達1 800億元。

在這樣的市場環境中，企業經營者們的經營態度、管理意示和目標追求應該是非常明確的—通過擴大市場份額和有效的信用管理，擴大價值創造區域並實現企業價值的持續、快速增長，然而反觀實現，我們經常聽到或感受到的卻是別一種聲音和氛圍—市場第一。即使是在那些市場份額位居榜首的企業，市場份額及快速擴張也是其最高的目標追求。

這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。

因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。

很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

表1 以價值創造為中心的經營模式

要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？

這種追求源於一種錯誤的常規觀念，即認為獲得市場份額後利潤將隨之而來，市場份額越高利潤就越多。在短缺經濟或賣方市場環境中，這樣的觀念無疑是正確的，但在過剩經濟環境中，高強度的市場競爭和客戶討價還價能力的提升使客戶在企業價值創造中的作用發生了變化和分化，出現了「有市無利」或「有市無值」的客戶群體，削弱或切斷了市場份額與利潤或價值創造之間的正相關性。在這樣的形勢下，傳統的常規觀念就有調整、修正或創新的必要。如同《發現利潤區》一書的作者們所指出的，創新者的觀念應該是：客戶看重什麼？在何處可以獲利？如何在該處獲得市場份額？所以，創新觀念應先考慮是否能夠獲利或創造價值再考慮爭取市場，是以客戶和利潤為中心、與常規觀念不同的思維方式和經營模式。而且，在買方市場環境中，對市場份額的過分關注和對市場擴張的熱切追求會使企業陷入惡性價值創造陷阱，是一種危險的經營戰略或策略。首先，市場份額可能會侵蝕利潤，損害價值創造，因而市場擴張和增長越快，價值流失的數量就越大；其次，市場寬度越大，管理控制的難度也越大，並且超越自身承受能力或脫離現實的高速增長也面臨著對管理的挑戰；再次，為了抓住老客戶群和拓展新客戶群，企業往往需要降低價格，並把經營范圍擴大到自己不具有優勢的領域；最後，為了爭取更多的客戶和市場份額，企業往往會選擇和設計迎合客戶的信用政策，放寬對客戶的信用額度、信用期限和信用條件，從而更易於形成應收賬款和壞賬，損害企業價值，最終有可能導致企業失敗。

因此，從價值創造和應收賬款管理的角度來說，企業需要實現一種經營轉變：從以市場份額為中心轉向以價值創造為中心。這一轉變的實現需要企業確立以客戶選擇為起點、以價值創造為中心、以應收賬款管理為依託的經營模式（如表1所示），還需要企業經營者改變目前重經營輕財務、重利潤輕現金流的經營作風與思路。

很顯然，創新的經營模式是適應買方市場結構和低信譽社會需要的。在這種經營模式中，應收賬款管理是一個重要的組成部分或要素。

表1 以價值創造為中心的經營模式

要素 要解決的問題 具體內容
a、客戶選擇 希望對哪些客戶提供服務？ 能夠為哪些客戶提供價值？哪些客戶可以讓我盈利？哪些客戶信用風險小？希望放棄哪些對價值創造無用的客戶？
b、價值獲取 將如何創造價值？ 如何為客戶創造價值，從而獲取其中一部分作為我公司的利潤？採用什麼盈利模式？ 採取何種信用政策和模式？
c、產品差別化/戰略控制 將如何保護利潤流和價值流？ 為什麼我選擇的客戶要向我購買？我的價值判斷與競爭對手有何不同？特點何在？哪些戰略控制方式能夠抵消客戶或競爭對手的力量？如何控制應收賬款、避免壞賬損失？
d、業務范圍 將從事何種經營活動？ 希望向客戶提供何種產品、服務或解決方案？希望從事何種經營？起到何種作用？打算將哪些業務分包、外購或與其他公司協作生產？

三、企業周期、信用政策和應收賬款管理制度設計

盡管應收賬款管理對企業價值創造是必需的，在有些企業甚至是最重要的，但現實的狀況卻總是不盡如人意。其中一個重要的原因就是企業對市場的信用政策和制度缺乏研究、選擇與設計。很多企業尤其是新興企業的信用管理或應收賬款管理制度是這樣設計的：從網上下載或藉助其他途徑搜集另一家企業的信用管理或應收賬款管理制度，再結合自身的實際情況進行修改。實際上，信用管理或應收賬款管理制度的設計是從信用戰略及政策的選擇開始的，所謂的信用管理制度，實際上就是信用戰略及政策的具體化。在這里，信用戰略及政策是指一家企業根據經營戰略所選擇的信用風險策略和措施，並非教科書上所講的信用條件。

在管理學上，經營戰略是隨產品和企業周期階段的變化而變化的。在不同周期階段上，經營戰略的選擇是有差別的，相適應或匹配的信用戰略及政策也應該是不一樣的。處在成長階段的企業，經營通常是以銷售或市場為導向的，高風險的信用戰略和寬松的信用政策是其爭取客戶所必需的；而到成熟和老化階段，企業的目標追求相應地轉向利潤導向，銷售業務的管理從注重銷售轉向賬款回收和控制信用及風險，這時就需要選擇低風險的信用戰略及更穩健的、從緊的信用政策（如表2所示）。

信用政策的差別需要具體落實和體現在應收賬款管理制度中，換句話說，應收賬款管理制度實際上就是企業根據不同周期階段上經營戰略所選擇的信用政策的具體化。按照這個觀點，應收賬款管理制度的設計應以信用政策的選擇為前提。

表2 企業周期與信用政策選擇

成長階段 老化階段
選擇參數 經營特徵 期望大於成果 成果大於期望
目標導向 銷售導向 利潤第一
管理重心 市場份額、營銷管理 價值創造現金流管理
權威性 營銷和銷售部門 財務及法律部門
最權威 最權威
信用戰略 高風險信用戰略 低風險信用戰略
信用政策 信用范圍 寬，全部客戶都可以賒銷 窄，選擇性賒銷
信用額度 大 小
信用期限 長 短
信用條件 松 緊

四、流程再造與應收賬款管理

說到應收賬款管理，人們自然會想到流行的全程信用管理模式。從表3可以看出，該模式強調了管理的全過程性，這是應該給予肯定的。問題是，全程信用管理模式的有效實施需要以相關的流程再造為前提。所謂流程再造是指對企業內部業務及管理流程的重新構造和再設計，通常採用消除、簡化、整合、細化、信息化等方法。從信用管理的角度來說，需要再造的流程至少包括如下三個方面：

表3 全程信用管理模式

事前：
事中：
事後：

客戶資信管理 賒銷業務管理 應收賬款管理
客戶信用信息的搜集； 信用政策的制訂及合理運用； 應收賬款總量控制；
客戶資信檔案的建立與管理； 信用限額審核和授信審批； 銷售分類賬管理；
客戶信用分析管理； 銷售風險控制和合同管理。 賬齡監控與貨款回收管理；
客戶資信評級管理； 融資變現和債權管理。
客戶群的經常性監督與檢查。

1、組織改造。實務工作中，信用及應收賬款業務涉及銷售、財務、物流、售後等多個部門和崗位，如何有效地分工和協調是組織安排的關鍵。至少有三個問題需要解決：一是銷售與財務的職責如何界定。從內部牽制角度來看，銷貨與收款作為兩種不相容職務應分屬於兩個部門（營銷部門和財務部門）來管理，實際上這也是西方國家的普遍做法。問題是，若考慮我國低信任度和關系本位的文化傳統，實踐中多數企業選擇銷售「一攬子承包」的做法，也就是由銷售部門一攬子承包銷售額、銷售費用和貨款回籠等指標，似乎更具文化適應性。但銷售一攬子承包將收款權利及責任歸屬於銷售部門畢竟是有缺陷的，需要設計必要的補救措施，這就是財務上的定期或不定期的往來對賬制度必須建立與有效應用起來。二是是否有必要單獨設置信用管理部門。盡管許多學者倡導企業應設置獨立的信用管理部門，並且在理論上這種建議也不無道理，但從關系本位的文化背景看，設置獨立的信用部門與銷售和財務分而治之的運作機制效果並無差異。因此，筆者還是堅持將收款責任歸屬於銷售部門的中國傳統。三是合同管理的職責歸屬。實務中，合同通常是按照類別分屬於不同部門分散管理的，比如采購合同歸屬采購部門，銷售合同歸屬銷售部門，借款合同歸屬財務部門，勞動合同歸屬人力資源管理部門，等等。合同的分散管理帶來了管理標准和流程的不一致，導致印章管理上的困難並增大了合同管理風險，因此設置綜合性的、全口徑的合同管理功能是必要的。問題是，合同管理的職能應歸屬於哪個部門，盡管企業通常將該功能安排在辦公室或綜合性企業管理部門，但筆者認為應將其配置在財務部門，以便財務部門對各類合同的資金流動進行統一、集中管理。事實上，不管是否配置給財務部門，財務部門都需要掌控企業的全部合同。

2、業務流程優化。與信用有關的銷售和收款業務是企業的關鍵性業務之一，且流程最為重要和復雜。如客戶開發與信息搜集業務流程、客戶信用評級業務流程、訂單處理與內部授信業務流程、銷售風險控制業務流程、貨款回收業務流程等，其中賣方（企業）信用控制能力的提高和買方（客戶）信用風險的降低是使各項業務流程得以改進的關鍵。這些流程的改進和完善，將有利於企業提升其在價值鏈中的增值水平。

3、信息化。組織和流程的有效運行，需要完備的信息化系統的支撐。信息化既是單個企業各有關部門有效溝通和協調信用及應收賬款管理的技術基礎，同時也是集團化公司內部實現集中型信用及應收賬款管理的關鍵手段。在信息化問題上，即使我們著眼於信用及應收賬款管理，也必須將其與其他業務管理有機整合。也就是說，必須在企業乃至集團內部構築一體化、網路化的信息系統。

2. 財務制度與資產管理制度有什麼區別 謝謝！！！

財務制度范圍要廣，內涵了資產管理制度，還規定了其他的比如銷售收入，成本費用，會計科目的設定，稅務事項，會計電算化，內部稽核牽制，會計檔案，財會人員管理等，是公司總的財會工作管理制度。
資產管理制度只限於企業資產的管理。包括銀行存款，現金，有價票據證券，固定資產，無形資產等的管理制度。
如果是大的公司會規定的比較細。財務制度和 資產管理制度分開制定。

3. SEC基金會財務管理的原則是什麼

統籌管理，綜合評估使用績效；勤儉節約，最大化實現財務使用價值。

4. 財務管理制度與財務內部管理制度有什麼區別嗎

財務制度：主要是針對財務管理，財務工作制定的制度。

為加強財務管理，根據國家有關法律、法規及建設局財務制度，結合公司具體情況，制定本制度。

財務管理工作必須在加強宏觀控制和微觀搞活的基礎上，嚴格執行財經紀律，以提高經濟效益、壯大企業經濟實力為宗旨，財務管理工作要貫徹「勤儉辦企業」的方針，勤儉節約、精打細算、在企業經營中制止鋪張浪費和一切不必要的開支，降低消耗，增加積累。

公司設財務部，財務部主任協助總經理管理好財務會計工作。

出納員不得兼管、會計檔案保管和債權債務賬目的登記工作。

財會人員都要認真執行崗位責任制，各司其職，互相配合，如實反映和嚴格監督各項經濟活動。記賬、算賬、報賬必須做到手續完備、內容真實、數字准確、賬目清楚、日清月結、近期報賬。

財務人員在辦理會計事務中，必須堅持原則，照章辦事。對於違反財經紀律和財務制度的事項，必須拒絕付款、拒絕報銷或拒絕執行，並及時向總經理報告。

財會人員力求穩定，不隨便調動。財務人員調動工作或因故離職，必須與接替人員辦理交接手續，沒有辦清交接手續的，不得離職，亦不得中斷會計工作。移交交接包括移交人經管的會計憑證、報表、賬目、款項、公章、實物及未了事項等。移交交接必須由建設局財務科監交。

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5. 基金財務管理規定

第一條 財務管理制度是基金會各項管理制度中的重要制度之一，它是維護基金會日常工作運行和基金會信譽的重要保障。

第二條 健全財務管理制度，要按規范化、程序化、科學化要求，嚴格執行財務審批許可權和審批程序的規定。

第三條 健全逐級審批制度，強化逐級審查責任制，堵塞漏洞，杜絕弊端。

資產管理規定

第四條 所有固定資產購置均需報經分管副理事長審核，1萬元以上的大型固定資產的購置，均需報經理事長同事後，由主管財務的副理事長審批有關憑證。

第五條 辦公用品、消耗性物品的購置，由辦公室負責統一安排辦理，秘書長審批。

第六條 因工作需要購置、領用的大型、專項器材和物品，由辦公室負責登記辦理使用或借用手續。凡借用貴重器材，必須要妥善保護，不得損壞，並按時歸還。

6. 香港基金會財務管理制度及稅務政策

1.1878年9月，愛迪生決定向電力照明這個堡壘發起進攻。他翻閱了大量的有關電力照明的書籍，決心製造出價錢便宜，經久耐用，而且安全方便的電燈。
他從白熱燈著手試驗。把一小截耐熱的東西裝在玻璃泡里，當電流把它燒到白熱化的程度時，便由熱而發光。他首先想到炭，於是就把一小截炭絲裝進玻璃泡里，剛一通電可馬上就斷裂了。
「這是什麼原因呢？」愛迪生拿起斷成兩段的炭絲，再看看玻璃泡，過了許久，才忽然想起，「噢，也許因為這裡面有空氣，空氣中的氧又幫助炭絲燃燒，致使它馬上斷掉！」於是他用自己手制的抽氣機，盡可能地把玻璃泡里的空氣抽掉。一通電，果然沒有馬上熄掉。但8分鍾後，燈還是滅了。
可不管怎麼說，愛迪生終於發現：真空狀態對白熱燈非常重要，關鍵是炭絲，問題的症結就在這里。
那麼應選擇什麼樣的耐熱材料好呢？
愛迪生左思右想，熔點最高，耐熱性較強要算白金啦！於是，愛迪生和他的助手們，用白金試了好幾次，可這種熔點較高的白金，雖然使電燈發光時間延長了好多，但不時要自動熄掉再自動發光，仍然很不理想。
愛迪生並不氣餒，繼續著自己的試驗工作。他先後試用了鋇、鈦、錮等各種稀有金屬，效果都不很理想。
過了一段時間，愛迪生對前邊的實驗工作做了一個總結，把自己所能想到的各種耐熱材料全部寫下來，總共有1600種之多。
接下來，他與助手們將這1600種耐熱材料分門別類地開始試驗，可試來試去，還是採用白金最為合適。由於改進了抽氣方法，使玻璃泡內的真空程度更高，燈的壽命已延長到2個小時。但這種由白金為材料做成的燈，價格太昂貴了，誰願意化這么多錢去買只能用2個小時的電燈呢？
實驗工作陷入了低谷，愛迪生非常苦惱，一個寒冷的冬天，愛迪生在爐火旁閑坐，看著熾烈的炭火，口中不禁自言自語道：「炭炭……」
可用木炭做的炭條已經試過，該怎麼辦呢？愛迪生感到渾身燥熱，順手把脖子上的圍巾扯下，看到這用棉紗織成的圍脖，愛迪生腦海突然萌發了一個念頭：
對！棉紗的纖維比木材的好，能不能用這種材料？
他急忙從圍巾上扯下一根棉紗，在爐火上烤了好長時間，棉紗變成了焦焦的炭。他小心地把這根炭絲裝進玻璃泡里，一試驗，效果果然很好。
愛迪生非常高興，緊接又製造很多棉紗做成的炭絲，連續進行了多次試驗。燈泡的壽命一下子延長13個小時，後來又達到45小時。
這個消息一傳開，轟動了整個世界。使英國倫敦的煤氣股票價格狂跌，煤氣行也出現一片混亂。人們預感到，點燃煤氣燈即將成為歷史，未來將是電光的時代。
大家紛紛向愛迪生祝賀，可愛迪生卻無絲毫高興的樣子，搖頭說道：「不行，還得找其它材料！」
「怎麼，亮了45個小時還不行？」助手吃驚地問道。「不行！我希望它能亮1000個小時，最好是16000個小時！」愛迪生答道。
大家知道，亮1000多個小時固然很好，可去找什麼材料合適呢？
愛迪生這時心中已有數。他根據棉紗的性質，決定從植物纖維這方面去尋找新的材料。
於是，馬拉松式的試驗又開始了。凡是植物方面的材料，只要能找到，愛迪生都做了試驗，甚至連馬的鬃，人的頭發和鬍子都拿來當燈絲試驗。最後，愛迪生選擇竹這種植物。他在試驗之前，先取出一片竹子，用顯微鏡一看，高興得跳了起來。於是，把炭化後的竹絲裝進玻璃泡，通上電後，這種竹絲燈泡竟連續不斷地亮了1200個小時！
這下，愛迪生終於鬆了口氣，助手們紛紛向他祝賀，可他又認真地說道：「世界各地有很多竹子，其結構不盡相同，我們應認真挑選一下！」
助手深為愛迪生精益求精的科學態度所感動，紛紛自告奮勇到各地去考察。經過比較，在日本出產的一種竹子最為合適，便大量從日本進口這種竹子。與此同時，愛迪生又開設電廠，架設電線。過了不久，美國人民便用上這種價廉物美，經久耐用的竹絲燈泡。
竹絲燈用了好多年。直到1906年，愛迪生又改用鎢絲來做，使燈泡的質量又得到提高，一直沿用到今天。
當人們點亮電燈時，每每會想到這位偉大的發明家，是他，給黑暗帶來無窮無盡的光明。1979年，美國花費了幾百萬美元，舉行長達一年之久的紀念活動，來紀念愛迪生發明電燈一百周年。
2.無獨有偶。在60多年前，一位名叫密卡爾遜的生物學家，發現美國東海岸和歐洲西海岸同緯度的地區都有一種蚯蚓，而美國西海岸卻沒有這種蚯蚓。這是為什麼呢?這個疑問，引起了當時正在研究大陸和海岸起源問題的德國地質學家魏格納的注意。魏格納認為，那小小的蚯蚓，活動能力有限，無法跨躍大西洋，它的這種分布情況，正好說明歐洲大陸和美洲大陸本采是連在一起的，後采裂開分成了兩個洲。他把蚯蚓的地理分布作為例證之一，寫進了他的名著《大陸和海洋的起源》一書。
有一次，牛頓去郊外遊玩，之後靠在一棵蘋果樹下休息，忽然，一個蘋果從樹上掉下來。他覺得很奇怪，為什麼蘋果會從上往下掉而不是從下往上掉？他帶著這個疑問回到了家裡研究，結果不斷有新的相關疑問產生，於是他不斷研究，後來他發現原來地球是有引力的能把物體吸住。隨後，就出現了《牛頓物理引力學》。

7. 老師，基金會和一般企業的會計財務管理制度是一樣的么

1. 首先要有審批制度，即誰有權審批多少錢的業務，誰有權審批什麼內容的業務。

2. 要有費用報銷的標准，如差旅費、招待費、辦公費、會議費等等的標准。

3. 要有資金管理制度，即按計劃花錢，貨幣資金如何管理，銀行存款如何管理等。

4. 要有報銷付款制度，即報銷單如何取得填寫報銷，在什麼情況下可以申請付款審核標准等。

5. 要有財務報告管理制度，財務報告的編制、合並報表的編制、分析管理等。

6. 要有全面預算管理制度。

7. 另外合同、資產管理（含存貨、固定資產）等等制度，也是財務部需要執行的。