麥肯錫保險公司管理

㈠ 麥肯錫咨詢公司的工作原則

麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：
1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；
2、沒有實質性的實施障礙。
但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益：
首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；
其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。
此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。

㈡ 麥肯錫公司是專門干什麼的

是一家著名的高層管理咨詢公司，自從1926年成立於芝加哥以來，麥肯錫公司已經發展成為全球性的咨詢網路，麥肯錫公司的職業規范和經營運作與律師事務所類似。其宗旨是為客戶的高層管理人員提供客觀、公正、以事實為依據的診斷，幫助它們實現戰略、組織結構和經營運作上的變革。為了謀求對經營管理理念的更新，麥肯錫公司每年都投以巨資進行專題研究，其數額之大為咨詢行業所罕見。這些專題研究成果深得全球管理界的推崇，蜚聲業界的《哈佛商業論壇》(Havard Business Review)以及《麥肯錫高層 管理論叢》(McKinsey Quarterly) 定期刊載麥肯錫專題研究成果以及管理經驗，成為高層管理人員的必讀之物。

㈢ 麥肯錫管理思維模型是什麼啊

Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，這兩位斯坦福大學的管理碩士、長期服務於美國著名的麥肯錫管理顧問公司的學者，訪問了美國歷史悠久、最優秀的62家大公司，又以獲利能力和成長的速度為准則，挑出了43家傑出的模範公司，其中包括IBM、德州儀器、惠普、麥當勞、柯達、杜邦等各行業中的翹楚。他們對這些企業進行了深入調查、並與商學院的教授進行討論，以麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業組織七要素（簡稱7――S模型）為研究的框架，總結了這些成功企業的一些共同特點，寫出了《追求卓越――美國企業成功的秘訣》一書，使眾多的美國企業重新找回了失落的信心。

7―S模型指出了企業在發展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰略、共同的價值觀。也就是說，企業僅具有明確的戰略和深思熟慮的行動計劃是遠遠不夠的，因為企業還可能會在戰略執行過程中失誤。因此，戰略只是其中的一個要素。

在模型中，戰略、結構和制度被認為是企業成功的「硬體」，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業成功經營的「軟體」。麥肯錫的7――S模型提醒世界各國的經理們，軟體和硬體同樣重要，兩位學者指出，各公司長期以來忽略的人性，如非理性、固執、直覺、喜歡非正式的組織等，其實都可以加以管理，這與各公司的成敗息息相關，絕不能忽略。

一、硬體要素分析戰略

戰略。是企業根據內外環境及可取得資源的情況，為求得企業生存和長期穩定地發展，對企業發展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是制定企業規劃和計劃的基礎。企業戰略這一管理理論是本世紀5O年代到6O年代由發達國家的企業經營者在社會經濟、技術、產品和市場競爭的推動下，在總結自己的經營管理實踐經驗的基礎上建立起來的。1947年美國企業制定發展戰略的 只有2O％，而197o年已經達到了1OO%了。日本經濟新聞社在1967年曾進行過專門調查，在63家給予口答的日本大公司中，99％有戰略規劃。在美國進行的一項調查，有90％以上的企業家認為企業經營過程中最占時間、最為重要、最為困難的就是制訂戰略規劃。可見，戰略已經成為企業取得成功的重要因素，企業的經營已經進入了「戰略制勝」的時代。

結構。戰略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業組織的構成形式，即企業的目標、協同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統和水平分工協作系統的一個有機的整體。組織結構是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰略相協調。如通用電氣公司，在2O世紀 5O年代末期，執行的是簡單的事業部制，但那時企業已經開始從事大規模經營的戰略。到了6O年代，該公司的銷售額大幅度提高，而行政管理卻跟不上，造成多種經營失控，影響了利潤的增長。在7O年代初，企業重新設計了組織結構，採用了戰略經營單位結構，使行政管理滯後的問題得到了解決，妥善地控制了多 種經營，利潤也相應地得到了提高。由此看出，企業組織結構一定要適應實施企業戰略的需要，它是企業戰略貫徹實施的組織保證。另外，兩位學者在研究中發現簡單明了是美國成功企業的組織特點，這些企業中上層的管理人員尤其少，常常可以見到不到一百個管理人員的公司在經營上百億美元的事業。

制度。企業的發展和戰略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業精神和戰略思想的具體體現。所以，在戰略實施過程中，應制定與戰略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協調，更要避免背離戰略的制度出現。如具有創新精神的3M公司的創新制度，在3M，一個人只要參加新產品創新事業的開發工作，他在公司里的職位和薪酬自然會隨著產品的成績而改變，即使開始他只是一個生產一線的工程師，如果產品打入市場，就可以提升為產品工程師，如果產品的年銷售額達到五百萬美元時，他就可以成為產品線經理。這種制度極大地激發了員工創新的積極性，促進了企業發展。

二、軟體要素分析

風格。兩位學者發現，傑出企業都呈現出既中央集權又地方分權的寬嚴並濟的管理風格，他們讓生產部門和產品開發部門極端自主，另一方面又固執地遵守著幾項流傳久遠的價值觀。

共同的價值觀。由於戰略是企業發展的指導思想，只有企業的所有員工都領會了這種思想並用其指導實際行動，戰略才能得到成功的實施。因此，戰略研究不能只停留在企業高層管理者和戰略研究人員這一個層次上，而應該讓執行戰略的所有人員都能夠了解企業的整個戰略意圖。企業成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發全體員工的熱情，統一企業成員的意志和慾望，齊心協力地為實現企業的戰略目標而努力。這就需要企業在准備戰略實施時，要通過各種手段進行宣傳，使企業的所有成員都能夠理解它、掌握它，並用它來指導自己的行動。日本在經濟管理方面的一個重要經驗就是注重溝通領導層和執行層的思想，使得領導層制定的戰略能夠順利地、迅速付諸實施。

人員。戰略實施還需要充分的人力准備，有時戰略實施的成敗確系於有無適合的人員去實施，實踐證明，人力准備是戰略實施的關鍵。IBM的一個重要原則就是尊重個人，並且花很多時間來執行這個原則。因為，他們堅信員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業各層次人員都樹立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。如麥當勞的員工都十分有禮貌地提供微笑服務；IBM的銷售工程師技術水平都很高，可以幫助顧客解決技術上的難題；迪斯尼的員工生活態度都十分樂觀，他們為顧客帶來了歡樂。人力配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。

技能。在執行公司戰略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴於嚴格、系統的培訓。松下幸之助認為，每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才，譬如在運動場上馳騁的健將們大顯身手，但他們驚人的體質和技術，不是憑空而來的，是長期在生理和精神上嚴格訓練的結果。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。

因此，在企業發展過程中，要全面考慮企業的整體情況，只有在軟硬兩方面7個要素能夠很好地溝通和協調的情況下，企業才能獲得成功。

㈣ 麥肯錫咨詢公司的公司歷史

麥肯錫咨詢公司在其漫長的發展歷程中並非一帆風順，期間一直受到來自行業內，諸如波士頓咨詢公司等其他強大對手的競爭壓力。但是，麥肯錫公司通過有效的知識管理和卓越的學習機制，培育公司的核心競爭力，與時俱進，在壓力和挑戰面前立於不敗之地。
公司的創立和前期發展歷程
1926年，芝加哥大學傑姆斯·麥肯錫（James Mckinsey）教授創立了麥肯錫咨詢公司。隨後，這家以他姓氏命名的會計及管理咨詢公司得到了迅速的發展。到了20世紀30年代，麥肯錫已逐漸把自己的企業形象塑造成一個「精英薈萃」的「企業醫生」，把麥肯錫的遠景規劃描繪成致力於解決企業重大管理問題的咨詢公司，聚集最優秀的年輕人，恪守嚴格的道德准則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，並不斷提高公司在行業中的地位。
在以後的10年裡，麥肯錫將公司理念傳遞給每一個合夥人和同事，並把各地的分支機構組織成一個緊密合作的整體，打破公司內的地域分割，強調所有的雇員不論其身在何地，都是在為整個公司而工作；而每一位顧客，不論是哪一個分支機構對其提供的服務，整個公司都必須對其負責；利潤則在全公司范圍內進行分配，而不是由各地的分支機構自負盈虧，以此來確保公司上下團結一致，增強公司的凝聚力。
麥肯錫公司在20世紀50年代實現了快速發展，成為美國國內咨詢業首屈一指的領先者，並為其隨後於60年代在國際市場上的拓展作好了充分的准備。到60年代末，麥肯錫公司已成為一家在歐洲和北美市場享有盛譽的大型咨詢公司。
公司發展過程中遇到的困境和面臨的挑戰
10年危機
從20世紀70年代初開始，內外部環境的變化導致麥肯錫公司陷入了困境。在這10年裡，外部環境和公司內部都出現了許多不利於公司發展的因素，如70年代初的石油危機導致歐美各國經濟衰退，因而也給公司業務量帶來急劇減少；公司對客戶的管理越來越復雜化；波士頓咨詢公司等新的競爭對手又不斷從其鎖定的細分市場中爭奪麥肯錫的顧客，等等。諸多內外問題交困，使得麥肯錫公司原本發展起來的自信和滿足情緒彷彿在一夜之間就盪然無存，取而代之的是自責、自我懷疑與否定。
這時，麥肯錫的高層領導認識到，歐洲及北美的經濟衰退並不只是周期性經濟危機問題，消極地寄希望於經濟復甦是無濟於事的，必須主動採取行動擺脫蕭條對公司業務的影響。在這樣的形勢下，麥肯錫公司召集了公司內最精銳的咨詢專家組成一個專門的研究委員會，分析當時的宏觀經濟問題及公司的出路。
1971年4月，研究公司目標及使命的委員會在一份分析報告中指出：麥肯錫公司所陷入的困境，在很大程度上是因為公司前期發展速度過快。他們認為，前一階段公司在地域上擴張過快，並不斷拓展新的業務領域，使得公司無暇顧及提高自身的業務水平，導致公司發展後勁不足。這份報告還指出，麥肯錫公司過去接受過多例行程序性的咨詢業務，把時間浪費在很多瑣碎的工作上，因此很難從每個新增客戶身上學到更多的新經驗和新技能；缺乏有一定難度的咨詢任務來提升公司的水平和實力。
此外，報告還指出，麥肯錫公司的專業人員結構也不盡合理。盡管絕大多數的咨詢人員都是很有效的問題解決者，但大都只是一些「通才」；而客戶在解決實際問題的過程中往往需要該領域非常專業的知識，但能適應這種需求、具有某些特定領域深入、全面、具體的專業知識的「專才」型咨詢專家公司非常緊缺。這就導致公司在解決特定領域的客戶問題時缺乏針對性，難以提出有深度的高度專業化的調研分析和咨詢方案。這個缺陷為麥肯錫公司在人才儲備和發展方面指出了調整方向，公司開始吸引一些具有特定行業背景知識的專才型專家，和通才型的咨詢專家一起，組成公司的「T」型人才結構。
與波士頓咨詢公司的競爭激發了公司經營方式的變革
在這份關於公司的目標及戰略調整方向的報告提出之後的9年時間里，一共有五任公司領導先後為實現報告提出的目標而努力。在這段時間里，麥肯錫與波士頓兩家咨詢公司的競爭也越來越激烈。兩者的運作方式有著很大的差別：麥肯錫依靠各地的辦事處或分支機構在當地發展良好的客戶關系來拓展業務。通常，針對該項業務的咨詢服務也在當地完成。而波士頓咨詢公司則是在公司總部建立起高度集中的智力資源中心，並致力於成為咨詢行業具有許多代表性的先進理念和技術的創立者，成為這一行業內的「思想領袖」。在這一理念的指導下，波士頓咨詢公司發展了一些雖然簡單卻在實踐中非常有效的咨詢分析工具，如著名的經驗曲線；增長—份額矩陣分析模型，即波士頓矩陣等。這些分析工具在實踐中的廣泛應用大大提高了波士頓咨詢公司的聲譽。並且，波士頓咨詢公司還牢牢占據了戰略管理咨詢這一細分市場。這些有效的策略使得波士頓公司在與麥肯錫的競爭中占據上風，麥肯錫的客戶和員工不斷流失，紛紛投靠波士頓公司。
競爭的失利使麥肯錫的高層領導者認識到，公司原有的經營模式已經不能適應咨詢業的發展趨勢和競爭要求，公司戰略和組織結構的調整已經勢在必行。麥肯錫首先對在紐約的分支機構進行了改革，試點成功後再將改革方案在全公司范圍內迅速推廣。
主要的改革舉措是，在原來按地域設立的分支機構的基礎上，推行針對不同行業顧客的行業分類事業部制，以便彌補麥肯錫在專業知識上的弱勢，強化行業背景的分析。按行業劃分的部門涵蓋了日常消費品部門、工業品部門、銀行業和保險業等。
這項改革舉措將公司原來解決顧客具體問題的模式改為產品(服務)驅動模式，弱化了原來分區制下的當地分支機構與客戶之間的緊密聯系，因而在公司內部遭到來自前任領導的批評和反對。但是，在公司現任領導者的堅決推動下，這種以行業劃分為基礎的事業部製得以順利實施，並很快發展起各自的客戶基礎。
同時，公司更加重視管理職能型專家。在管理職能方面，戰略制訂、組織規劃和政策執行等都需要靈活多樣的知識和經驗。麥肯錫公司加強這方面專家的培養，並在每個領域組成專門的專家團隊。麥肯錫把兩個至關重要的領域——戰略和組織作為公司業務發展的戰略重點，分別任命了該領域領先的專家負責其發展。經過一系列的改革與調整，麥肯錫公司終於於20世紀80年代初走出低谷，重新開始復興和繁榮。
通過完善的學習機制來建設學習型組織
麥肯錫公司從1980年開始就把知識的學習和積累作為獲得和保持競爭優勢的一項重要工作，在公司內營造一種平等競爭、激發智慧的環境。在成功地戰勝最初來自公司內部的抵制後；一個新的核心理念終於在公司紮下根來，這就是：知識的積累和提高，必須成為公司的中心任務；知識的學習過程必須是持續不斷的，而不是與特定咨詢項目相聯系的暫時性工作；不斷學習過程必須由完善、嚴格的制度來保證和規范。公司將持續的全員學習任務作為制度被固定下來以後，逐漸深入人心，它逐漸成為麥肯錫公司的一項優良傳統，為加強公司的知識儲備，提升公司的核心競爭力打下了堅實的基礎。
有效的學習機制為麥肯錫帶來了兩個方面的好處：一是有助於發展一批具有良好知識儲備和經驗的咨詢專家；另一是不斷充實和更新公司的知識和信息資源為以後的工作提供便利的條件，並與外部環境日新月異的變化相適應。麥肯錫公司不但建立了科學的制度促進學習，而且還通過專門的組織機構加以保證：從公司內選拔若干名在各個領域有突出貢獻的專家作為在每個部門推進學習機制的負責人，並由他們再負責從部門里挑選六七個在實踐領域和知識管理等方面都有豐富經驗和熱情的人員組成核心團隊。
麥肯錫的領導人還意識到，公司里最成功的員工往往都擁有龐大的個人關系網路。因此，對原先公司內部這種建立在非正式人際關系基礎上的知識傳遞方式並不能簡單加以取締，而是應該很好地加以利用，以作為對正式學習機制的有益補充。由核心的學習領導小組在每個地區的分支機構里發掘並利用這種內部的關系網路作為信息和知識傳播的渠道，實現全公司范圍內的知識共享。
為了進一步促進知識和信息在組織內的充分流通，麥肯錫公司還打破了以往建立在客戶規模和重要性基礎上的內部科層組織體系，取而代之的是以知識貢獻率為衡量標準的評價體系。這樣組織內的每一個部門和每一個成員都受到知識貢獻的壓力，而不是僅僅將工作重點放在發展客戶方面。
通過卓越的知識管理建立公司的知識儲備基礎
知識管理是當前企業界的熱門話題。據美國《商業周刊》的一項調查，在158家跨國公司中有80%的企業正在著手建立正規的知識管理程序。而麥肯錫公司被公認為知識管理領域的領路人。
麥肯錫把知識管理的重點放在了對隱性知識的發掘、傳播和利用上。盡管公司內很多咨詢專家在工作中發展起來的許多富有創造的見解和思想都已成文，並發表於諸如《哈佛商業評論》等影響廣泛的學術性期刊、雜志和報刊上，甚至還有一些暢銷著作出版，如麥肯錫公司負責企業組織發展的專家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；負責戰略管理發展的專家Ohmae的《戰略家的思想》等，在學術界和實務界均受到極大的歡迎。
但是，相對於公司內大量有價值的經驗和深邃的學術思想而言，這些已成文流傳的論文不過是「冰山的一角」。更多的知識和經驗是作為隱性知識存在於專家們的頭腦中，沒有被整理成文，更淡不上在公司范圍內交流與共享。
為了解決這個問題，麥肯錫創辦了一份內部刊物（麥肯錫高層管理論叢），專門供那些擁有寶貴經驗卻又沒有時間和精力把這些經驗整理寫成正式論文或著作的專家們，把他們的思想火花簡單地概括出來，並與同仁共享。這種不拘形式的做法降低了知識交流和傳播的門檻，使許多重要實用的新思想和新經驗能夠在短短一兩頁的摘要裡面保存下來，並用於傳播。
在每一篇這樣的短文後面，都附有關於作者的詳細信息，便於有興趣的讀者按圖索驥，找到可以請教的專家。這種靈活的交流方式不僅使有益的知識和經驗在公司內得到有效的傳播，激勵創新和坦誠的交流，而且也有助於提高知識提供者的個人聲譽，為他們在公司里的發展提供良好的環境和機會。這種自由選擇的方法還有助於甄選真正富有價值的點子和思想。
為了使上述信息在公司內更加有效地交流和傳播，麥肯錫公司還建立了一個儲備經驗和知識的專門資料庫，用以保存在為客戶工作過程中積累起來的各種信息資源，還委派全職的專業信息管理技術人員對資料庫進行維護，確保庫中數據的更新；當咨詢專家需要從資料庫中尋找信息時，由他們提供相應的檢索幫助，提高使用效率。
在資料庫的內容管理方面，特別重視公司「T」型專家隊伍結構中負責專業領域的專才型專家，從他們那裡可獲取有關專業領域的知識和經驗，加強資料庫中專用知識的完善，使資料庫成為更為全面的信息資源。經過數月的努力，這個資料庫搜集了2000多份文件，為這個名為「麥肯錫實踐發展網路」(PDNet)的資料庫的正式運行提供了充足的資料儲備。
20世紀90年代以來，人類社會進入知識經濟時代，環境的變革和組織的發展對每一家公司都提出了新的挑戰，對於象麥肯錫這樣知識密集型國際著名大型咨詢公司來說，更是如此。 1996年4月，麥肯錫公司的領導者Rajat Gupta就曾斷言，隨著科技的進步和時代發展，麥肯錫公司將面臨更加嚴峻的挑戰：如何管理好麥肯錫公司在全球84個分支機構的7000多名咨詢專家，有效整合知識資源，並使組織高效率地更好地滿足客戶的需要，已變得越來越復雜。
為此，麥肯錫公司必須繼續致力於完善公司的學習機制和知識管理，才能適應知識經濟時代所面臨的嚴峻考驗，在激烈的競爭中立於不敗之地。

㈤ 麥肯錫是主要干什麼的，主要是什麼業務

公司的使命就是幫助領先的企業機構實現顯著、持久的經營業績改善，打造能夠吸引、培育和激勵傑出人才的優秀組織機構。

麥肯錫採取「公司一體」的合作夥伴關系制度，在全球44個國家有80多個分公司，共擁有7000多名咨詢顧問。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問。

在過去十年中，麥肯錫在大中華區完成了800多個項目，涉及公司整體與業務單元戰略、企業金融、營銷/銷售與渠道、組織架構、製造/采購/供應鏈、技術、產品研發等領域。

業務：為客戶特別是為企業設計、制定相配套的一體化解決方案，戰略開發，經營運作，組織結構。

(5)麥肯錫保險公司管理擴展閱讀：

公司文化

為客戶服務：保持職業水平；為高層領導服務；幫助客戶建立經營效能；節省客戶的資源。

公司建設：全球一體化；擇優用人；對自己人真誠愛護；培養開放的、無等級的工作氛圍；有效管理公司的資源。

成為一名專業工作者：為客戶服務；對質量的追求是無盡頭的；發展科學管理技巧；建立團隊精神；自我管理、自我約束；提出異議是自己的責任。

做自己有能力、有經驗可以做到的事，一些項目寧可讓給更專業的小公司去做。

㈥ 麥肯錫 中國壽險行業分析

保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。

為您轉載以下資料，希望有所幫助。
——摘自麥肯錫公司研究報告《積極發展壽險行業，促進中國經濟持續增長及社會和諧穩定》
中國政府應該明確今後10～15年壽險行業的發展目標，包括從宏觀上充分發揮壽險行業對社會的保障功能；保險深度和保險密度達到中等發達國家水平；壽險公司和養老險公司成為資本市場主要的機構投資者；整個金融體系的結構更趨合理等。具體目標的設定可以體現為人均凈保費、保險類產品占家庭總資產的比重、城鎮及農村人口的壽險覆蓋率、壽險公司所持資產同其他金融機構所持資產的相對比重等。
在明確行業發展目標的前提下，政府還應該考慮採取以下五項措施以促進壽險業的健康發展。
教育市場
要想充分挖掘壽險業的潛力，中國政府首先應該考慮對消費者開展普及性教育，讓人們了解壽險產品有何價值和作用、如何使用。毫無疑問，包括電視和報紙在內的大眾傳媒在這一過程中所起的作用至關重要，而中國政府在引導和利用大眾傳媒進行消費者教育方面又具有得天獨厚的優勢。政府的社保機構還應該嘗試與個人直接進行溝通，具體方式可以是向個人寄送年度個人社保狀況通知，該通知需闡述個人的社保福利狀況以及可能存在的資金缺口，並且以清晰、明確的方式告知壽險產品如何能夠解決資金缺口問題。
中國是一個人口眾多的國家，不同消費群的需求截然不同，因此教育中國消費者的方法應該有針對性，做到因人而異。在城市地區，中國政府的工作重點主要應該是向有購買力的大眾消費者溝通壽險的價值和用途。在大眾消費者內部，又應該進一步做到有針對性，例如重點針對中老年消費者的醫療及退休養老方面的需求、年輕人的保障性需求、廣大民工的意外保障和工傷保障需求等進行宣傳和教育。在農村地區，由於壽險的滲透率較低，人們往往連壽險的基本功能都不了解，因此跟城市地區相比，政府需要花更大的力氣開展宣傳工作。政府可以考慮在推廣農村合作醫療制度的同時首先教育那些最有可能購買壽險產品的消費者，包括那些經濟狀況相對較好的農村消費者、失地農民以及鄉鎮企業的農民等。此外，政府還可以考慮將保險教育納入中小學教學大綱，通過正規教育幫助中小學生樹立正確的保險觀念。
拓展壽險在農村及落後地區的覆蓋面
中國政府應當尋找有效途徑，鼓勵壽險公司將業務拓展到農村及落後地區。拓展壽險在農村及落後地區的覆蓋面並不是指專門服務於農村的貧困人口。事實上，縱觀全球100多年的商業壽險歷史，無論在城鄉，商業壽險公司還從沒有在服務最低收入的10％～20％的人群中有過成功的記錄。因此，在農村及落後地區拓展壽險的覆蓋面主要是指在這一獨特市場上挖掘那些力所能及購買商業壽險的消費者的潛力。
傳統的商業壽險分銷渠道在拓展農村及落後地區業務方面面臨很多挑戰，代理人分銷渠道成本、保單維護和服務成本過高，保險公司難以盈利，因而制約了保險公司拓展農村業務的積極性。發展農村業務，需要更具有創新性，而政府的有效推動也是關鍵的成功因素之一。
從國外的案例來看，在農村地區發展壽險業務的模式可以採取多種形式，包括通過監管政策強制要求保險公司開展農村業務、利用非政府組織覆蓋農村壽險市場以及建立創新的企業合作業務模式等。在這方面，印度和菲律賓的實踐能夠給我們很多啟示。
有效開拓農村市場是需要付出成本的。一方面，保險公司在農村地區的服務成本增加，另一方面，對於保險公司和監管機構而言還會新增加合規監控成本。從確保壽險行業健康發展和保險公司效率的角度來看，這些額外的成本是不應該強加給保險公司的。而且，僅靠保險公司單一商業化模式運作來發展農村壽險市場是遠遠不夠而且很難持久的。農村壽險業務的發展迫切需要政府的推動和更多的創新模式。政府可以通過利用現有的各級農村機構和人員幫助推介壽險產品以降低壽險在農村地區銷售的渠道成本、減免農村保險業務的稅收負擔、幫助農民分擔部分保費等各種方式推動農村壽險業務的發展。各商業保險公司也應該積極創新，開發適合農村地區的保險產品、確定適當的目標客戶群和價值定位，嘗試建立一個有效、盈利的農村業務模式，從而轉變壽險企業的思想觀念，從過去單純履行在農村地區的壽險義務轉變為將農村視作一個有利可圖的市場。除此之外，政府還可以考慮利用商業保險公司的專業技能幫助政府更有效地管理一些社會保障項目，如參與管理農村的合作醫療保障體系等。
加強監管者的力量
發達國家的經驗表明，一個強有力的監管當局對於壽險業的健康快速發展至關重要。保險監管當局通過認真有效的監管，將有能力確保各個保險服務提供商擁有雄厚的實力，並將保險企業破產的可能性和成本降低到最小程度——保險企業破產不僅會使大眾喪失對該行業的信心，而且由於個人的退休資金儲備減損，社會和政府的負擔也會加重。同樣，加強監管力度還有利於打擊不合理、不合法的保險銷售活動，而正是這類非法行為嚴重影響了消費者的信心。有效的監管對於經營良好的保險公司來說大有裨益，因為它能幫助維護保險行業的整體形象，並有利於創造一個適合優秀保險公司充分發展的良好環境。
作為中國政府的重要機構，保監會的首要工作是監督壽險企業的財務「健康」狀況和風險管理體系，從而將財力最薄弱、風險最高的保險企業「隔離」起來。其次，保監會還需要加強對產品設計的監管，杜絕過高的收益承諾、不合理的定價和無法兌現的預期回報承諾，並消除讓客戶費解或對客戶不利的保險合同。第三，保監會應提高分銷質量，鼓勵渠道多元化。事實證明，獨立代理人和保險中介機構往往能提供更好的服務，從而提升行業的服務水準。第四，保監會還應該有效監管某些特定渠道授權銷售的產品類型。另外，還應大力倡導行業最佳典範，推動國內保險公司與外國保險公司競爭，而外國保險公司往往在產品開發、風險管理、資產管理、銷售和營銷、核保等方面具備扎實的技能。此外，隨著監管水平的提高，保監會可以根據不同保險公司的技能水平採用基於風險和能力的、更靈活的監管方式。
中國的金融服務企業（如中信和平安）正逐步擴大其業務領域，金融產品也在逐步走向整合，要管理好不斷整合的金融市場和規模龐大的金融企業，需要各金融行業的監管者更好地協調工作。隨著這些金融業務的不斷拓展加上各金融行業所面臨的風險比較相似，中國政府應鼓勵證券、銀行和保險行業的監管者相互協調，在必要時實施跨行業監管措施。可喜的是，中國政府已經開始通過「聯席會議」的機制來實現保監會、證監會和銀監會之間的協調。隨著金融監管的加強，類似的合作還將越來越緊密。
保險監管者和政府其他部門的溝通和合作也是促進壽險業發展的重要因素。要想充分發揮商業保險對社會保障的補充和加強作用，光靠保監會的推動是遠遠不夠的，還需要如財政部、民政部、衛生部、勞動和社會保障部、國家稅務總局等部門間的協調和共同推動。例如，目前保險法規定商業保險公司不能介入社會保險，因此就連商業保險公司介入農村合作醫療的試點也缺少法律依據。另外，政府為低保人群提供資助購買商業保險又違反了國家對救助資金無需課稅、不能營利的要求。因此，只有在政府及國家各有關部門在就商業保險的作用達成一致認識的基礎上，才有可能完善相應的法律法規，建立新的模式，促進商業壽險充分發揮其社會效益。
創造商業機遇，放寬投資限制
中國政府應當為國內壽險業創造更多的商業和投資機會。例如，中國可以從社會養老保險金開始入手，放寬相關監管規定，允許大眾用購買社會養老保險的資金購買年金產品，從而為壽險行業創造更大的市場機會。
同時，在政府的許可下，保險企業應在更廣闊的領域內開展投資活動，從而實現更豐厚的回報。如此一來，保險企業就能為投保人提供更高的收益以及更好的退休資金積累，從而更好地填補政府社保體制的資金缺口。
為了刺激保險企業在國內進行投資，中國政府必須考慮放寬對保險企業投資領域、投資產品等方面的限制。首先，中國政府應鼓勵壽險企業投資於中國最急需的基礎設施項目。這類項目完全符合保險基金做長線投資、追求資金安全穩定的要求。此外，政府還應發行中長期債券，因為對於保險企業而言，中長期政府債券是相當不錯的投資產品，有助於保險企業有效管理長期資產負債匹配，並反過來促進保險企業進一步發展長期業務。
此外，中國政府應進一步放開相關規定，允許保險企業開展境外投資。中國可以考慮「分兩步走」的方法：首先，允許國內保險企業利用其外匯資金購買在境外上市的其他公司的股票，然後允許這些企業做有針對性的境外投資。但是在放開之前，中國政府應確保國內保險企業的投資技能和風險管理水平達到國際水準。

㈦ 麥肯錫公司的工作原則

麥肯錫可為不同的競爭者服務，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴格的管理措施，使咨詢人員恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保：1、該項目確實可對客戶提供獲得重大利益的機會；2、沒有實質性的實施障礙。但鑒於通常無法事先判定上述條件，麥肯錫同意當客戶在項目進行過程中認為該項目可能無法實現預期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即：在公司判斷外在環境的改變將使項目無法達到預期目標時，可以自由退出該合作項目。
二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。總是盡早對期望達成的項目效果建立共識，在項目過程中經常與客戶公司主管們針對項目進度進行正式或非正式的會議。針對項目探討議題的性質和重要性、各種可行的方法、以及實現變革的時間進度等問題，公司會設法在客戶組織內的各層次建立對這些看法的共識。這種做法使在項目終期提出建議方案時，能夠自然地使公司各層了解、接受並支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報告內容都是已經與客戶溝通和討論過的建議，不會有令客戶意外的內容。
三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非替客戶解決問題。根據此項方針，項目工作完全採取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業務知識和麥肯錫解決問題的技能和知識。在適當的時候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項目研究。這樣的安排方式能帶來非常重要的利益。首先，該方法可大幅度提高項目咨詢人員的工作效率並降低客戶的費用，尤其在項目收集事實數據的階段；其次，客戶人員投入實際項目工作過程中建立起的決心與承諾將有助於方案的有效實施。此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現代管理技能。
四、如果沒有幫助客戶採取必要且經濟有效的步驟，確保實現真正的變革和影響，則認為我們的工作並沒有完成。參與項目實施的第一步是協助客戶制定出詳細的計劃與時間表。至於今後是否會更廣泛地參與執行計劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項目實施可能僅限於監督由客戶人員實施的計劃進度與成果，即兼職的項目支援。或者，有時候客戶會需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協助培訓客戶人員，或者協助建立並支持客戶的計劃執行小組。另外我們可以協助客戶開展試點，進行測試、建立模型、或者對新方案、新程序及新的組織調整進行模擬。
五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內部人員必須接受專門訓練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務的項目小組在兩年之內不能為這一客戶的競爭對手服務；公司內項目資料互相封鎖，調用資料要經董事批准。

㈧ 麥肯錫公司的管理體制

麥肯錫是一家私營性質的合夥公司，內部管理風格也延用合夥人制。公司的所有權和管理權完全掌握在近600位在位的高級董事（資深合夥人Director）和董事（合夥人Principal）手裡。所有的董事在加入公司時都曾擔任過咨詢人員（Consultant），他們作為工作人員分布在不同的國家和地區。公司所有權制度確保了獨立性和客觀性，因此，公司只對客戶和公司自己負責。
公司執行董事是由高級董事們選舉出來的，任期為三年。公司嚴格奉行不進則退的人事原則，凡未能達到公司晉升標準的人員，公司會妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級董事和董事都是通過了6～7年的嚴格培訓和鍛煉後，從咨詢人員中精心挑選出來的，成為董事的機率大約是每5到6個咨詢人員有一個有可能會晉升為董事。
許多董事最終將會決定離開麥肯錫並加入其它大公司擔任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國運通公司的現任總裁均是麥肯錫公司的前董事。