❶ 人力資源管理論文，3000字
企業人力資源的可持續發展戰略
如何制定企業的人力資源規劃？
人力資源部vs部門經理
人力資源管理的核心
一流的人力資源管理是產生的原因
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❷ 求助!!!!!!企業人力資源管理研究論文範文.
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❸ 跪求：xx公司的人力資源管理問題分析論文（3000字）
卓越僱主
上海大眾：能同甘更能共苦
一家企業，什麼時期最考驗員工的素質和忠誠度？不是蒸蒸日上的擴張期，也不是問鼎天下的霸主期，而是面臨逆境的困難期。成立於 1985 年的轎車合資企業上海大眾汽車有限公司 以下簡稱上海大眾），在前 20 年中一直是中國汽車市場的老大，但在 2004 和 2005 年滑到老四、老五的位置。在市場滑坡時期，上海大眾沒有出現人心渙散的局面，而是靠及時的改革和調整又很快駛入了高速發展的軌道，重新回到中國汽車業領先地位。
上海大眾人事與行政執行經理張海亮（記者發稿時，張海亮新任上海大眾銷售執行經理，兼任上海上汽大眾汽車銷售有限公司總經理）把公司走入低谷後又能重新崛起的主要原因歸於戰略的調整和全體員工的努力。他說，公司以前是以生產為導向，而不是以市場為導向，產銷也是分離的。從 2005 年開始，他們從零開始進行變革管理。第一個動作是產銷一體化，真正把生產與營銷結合起來，研發和生產市場需要的車型。
張海亮說，變革管理包括了人力資源的變革管理。因為人力資源要跟公司的整個戰略配合，公司戰略要把客戶最需要的產品提供給市場，完成這個戰略的承擔者是全體員工。在這個過程中，上海大眾的員工不負眾望，這也跟公司一向注重對員工的甄選、培養和發展有關。
跟數年前相比，現在的中國汽車市場的競爭可謂白熱化，人才顯得尤其重要。在這種情況下，上海大眾對新進的畢業生 包括本科生、碩士生、博士生）都堅持一個原則，必須先脫產培訓半年，不管崗位多麼需要也一定堅持。新人先要到車間從事生產實習三個月，接下來三個月時間進行語言培訓和公司流程、崗位技能培訓。車間實習也是有針對性的。准備搞發動機開發的，派到發動機廠實習，物流部門招聘的新員工會分配到倉儲等崗位。新員工投入生產實習，並不是簡單的流水線操作鍛煉。他們並不進行重復的操作勞動，而是在專門輔導員的指引下，熟悉加工流程，了解工藝特點，感受企業特有的氣氛。每周有一天，特設全天課堂培訓課程，課程囊括了語言培訓、團隊合作、人際交往、禮儀等廣泛的工作基礎技能，並介紹公司組織機構、職能、流程，甚至交通、餐飲等，使新員工快速融入企業的方方面面。張海亮說，新員工培訓時間看似很長，但很有必要，這些培訓增加了他們的感性認識，這也是剛畢業的學生最缺乏的。
作為一家擁有 1.2 萬多名員工的大公司，上海大眾為處於不同發展階段、不同發展道路的員工提供相應的培訓課程和項目，讓員工實現在企業能力、社會能力和個人能力上的不斷提升。公司每兩個月向全體員工發送《雙月培訓活動及課程計劃》，分別為管理人員、專業技術人員和經理人開設不同的課程，涵蓋了外語類、技術類、商務類、管理類等領域，企業還專門為員工開設駕駛培訓課程等。
公司培訓部開設了大量內部培訓課程，課程預告定期發送到每一位員工的郵件系統中，或者由培訓聯絡員通知到個人。員工可以根據個人需要，徵得主管領導的同意後參加這類課程。例如，選擇針對產品研發人員的繪圖軟體培訓，針對質保人員的質量體系培訓，針對生產人員的技術工藝培訓，或選擇針對管理人員的會議主持、項目管理培訓等。這些培訓都是公司免費為員工提供。除此之外，上海大眾還有很多外部培訓課程，與社會上知名的培訓機構合作，為員工提供更廣泛的培訓，像人力資源工作者可以選修「人才甄選與評測技巧」課程，營銷人員可以選修「汽車營銷理論和實踐」課程，等等。
值得一提的是，上海大眾長年派遣相當數量的本土人才赴西方發達汽車製造國家工作和培訓。1998、1999 年，上海大眾選派兩批 41 名開發人員，到德國大眾最核心的技術部門接受為期三年的全過程開發綜合培訓。學成歸來時，他們都成了開發部門的骨幹人員，成為公司的核心競爭優勢之一。2008 年年中將推出的上海大眾完全自主開發的新車型，就是以這 41 個人為骨乾的 200 多名開發團隊和 500 多名試制試驗團隊完成的。
除全面的培訓外，員工多元化發展道路也是上海大眾一個比較獨特的做法。包括技能師道路、專家道路和管理道路。進入上海大眾之初，新員工將在工作中認識企業、社會和自我；之後，員工可以根據個人特質和自我發展的意願，選擇不同的發展道路，成為技術領域的技能師、專家，或者擔任管理工作。職業不同的發展通道，讓員工明白並不是工作成功了就要做管理工作。員工成為技術型的骨幹，成為專家級人才，收入可能比相應的科長、部長還要高，同時還享受其他相應的福利待遇，比如一定額度的通信、交通費用報銷，私車可以獲得公司內部的出入許可證等。在不同的發展道路中，還細分了職位層級。以公司研發部門的造型工程師為例，進入上海大眾之初，首先是一名助理造型師，然後是造型師，接下來發展為高級造型師和資深造型師，進入專家道路後，可以從造型總監、資深造型總監一直發展到首席研發總監，每上升一個職位層級，都是個人專業能力不斷提升的表現。同時，薪酬福利待遇也會相應地往上提高。
如果說培訓是員工尤其是新員工快速融入公司的捷徑，那麼日常的有效溝通則是員工順利成長的有效途徑。上海大眾注重員工的溝通工作，其溝通理念是人力資源部搭建溝通平台，部門經理作為第一人力資源直線經理是與員工溝通的主體。每個員工進入公司後都會有一個《員工績效與發展溝通卡》，直接領導跟員工每年有兩到三次的績效溝通談話，所有談話內容包括評估情況都記錄在卡上，雙方共同規劃員工的職業生涯。這么做，員工心裡有底，明確了努力方向；直線經理可藉助溝通卡經常了解員工的思想，對員工績效提升和個人發展提供建議、輔導和支持。
上海大眾跟工會有一個平等協商機制，不管是正式職工還是勞務人員都有工會制度。任何與職工切身利益相關的規章制度的出台，都要跟工會做充分的協商。工會要向所有的職工徵求意見，定期匯總員工們的意見。人事部代表公司收集這些意見，找出解決辦法。比如，有些職工反映停車地離工作場所太遠、公司廠車路線間隔太遠、職工食堂的飯菜漲價等問題，公司看到這些意見後，一條條落實。如面對肉類價格上漲，公司專門對食堂進行補貼。張海亮說，這么做，員工比較滿意，公司所追加的投資有限，但只要員工的工作積極性充分調動起來，取得的收益遠遠大於投入的財力。
完善的培訓體系，有效的溝通系統，體貼的關懷行為，都可以歸入企業文化的范疇。有人說，一個人最大的管理幅度是 200 人，這樣的企業往往採用直接管理，而中型企業靠的是制度管理。至於上海大眾這么一家大型企業，單靠制度已經不能解決，必須靠文化的力量，文化管理被稱為企業管理的最高境界。
上海大眾的企業文化建設很有特色。公司有專門的企業文化推進小組，有一套精細的企業文化系統。張海亮覺得，靠文化管理的一個重要好處是跟員工有一個約定，明確了什麼該做，什麼不該做；同時，靠文化的渠道來操作，而不是靠行政命令強力推行，能讓員工願意接受，心甘情願地做事，矛盾也會少一些。現在，公司管理者感到，通過文化的力量，在人力資源管理上得到了許多突破和收益。企業文化是最佳、最有效的管理手段，運用得當，會收到事半功倍的效果。
許多公司都有這么一種現象：個別員工愛說本公司產品壞話。原因是個別員工在工作中遇到一些不滿意的情況。上海大眾也遇到這種問題，怎麼通過文化來解決？當然不能靠行政命令的方式，追查是哪個職工說的，然後給予處罰，這顯然不能解決問題。其實，上海大眾的產品一向是過硬的，只要讓個別員工實事求是就好。為此，企業文化推進小組設計了一套方法，在員工中廣泛宣傳：詆毀公司產品形象的言行可恥，應該實際宣傳公司的產品。通過不同渠道影響員工，最終跟所有員工達成共識，讓員工對公司的產品有自豪感。
員工的責任意識也是靠企業文化推動。公司從員工中找出很多敬業愛崗的例子，分析他們是怎麼做的，並大力弘揚，讓員工普遍有深刻的體會。靠典型力量的做法，許多合資企業並不以為然。一些管理者認為，只要有規章制度就 OK 了，大家照做就可以，但執行者畢竟是活生生的人，而不是機器，不要以為把程序設定好了，「機器」就照此執行。
在波羅轎車投產初期，上海大眾曾遇到一段銷售不景氣時期。當時的汽車一廠專門生產波羅轎車，員工經常放假，一旦放假就意味收入的減少，但大家沒有一句怨言，很理解和體諒當時的處境。後來，銷量上來，生產又很忙了，員工需經常加班，但大家還是很配合，體現出僱主與雇員之間同甘共苦的和諧境界。員工能這么做，跟他們認同公司的文化有關，跟上海大眾長期關心、培訓員工有關，跟公司完善的福利待遇有關。
在福利政策方面，上海大眾的薪資構成稱為「全面薪酬體系」。除等級工資之外，還有浮動獎金、法定保險、補充福利保險、特殊津貼等。其中較有特色的是補充福利部分。公司根據經營業績，為員工繳納健康保險、補充養老、補充公積金等福利，並提供基本交通費、飯貼、醫貼、生日金等津貼。作為汽車製造者，公司員工能夠以略低於市場指導價格的價格購買公司產品，並且在購車後獲得每月發放的購車補貼。
張海亮說，目前公司正在考慮把補充福利部分轉到企業年金中去。同時，在企業年金基礎上，准備再運作一個職業年金 只針對關鍵員工，是留住關鍵員工的有效手段）。具體辦法是根據員工工作年限確定一定數額，工作時間越長，得到的數額越大。職業年金借鑒國外有些企業的做法，其中一半的資金可以由員工支配，而不是等到退休才拿到手，但使用這部分資金有一定限制，僅限於看病費用補充、子女學習費用等教育健康方面，不能用於其他的消費。上海大眾這么做，為的是讓員工時時感到激勵的作用。此方案目前正在研討中，待時機成熟再推出。