理財績效目標管理

Ⅰ 績效目標管理的步驟

績效目標管理通常是對經理進行評估的最常見的方法。之所以能得以推廣，原因在於這種做法是與人們的價值觀和處事自學相一致的，例如，人們都認為「很有必要依每個人所做的貢獻而給予一定的回報、獎勵」是千真萬確的。目標管理法得以推廣的另外一個原因還在於它能更好地把個人－組織目標有機結合起來，達到一致，而減少下述這種可能性，即經理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標毫不相干。至於目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：
第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己目前在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。
第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

Ⅱ 績效目標管理的特點

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標准。 目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
l、重視人的因素。
目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權之後是自覺、自主和自治的。
2、建立目標鎖鏈與目標體系。
目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。在目標分解過程中，權、責、利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。
3、重視成果
目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標准，也是人事考核和獎評的依據，成為評價管理工作績效的唯一標志。至於完成目標的具體過程、途徑和方法，上級並不過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
二、目標管理的基本程序
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置；第二階段為實現目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。
1．目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關系。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便於考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰性，又要有實現可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協調一致，支持本單位和組織目標的實現。
④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料後，繪制出目標圖。
2．實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便於互相協調；再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3．總結和評估
達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
三、對目標管理體制的分析
目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
1．目標管理的優點
①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作（TNE）則難以實施目標管理。
②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
2．目標管理的缺點
在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：
①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的是有「機會主義本性」的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
鑒於上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。

Ⅲ 績效目標管理的主要內容

1、自我檢查和分析
只有在目標實施中經常進行自我檢查和分析，才能及時掌握目標的狀態，發現實施中的問題，並分析產生問題的原因，便於採取措施解決。自我檢查和分析的內容，包括目標實施的進度、質量和實施中的協作情況。
· 首先是進度，看是否按原定進度進行。控制好目標實施的進度，使各分目標在進度上大體相適應，才能保證目標均衡的發展；
· 控制實施質量也是非常重要的，質量不符合要求的目標，是沒有實際意義的，也必然影響總目標；
· 總目標層層分解，分解的越細，越需要協作。
2、主動糾正偏差
通過自我檢查和分析發現了問題，找到了偏差，就要積極的採取措施去糾正偏差，保證自己承擔的目標正常的實施，按計劃、按要求完成。目標責任者對自己承擔的目標要有高度的責任感，對目標實施中產生的偏差和出現的問題，要主動的解決，不能有依靠思想和等待情緒。凡屬於自己職權范圍內的，就要敢於負責，大膽的、果斷的採取措施；屬於需要協作部門配合的，要主動與協作部門聯系，協商解決的辦法，取得協作部門的支援；屬於本級解決不了或超出職權范圍的，要主動向上級請示報告，以求得上級的支援和幫助。
3、及時反饋信息
自我控制是目標管理中重要的控制形式，但不是唯一的，上級的指導和控制是必不可少的。為了使上級領導及時了解和掌握目標實施情況，必須建立信息反饋制度，具體規定反饋信息的內容、時間和反饋形式。這里最主要的是建立報告制度，報告可以在目標管理活動各階段中，提供必要的信息，成為計劃、控制的依據，推動目標管理活動的深入展開。
報告的內容要適應控制的需要，通常包括目標實施的進度和質量，遇到的困難和問題，自己採取的措施，需要得到的配合和上級提供的幫助等。報告的形式可以是書面、口頭、統計表、圖表等，具體形式要與報告內容相適應。報告制度，作為上級是掌握下級情況的手段，作為下級是對上級的匯報和取得上級支持的途徑。所以，上級要統一規定報告制度，下級要主動向上級匯報，用信息反饋溝通上下級的聯系。

Ⅳ 績效目標的管理

績效目標管理法通常是對經理進行評估的最常見的方法。
目標管理法的具體操作，可以分為以下四個步驟：
第一步：建立每位績效評估者所應達到的目標。在許多組織中，通常是上級評估者與被評估者一起來共同制定一目標。目標主要指所期望達到的結果，以及為達到這一結果所應採取的方式、方法。
第二步：制定被評估者達到目標的時間框架。即當他們為這一目標努力時，可以合力安排時間，了解自己在做什麼，已經做了什麼和下一步還將要做什麼。
第三步：將實際達到的目標與預先設定的目標相比較。這樣評估者就能夠找出原因為什麼未能達到的目標，或為何實際達到的目標遠遠超出了預先設定的目標。這一步驟能有助於決定對於培訓的需求。同時也能提醒上級評估者注意到組織環境對下屬工作表現可能產生的影響，而這些客觀環境是被評估者本人無法控制的。
第四步：制定新的目標以及為達到新的目標而可能採取的新的戰略。凡是已成功地實現了目標的被評估者都可以被允許參與下一次新目標的設置過程。

Ⅳ 什麼是一個由績效目標管理，績效

績效是組織中個人(群體)特定時間內的可描述的工作行為和可測量的工作結果，以及組織結合個人(群體)在過去工作中的素質和能力，指導其改進完善，從而預計該人(群體)在未來特定時間內所能取得的工作成效的總和。
績效是指組織、團隊或個人，在一定的資源、條件和環境下，完成任務的出色程度，是對目標實現程度及達成效率的衡量與反饋;
績效考核的作用：
1.達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
2.挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
3.分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
4.促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

Ⅵ 企業理財的目標是什麼（詳細一點）

企業理財目標又稱企業財務管理目標(Financial Management Objective of Enterprise)，是財務管理的一個基本理論問題。企業財務管理目標是企業經營目標在財務上的集中和概括，是企業一切理財活動的出發點和歸宿。
作用：
1.導向作用。財務管理是一項組織企業財務活動,協調企業同各方面財務關系的管理活動。
2.激勵作用。目標是激勵企業全體成員的力量源泉,每個職工只有明確了企業的目標才能調動起工作的積極性,發揮其潛在能力,盡力而為,為企業創造最大財富。
3.凝聚作用。企業是一個組織,是一個協作系統,只有增強全體成員的凝聚力,企業才能發揮作用。
4.考核作用。目標是企業績效和各級部門工作業績的考核標准。

Ⅶ 財務管理的目標是什麼

字財務管理目標是一切財務活動的出發點和歸宿．是評價企業理財活動是否合理的基本標准．
財務管理目標又稱理財目標，是指企業進行財務活動所要達到的根本目的，它決定著企業財務管理的基本方向。財務管理目標的作用可以概括為四個方面：（1）導向作用。（2）激勵作用。（3）凝聚作用。（4）考核作用。
企業財務管理目標具有以下特徵：（1）財務管理目標具有相對穩定性。隨著宏觀經濟體制和企業經營方式的變化，隨著人們認識的發展和深化，財務管理目標也可能發生變化。但是，宏觀經濟體制和企業經營方式的變化是漸進的，只有發展到一定階段以後才會產生質變；人們的認識在達到一個新的高度以後，也需要有一個達成共識、為人所普遍接受的過程。因此，財務管理目標作為人們對客觀規律性的一種概括，總的說來是相對穩定的。
（2）財務管理目標具有可操作性。財務管理目標是實行財務目標管理的前提，它要能夠起到組織動員的作用，要能夠據以制定經濟指標並進行分解，實現職工的自我控制，進行科學的績效考評，這樣，財務管理目標就必須具有可操作性。具體說來包括：可以計量。可以追溯。可以控制。
（3）財務管理目標具有層次性。財務管理目標是企業財務管理這個系統順利運行的前提條件，同時它本身也是一個系統。各種各樣的理財目標構成了一個網路，這個網路反映著各個目標之間的內在聯系。財務管理目標其所以有層次性，是由企業財務管理內容和方法的多樣性以及它們相互關繫上的層次性決定的。

Ⅷ 績效目標管理的介紹

績效目標管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》 中最先提出的，其後他又提出「目標管理和自我控制」的主張。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以「企業的使命和任務，必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。