管理保險公司團隊目標計劃

① 團隊目標管理的目標分解

准備階段充分溝通
在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要是就上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品信息反饋、市場狀況等做一個綜述，關鍵是找出工作中的問題，總結取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，並對全公司的銷售情況加以說明。
通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。
總結之後，團隊主管與其他有關領導共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標。管理層在制定目標時，根據所掌握的信息並考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析、BCG矩陣、回歸分析等科學方法和工具進行分析，最後制定期望水平適度的、可行性較高的團隊目標。
與此同時，每個團隊成員結合個人總結與團隊、公司的總結，重新分析自己負責的區域市場的機會點與威脅點。其意義在於，讓員工在理解公司的經營目標和經營狀況的基礎上，將自我目標與公司發展規劃協調一致，在以後的工作中有明確的方向。
目標的初步分解
目標的分解過程遵循「參與決策」的方式，「由上而下」結合「由下而上」，共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。
假設團隊的本期目標比上期增加了20%，在團隊會議上，每個成員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然後適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還高。
每個成員必須論證增減業績的原因:要求減少的，要提出自己區域市場的困難，並就此提出解決辦法;要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。
目標制定的過程，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的成員可針對「困難戶」的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些「困難戶」也可學習優秀成員的操作手法和思路。
參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更高的目標，使個人發揮出他的潛能。員工參與決策，很大程度上可以鼓舞員工的士氣，使他們普遍對自己選擇的目標滿意，也充滿信心，因為他們是在主動挑戰自我設定的目標，這對目標的實現打下了良好的基礎。
建立與之適應的企業文化
如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，從文化氛圍和制度上來保證目標分解效果是不可或缺的一環。
首先，力爭在團隊內部甚至全公司形成一種敢於挑戰、勇於拼搏、追求卓越的文化氛圍。TY公司以精神獎勵為主採取了許多舉措，比如:公司每期評出「金牌業務員」、「優秀員工」並張榜公布，在內部刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次、高覆蓋率的原則，讓每位員工都有機會榜上有名。另外，多從定性的方面獎勵那些表現出色、進步顯著的員工，更甚於績效達成最好的，以此鼓舞團隊士氣。
其次，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投票給最熱心幫助自己的三個人，然後按積分評出「最熱心」員工，給予一定的精神和物質獎勵，這一活動旨在形成更強的團隊凝聚力。
TY公司將這些舉措制度化以增強權威性，並將員工的表彰記錄作為升遷的主要考核項目之一，以形成對員工行為約束與引導的力量。
最後，硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工。採用末位淘汰制必然會給員工帶來一種緊迫感，形成一種競爭氣氛，使員工不斷努力提高工作績效。但末位淘汰制是把雙刃劍，所以，TY公司採取的辦法是，連續兩期團隊內排名最差的一名強行撤離業務崗位，之後對其加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司「人性化」的管理理念。
目標的深度分解
在目標深度分解的過程中，最重要的是從產品組合的角度出發。每個區域的產品組合、產品梯隊與公司整體往往有所不同，這說明區域在某些產品上還有很大發展空間，需要與公司達成協調。此外，在保證整體銷量完成的同時，要兼顧對「明星」產品的培養，以期迅速形成「金牛」產品獲得新的業績支撐點。從長期看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。團隊成員要結合自己的銷售目標，分析公司工作方向與競爭策略，找出自己的思路與公司經營思路的差異和分歧，並且分析其原因。在理解公司的經營目標後，保持工作中正確和清晰的方向感，兼顧短期利益和公司長期戰略，並據此重新擬訂下期工作計劃。
每個成員先將總業績目標分解到每個產品上，再將每個單項產品的目標分解到每一個客戶身上。在產品品項與客戶數目較多時，依據80/20法則進行目標分解，賦予20%的重要客戶和重要產品最高的優先順序，將目標的大部分先分解下去。條件允許的話，目標分解越精細，執行效率與效果就會更好。
擬訂工作計劃
目標分解的過程，也就是業務人員思考每一個指標如何完成的過程，目標分解完之後，業務人員對下期的工作細節也就基本胸有成竹了，然後，根據每個細節的重要性與緊急性安排好自己的工作計劃，並形成文字和表格，在執行時記載進度情況。業務人員就是從這里開始，走出「精細化營銷」和「深度營銷」的第一步。
最後，是工作計劃確定的團隊會議。每人就自己的計劃與其他成員以及主管研討，博採眾長再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執行效率，同時讓主管對工作有明確的了解，以便執行階段進行監督與控制。
TY企業通過加強溝通和反復論證，讓團隊成員既能站在戰略高度，從全局把握區域市場與公司的發展方向，又能深入實踐操作的每個細節，提高了目標的一致性與清晰性，在執行過程中有的放矢。

② 保險公司營銷團隊建設方案

建設宗旨：團隊建設的核心是參與。團隊的參與特徵體現在團隊的會議上，團隊中每一個成員都能敞開心扉，沒有任何顧忌的發表自己的意見，在一種和諧的氛圍中，群策群力研究解決問題的方案。實踐中，有效銷售團隊的一個基本特點是創新，應把創新視作銷售團隊的靈魂。銷售團隊的創新主要是在思想上的創新，行為上的創新。
團隊定位與總體目標：團隊必須有一個一致期望實現的願景。
團隊建設規劃：
1、建立團隊文化的四點要素
（1）成就的認同。
（2）任務圓滿完成時大方的贊美。
（3）給應得的人真正的升遷機會。
（4）目標達成時的金錢獎勵。
2、建立共同目標觀念
（1）每個團隊的成員必須相信，當公司獲利時，他們也會得利。他們必須相信，當項目運作順利時，他們也是贏家。
（2）安排有贏家的善意競爭，但如果達成目標的話，就不要有犧牲者。
（3）內部競爭是健康的，不是特別指明某個業務員對抗另一個業務員。
（4）鼓勵團隊中的成員一起努力。要他們彼此幫忙，平衡優缺點。
（5）花時間在一起工作，是建立同胞友愛的最好途徑。
營銷中心組織結構：運營部、銷售部。
機構組成：
運營部，人員構架：開發部門，負責人1，成員3—5人；
維護部門，負責人1，成員15人左右；
銷售部，人員構架：負責人1，成員25—30人。
部門職責：
運營部主要負責終端的開發、管理、策劃、執行。
銷售部負責溝通客戶、聯系客戶，執行公司決議以及產品推廣工作。
溝通機制：
包括公司領導與員工直接溝通，市場與市場之間的溝通、市場與技術部之間的溝通，策劃人員與市場與技術部的溝通。溝通要形成一種制度化、規范化。在公司內部要有一個溝通的規范，也就是說用什麼樣的方式，什麼樣的格式，什麼樣的語言要有一個規范一個統一，這樣就不會產生因不同的溝通方式之間產生信息差別。其中合理化建議就需要形成一種制度，讓其成為一種制度化、規范化的公司內部溝通渠道，使廣大員工能夠直接參與管理，下情上達，與管理者保持實質性的溝通，使公司內部的各種意見能夠以公開、正面、肯定的形式表達或宣洩出來，從而提高公司內部信息溝通的管理水平。員工對公司有任何的建議還可通過寫信和撥打電話來反饋。公司管理層把合理化建議進行規范，繼而形成了一種制度，有利於本公司的企業文化建設。
團隊職能：
1.運營策劃
在總經理的帶領下由運營部制定相關策劃方案、管理制度、執行策略，並以書面形式成文，以供各部門嚴格執行。並在實踐過程中逐步改進、完善。
2.執行推廣
經各部門分工合作、相互協調執行相關方案文件，在執行過程中及時發現問題，找出原因商討對策。
3.銷售
通過各種資源渠道如人脈資源、網路資源等收集關於有利於公司產品銷售的相關客戶信息，整合上報，從而展開針對性的銷售，提高簽單率。

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

③ 團隊管理的核心目標

團隊管理的核心目標

1
）明確的，能激勵人心的目標

值得做而又有挑戰性的目標非常引人注目，
而且會產生與目標實
現相關的明確的結果，可以帶來凝聚力。

2
）結果驅動的結構

目標決定了結構。清晰的責任鏈、公開的溝通、以事實為基礎的
判斷以及提供個人反饋的方法為該結構提供了支持。

3
）稱職的團隊成員

團隊成員用於完成目標的必要技能和能力

4
）統一的承諾

團隊目標優先於任何個人目標，
而且鼓勵團隊成員投入實現目標
所需的任何努力。

5
）合作原理

共同的價值觀可以是團隊成員不斷地為提高績效而努力

6
）優秀的標准

高標准可以激勵團隊成員不斷地為提高績效而努力

7
）外部支持和認可

完成團隊目標所需要的必要資源和支持

8
）原則性強的領導

項目經理要記住的是，
務必真心誠意對待團隊成員，
不要把他們
當作自己的「工具」或「梯子」
。

④ 如何做好團隊目標管理

結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情下降，如此種種，直接導致執行力不足。 要克服這一難題，TY企業基於Y理論假設，認為員工是願意承擔責任的，願意做出貢獻的，願意有所成就的，針對特定環境特點，形成一套有自己特點的下級與上司共同決定具體的績效目標，並且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環節和九項主要工作： 三個階段：計劃（含總結）、執行、檢查。 四個環節：目標確定、目標分解、目標實施和目標評估。 九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括監督咨詢、反饋指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。 目標分解 1.准備階段充分溝通 在每一期末，團隊隊員做上期工作總結，總結的內容主要以上期的銷量目標及單項產品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上期工作中的問題，總結出所取得的成就，初步計劃下期的工作內容及工作重點。同時，團隊主管就整個團隊的業績達成情況做類似的報告，並且對全公司的銷售情況也加以說明。 通過充分的交流，公司上下層均能對環境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現象，這是上下級之間相互理解、相互協調的前提條件。 總結之後，團隊主管與其他有關領導一起共同協商，選擇和確定自己團隊的業績目標，管理層在制定目標時根據所掌握的信息，並考慮其他因素，如以往數據、行業趨勢、競爭、特殊事件等內外部環境因素，運用SWOT分析，BCG矩陣，回歸分析等科學的方法和工具進行分析，最後制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。 與此同時，每個團隊成員結合從個人的總結與團隊整體、公司的總結，重新分析自己區域的市場的機會點與威脅點，其意義在於讓員工理解公司的經營目標，以及公司的經營狀況的基礎上，將自我目標與公司遠景發展規劃協調一致，在以後的工作中有明確的方向感。 2.目標的初步分解 目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，並對如何實現目標達成一致意見。 假設團隊的本期目標與上期增加了20%，在團隊會議上，每個團隊隊員首先將自己上期目標乘以120%作為基準目標，然後每個隊員可適當增加或減少業績量來確定自己的目標。在目標分解的過程中，有時主管事先不公布目標，運用投標的方式自定目標，得到的個人目標總和往往比指定的團隊目標還要高。 每個隊員必須論證增減的原因，對於要求減少的，提出他自己區域市場的困難，並就此提出他的解決辦法；對於要求增加的，要與大家分享他是如何來尋找新的業績支撐點的。 在目標制定的過程中，也是相互學習與經驗交流的過程，優秀的業務可針對「困難戶」的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些「困難戶」也可學習優秀業務的操作手法和成功經營思路。 參與決策的主要優點是能夠誘導個人設立更困難的目標，如果目標難到足以使個人發揮出他的潛能，則此方法最有效，參與是通過增強個人的勇氣而對績效產生積極的影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了員工的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰自我設定的目標，這對於目標的實現打下了良好的基礎。 3.建立與之適應的企業文化 如何保證參與決策的效果？建立與之適應的企業文化，對員工的滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果成為了不可或缺的一環。 首先，力爭在團隊內部甚至全公司上下形成一種敢於挑戰，勇於拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，公司以精神獎勵為主採取許多舉措，比如：公司每期評出「金牌業務」、「優秀員工」並張榜公布，在內部流通刊物上宣傳。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位員工，讓他們都有機會榜上有名，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現出色，進步顯著的員工更甚於績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。 再者，為形成互幫互助的工作氛圍，每期末每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人，然後按積分情況評出「最熱心」員工，給予一定的精神和物質獎勵。活動本身旨在形成團隊更強的凝聚力。 公司這些舉措制度化，增其權威性，還將員工的這些獲表彰記錄作為員工升遷的主要考核項目之一，以增強其文化力，形成對員工行為約束與引導的力量。 最後，有必要進行硬性淘汰一些消極、能力差或不適合業務崗位的員工，採用末位淘汰制，必然會給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，並在企業中形成一種競爭的氣氛，有利於調動員工的積極性和主動性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時也提高企業的效益。但末位淘汰制是把雙刃劍，太過激了，也會挫傷員工積極性，降低滿意度。公司採取的是連續兩期團隊內排名最差的一位強行撤離業務崗位，之後對他加強培訓，幫助他早日找到合適自己的位置，體現出公司「人性化」的管理理念。 4.目標的深度分解 團隊隊員結合自己的銷售目標，分析公司的下期工作方向與競爭策略，找出自己思路與公司經營思路的差異與分歧，並且分析其原因，畢竟每個區域有其獨有的特點，在理解公司的經營目標後，在工作中有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證公司的長期戰略的實現，並據此重新擬訂下期的工作計劃。 在目標深度分解過程中，最重要是從產品組合的角度出發，每個區域的產品組合與產品梯隊與公司的往往有所不同，這說明區域上在某些產品上還有很大發展空間，也需要區域市場與整體市場就產品組合與公司達到長期性的協調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些「明星」產品的培養，以期迅速培養成為「金牛」產品，獲得業績新的支撐點；從長期來看，形成完整的產品梯隊更具戰略意義。