在對基金管理人進行績效評估時

⑴ 求公共人力資源管理 論述 理論聯系實際,論述在進行績效評估時應注意的事項 答案

酌量答題，共6個要點。
（1）管理者成為業績考核的中堅推動力量。公共部門的各級管理者應作為業績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業績和能力的評定者。績效評估是主管與員工之間的一種雙向交互過程。這一過程包含了考評者與被考評者的工作溝通，考評者把工作要項、目標以及工作價值觀傳遞給被考評者，雙方達成共識與承諾。在實施目標的過程中，考評者隨時對被考評者進行指導、幫助和觀察，收集考評信息，通過實施可控的工作過程從而使考評結果可靠，令人信服。因此，績效評估必須得到各級管理者的有效支持和認同，不然結果肯定是白費力氣。公共部門績效評估的主要執行人是各級主管而不是人力資源部門。只有各級管理者的中堅力量得以發揮，績效評估的思想才能深入員工心中，受到重視與接納。
（2）目標管理與行為評價有效結合起來，協調好業績評估的監督職能與引導職能。目標管理能夠指導和監控員工的行為，使其把時間和精力最大程度地投入到主要的組織目標上。目標越具體，越具有挑戰性，反饋越及時，獎勵越明確，員工表現就越好。行為評價通過列出具操作性的行為指標，便於主管觀察員工的行為並作出評價，也便於公共部門文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例，使公共部門最終實現形成一支高效能工作團隊的管理目標。
（3）形成有效的人力資源管理機制。業績評估作為公共部門人力資源開發與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開組織的整體人力資源開發的管理架構和機制的建立和完善，同時績效評估也要成為組織企業文化建設的價值導向。組織應從整體戰略的眼光來構築整個人力資源管理的大廈，讓績效評估與人力資源管理的其它環節相互聯結、相互促進。具體的措施包括：及時的目標跟進與績效輔導、評估後能給予相應的獎懲或改進監督、建立員工的投訴渠道和將評估結果運用到培訓中去等等。如果這些措施不完備，業績評估效果就無法保證。
（4）要注意評估方法的適用性。運用業績評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定組織員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進組織的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些公共部門在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。「平衡記分卡」、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對於你的單位來說並不一定具有適用性。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的，沒有最好的績效評價工具，只有最適合你組織的工具。簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的組織要選用不同的方式。困此，因地制宜、順勢而為，選擇適合自己的績效評估方法，方為明智之舉。
（5）要注意評估標準的合理性。績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的准則。在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在幾個方面：一是考核標准要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，公共部門制定的各種考核標准要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系。二是標准之間要協調。各種不同標准之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互沖突。三是關鍵標准要聯貫。特別是關鍵績效指標(KPI)應有一定的聯貫性，否則不僅於不利於考評工作的開展，而且可能導致員工奮斗目標的困惑。四是標准應盡可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過於籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而作出的判定，無任何客觀標准和實際意義，只不過是形式上「走過場」，從而產生不滿和抵抗情緒。
（6）要注意評估過程的完整性。完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標准，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最後面的兩個重要過程。盡管人事部門把績效評估系統和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管，而不是人事部門。績效評估的結果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估後，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為企業對員工的獎賞或其他的決定，那麼這種做法就不能發揮績效評估的應有目的，從而使得績效評估工作前功盡棄。

⑵ 萬方數據幫忙下文章

投資組合績效的評價一直是基金業的重要研究課題。績效歸因是將基金投資組合的實際績效與市場基準的收益進行比較，同時，將兩者之間的差異（即超額收益）進行分解，從而對基金管理人在不同層面上的表現（即績效來源）進行評估。通過對基金投資組合績效的合理分解，可以為內部投資研究提供事前和事中支持與事後業績考核的依據，幫助理解已實現收益是不是與預期的收益一致、承擔的風險是不是與組合的性質匹配、風險是不是得到了相應的補償，從而幫助基金管理人改善投資績效。因此對基金投資組合績效進行分解，具有重要的實踐意義和一定的理論意義。 本文... 展開 投資組合績效的評價一直是基金業的重要研究課題。績效歸因是將基金投資組合的實際績效與市場基準的收益進行比較，同時，將兩者之間的差異（即超額收益）進行分解，從而對基金管理人在不同層面上的表現（即績效來源）進行評估。通過對基金投資組合績效的合理分解，可以為內部投資研究提供事前和事中支持與事後業績考核的依據，幫助理解已實現收益是不是與預期的收益一致、承擔的風險是不是與組合的性質匹配、風險是不是得到了相應的補償，從而幫助基金管理人改善投資績效。因此對基金投資組合績效進行分解，具有重要的實踐意義和一定的理論意義。 本文將對易方達旗下基金的投資績效進行歸因分析和診斷分析，通過對易方達旗下基金的超額收益及其來源進行深入分析，以此對基金投資團隊的管理能力進行評價，並歸納總結出易方達旗下基金操作的整體上的優缺點。本文第一章對績效評價相關研究進行了綜述；第二章對易方達基金公司及其旗下基金作了簡要的介紹，並且介紹了晨星公司對易方達旗下基金的投資組合績效評價；第三章使用外部評價法：Treynor-Mazuy（TM）模型對易方達旗下基金 2007-2008年的績效進行了歸因分析；第四章使用內部評價法：Brinson模型對易方達旗下基金2005-2008年績效進行了歸因分析；第三、四章分別從不同的分析角度對基金投資組合的績效管理能力及其來源進行評價和分析，最後做出總結並提出對易方達基金投資操作的改進建議。

⑶ 請問基金業績年度考核時間是什麼時候

基金每年對外披露業績一般有三類報表，季度報告，半年報，年報，季度報告是在季度結束後的15個工作日內，半年報是每半年結束後的2個月內，年報是年度結束後4個月內。准確的時間是由基金管理公司控制。一般編制完畢後由託管行審核通過後就會對外披露。

基金季度報告：基金管理人應當在每個季度結束之日起十五個工作日內，編制完成基金季度報告，並將季度報告登載在指定報 刊和網站上。

(3)在對基金管理人進行績效評估時擴展閱讀

公式

最簡單的凈值增長率指標可用下式計算：

凈值增長率=[(期末份額凈值-期初份額凈值+期間分紅)/期初份額凈值]×100%

作用

凈值增長率對基金的分紅、已實現收益、未實現收益都加以了考慮，因此是最有效的反映基金經營成果的指標。

如果單純考察一隻基金本身的凈值增長率說明不了什麼問題，通常還應該將該基金的凈值增長率與比較基準、同類基金的凈值增長率相比較才能對基金的投資效果進行全面的評價。

⑷ 組織管理者對組織成員的績效評估存在的主要問題是什麼

績效考核中存在的問題與對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保
障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項
經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核
是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作
方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過
考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動
報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及
辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依
據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，
增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人
力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效
考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。

一、績效考核存在的問題
作為人力資源管理的核心內容之一，很多企業已
經認識到績效考核的重要性，並進行了大量的探索，但
仍然是管理人員的棘手問題。目前在績效考核中存在
的問題主要表現在以下四個方面：
（一）難以建立科學客觀的考核標准
首先績效考核標准不明確，主觀性強。考核標准
應該根據員工的工作崗位職能設定；應該建立在工作
分析的基礎之上，確保績效評價標準是與工作密切相
關的客觀性指標；應該分階段設定合理且具有挑戰性
的目標。績效評價標准不嚴謹，就無法得到客觀的績
效評價結果，而只能得出一種主觀的印象和感覺。比
如，有的評價者非常嚴厲，而有的評價者則非常寬松，
一些員工水平一般卻能到很高的評價，這就明顯不公平。

其次是評價指標不科學。使用什麼指標來確定員
工的績效是一個比較重要而又較難解決的問題。對於
科學確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標
具有可操作性，許多企業考慮的並不周到，定性判斷
多，缺乏定量判斷。比如，就工作態度來說，什麼樣
的工作態度是「好的」什麼樣的工作態度「一般」，不
同的人會有不一樣的看法。採用過多的定性指標，無
法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的有效性。最
後考核的內容不完整，不能全面地評價工作業績，或
以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績
效。另外很多企業的考核內容千篇一律不同類型部門
考核內容差別不大，針對性不強。這在很大程度上影
響了考核結果的客觀性、真實性和准確性。
（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的

（二）考核者主觀因素產生的問題
在績效考核中，考核者往往是評定結果可靠性的
重要決定因素，但在考核過程中考核者總是會存在一
些心理干擾，影響考核的質量。
1．暈輪效應。暈輪效應是考核者對某一方面績效
的評價影響了對其他方面績效的評價。在考核中將被
考核者的某一特點擴大化，以偏概全。通常表現為一
好百好，或一無是處，要麼全面肯定，要麼全面否定，
因而影響考核結果。例如：一位對主管人員表現十分
不友好的員工通常不僅在 「與其他人相處的能力」這
一方面得到較差的評價，而且在其他績效要素上也會
得到較差的評價。這種情況顯然會影響考核的真實性。
2．偏松或偏緊傾向。有些主管人員傾向於一直對
下屬的工作績效做較高的評價，而對另一些主管人員
卻傾向於較低的評價。績效考核要求考核具有某種程
度的確定性和客觀性，但要考核者要做到完全客觀是
很難的。偏松或偏緊傾向的原因主要是缺乏明確、嚴
格、一致的判斷標准，考核者往往根據自己的人生觀
和過去的經驗進行判斷，在評價標准上主觀性很強。
3．居中趨勢。在確定評價等級時，許多監督人員
都很容易造成一種居中趨勢。使得大多數員工的考核
得分在「平均水平」的同一檔次，並往往是中等水平
或良好水平。這也是考核結果具有統計意義上的集中
傾向的體現。無論員工的實際表現如何，統統給中間
或平均水平的評價。這樣做的結果是使考核結果失去
價值，因為這種績效考核的結果不能在人與人之間進
行區別，既不能為管理者制定決策提供幫助，也不能
為人員培訓提供有針對性的建議。這樣，績效考核必
定是含糊的，無法對員工形成正面、有效的引導機制。
4．近因效應。近因效應是由於考核者對被考核者
的近期行為表現往往產生比較深刻的印象，從而對整
個考核期間的工作表現缺乏長期了解和記憶，以「近」
代「全」，只是對最後一階段的考核。尤其當被考核
者在近期內取得了令人注目的成績或犯有錯誤時，近
因效應會使考核者出現偏高或偏低的傾向。
5．偏見效應。成見效應是考核者由於經驗、教育、
世界觀、個人背景以及人際關系等因素而形成的固定
思維對考核評價結果的刻板影響。例如：有研究表明，
在工作績效考評中存在這樣一種穩定趨勢，即老年員
工（60 歲以上者）「工作完成能力」和「工作潛力」
等方面得到的評價均低於年輕員工。
6．對比誤差。對比效應是由於考核者對某一員工

的評價受到之前的考評結果的影響而產生的。假定評
定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評
定一名績效一般的員工，那麼很可能將這名績效本來
屬於中等水平的人評為「比較差」。對比效應也很可
能發生在考核者無意中將被考核者新近的績效與過去
的績效進行對比的時候。如一些以前績效較差而近來
有所改進的人可能被評為「較好」。
（三）績效考核溝通與反饋的問題
1．忽視考評結果。績效考核具有非常強的目的性，
首先是為績效管理提供依據，如制定調任、升降、委
任、獎懲等人力資源管理決策。其次是依據考核結果
來制定和實施培訓計劃或改進績效計劃，提高人力資
源素質。但是許多企業並沒有認識到績效考核的重要
性，沒有意識到績效考核的目的，僅僅為了考核而進
行考核。在花費了大量人力物力和時間進行考核後，
沒有具體的措施，考核結果沒有實際作用。因此，員
工只是覺得績效考核是一種形式，不關心考核結果的
好壞，績效考核對員工不起作用。員工在完成了工作

任務以後，得不到應有的獎懲，那些工作積極的員工
會產生消極心理，而那些本來就工作懈怠的員工就會
有機可乘，這對於整個企業的長期發展是不利的。
2．反饋工作不及時。考評過程應該是上下級之間
雙向交流的互動過程。績效考評的最終目的並不僅僅
是為了制定各項人事決策，更重要的是要發現員工的
優點，激勵員工，幫助員工找到自己的不足，以明確
其今後自我改進的方向。但目前許多企業在績效考核
前上下級之間、部門間缺乏溝通，考核過程中被考核
者既無申辯或補充說明的機會，也沒有了解自身表現
與組織期望差距大小的機會，致使員工對績效考核結
果認同度低，甚至產生抵觸情緒。因此，如果考核結
果不能以適當方式反饋給被考評者本人，那麼績效考
評本身就失去了意義，更談不上考評目標的實現。久
而久之，員工將對考評工作失去興趣，將績效考評視
為流於形式的一項活動。
（四）考評周期與考評方法的問題
工作績效評價周期是指員工接受工作業績考核的
間隔時間長短。考核的頻率也關繫到考核是否合理，能
否反映真實的情況。有的企業平時不做考核，等到年
底才進行，而這時對被考核者平時的工作已不可能有
清晰的記錄和印象，只能憑借主觀感覺進行考核。有
的企業則考核太過頻繁，考核周期短到每月甚至每周
一次，加重了組織者的工作負擔，而且造成了不必要
的人力資源浪費。其實考核頻率的設置於與考核的內
容有關，比如對於任務績效的考核可能需要較短的考
核周期。每個企業應根據自身的情況，確定考核周期，
並將它進行明文規定，避免績效考核流產。
在績效考核過程中，有多種考評工具，如交錯排
序法、強制排序法、關鍵事件法和目標管理法等。每
一種方法都有一定的使用范圍與優缺點。因此，企業
在考評工作中如果考評方法選擇不當，會使考核結果
出現偏差。此外，由於缺少經驗、專業不夠強等原因，
企業自身設計的各種考評表有時會出現考評項目含混
不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題，這些問題同

樣會使考評結果失真。
二、針對績效考核中存在的問題採取的對策
如何使績效考核真正發揮作用，成為企業現代化
管理工具，已刻不容緩地擺在管理者面前。對工作績
效的真實考核，並保持對員工有效考核和反饋，企業
就能激發起每位員工的工作的積極性和創造性，推動
其能力發展與潛能發揮，形成一支高效率的工作團隊。
為了減少考核中的偏差，提高績效考核過程和結果的
正確性，需要採取以下措施：
（一）制定客觀、明確的考核標准

在績效考核中，應保證向所有的考核對象提供明
確的工作績效標准，完善企業的工作績效評價系統，把
員工能力與成果的定性考評與定量考核結合起來，建
立客觀而明確的管理標准，定量考核，用數據說話，以
理服人。
績效考核內容要素必須根據工作分工而設，即由
崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工
作任務必須的績效要素。績效考核標准要明確：一是
考核指標盡量以可以量化、可以實際觀察標準的為主，
同時應盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作難度。
二是制定考核指標時，要充分考慮企業自身特點，建
立有針對性的符合企業實際管理要求的指標體系。一
般考核體系大體上應包括以下幾個方面，即工作任務
完成的數量與質量，以成本和費用控制及其能影響到
工作業績的動機與態度、工作技能及個性特徵等。同
時要在「素質」與「業績」間安排好恰當的比例與權

重，在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。另外，在
描述績效考核要素時，最好用描述性的語言加以界定。
比如，「傑出」——在所有各方面的績效都十分突出，
並且比其他人的績效優異；「很好」——工作績效的
大多方面明顯超出職位的要求，工作績效是高質量的，
並且考核期間一貫如此；「好」——稱職的和可信賴
的工作績效水平，達到了工作績效的要求。這樣就會
使考核者容易對考評結果進行解釋。
（二）選擇考核人員，進行培訓
選用較為客觀的考核者來進行工作績效考核，是
使評價客觀化的一個重要組成部分。一般情況下，績
效考核工作應當主要由能夠直接觀察到員工工作的主
管來承擔，甚至由最了解員工表現的人承擔。但是，
由於主管不可能對下屬的所有工作全部了解，所以考
核下屬時可能會強調某一方面而忽視其他方面。在財
富排名的全球1000 家大公司中，超過90％的公司在績

效考核過程中應用了全視角績效考核系統，即360 度
績效考核體系。該系統通過不同的考核者（上級主管、
同事、下屬、顧客和本人等）從不同的角度考核從而
全方位、准確的考核員工的工作業績。要在考核方案
實施過程中保證考核公正性和客觀性，必須對主要考
核職責的考核者進行培訓，否則就容易出現諸如暈輪
效應、居中傾向、成見效應等傾向。進行考核培訓，首
先，通過培訓提高考核者對績效考核重要程度的認知
水平，從而加強其對考核工作的重視和投入；其次，要
指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標
准，使其深刻了解整個考核結果。最後，要通過對考
核者認真講解各項考核指標的含義，使其把握對被考
核者進行日常觀察的關鍵點，從而提高其觀察能力與判

斷能力；此外，還要讓考核者了解在績效考核過程中容
易出現的問題、可能帶來的後果，避免這些問題的發生。
（三）注重績效考核反饋、建立績效面談制度
績效反饋主要的目的是為了改進和提高績效。通
過反饋使被考評者知道自己在過去的工作中取得何種
進步，尚有哪些方面存在不足，有待在今後的工作中
加以改進和提高。為了有效進行考評結果的反饋應建
立與員工面談的制度。績效面談為主管與下屬討論工
作業績，挖掘其潛能，拓展新的發展空間，提供了良
好的機會。同時上下級之間進行面談，能夠全面了解
員工的態度和感受，從而加深雙方的溝通和了解。
（四）選擇合理的考評方法和考評周期
考評周期受到很多因素影響。第一，根據獎金發
放的周期長短來決定員工績效考核的周期。例如，在
公共部門每半年或者每一年分配一次獎金，因此，對
員工的業績考核也要間隔半年或一年，在獎金發放之
前進行一次。第二，根據工作任務的完成周期來決定
業績考核的周期。第三，根據員工工作的性質來決定
業績考核的周期。對於基層的員工，他們的工作績效可
以在比較短的時間內得到好或者不好的評價結果，因
此，評價周期就可以相對短一些；而對於管理人員和
專業技術人員，只有在比較長的時間內才能看到他們
的工作績效，因此，對於他們的業績考核的周期就應
該相對長一些。第四，如果每個管理人員負責考核的
員工數量比較多，那麼在每次績效考核的時期對這些
管理人員來說工作負擔就比較重，甚至可能因此影響
到業績考核的質量。因此，也可以採取離散的形式進
行員工績效考核，即當每位員工在本部門工作滿一個
評價周期，對這位員工實施績效考核。這樣可以把員
工業績考核工作的負擔分散到平時的工作中，如中國
惠普公司就採取這種做法。因此，企業應根據實際情況

選擇合理的考評周期。人力資源管理對績效考核周期的
一個重要的觀點是在一個重要的項目或者任務結束之
後，應在關鍵性的結果應該出現的時候進行績效考核。
為了避免考核方法不當而造成的負面影響，企業
在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合
理的選擇考評方法。各種方法都有各自的適應性，因此，
關鍵是企業應該選擇適合自己特點的評價方法。員工
的工作可以從不同的角度劃分出許多特徵。從工作環
境看可以有非常穩定的工作環境一直到變動性很強的
工作環境。從工作內容的程序性方面來看，可以有非
常程序化的事物性的工作內容一直到非常不確定性的
工作內容。從員工的工作獨立性要求程度看可以有非
常低的獨立性要求到非常高的獨立性要求。實際上每
個員工的工作都是這三種因素的某種 （下轉第59 頁）

（上接第54 頁）組合，相應地，對員工工作績效的評
價就需要有不同的方法。
（五）建立申訴等審核制度
本著對員工、對企業負責的態度，建立正式的申
訴渠道和上級人事部門對績效考核結果審查的制定。
如果發生裁員或辭退事件，應整理相關的工作績效考
核書面材料，對裁員或辭退的原因做出解釋，並妥善
處理相關事宜。任何公司的績效考核都不是十全十美
的，沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法，
簡單實用或復雜科學，嚴厲或寬松，非正式的考核方
式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同
階段的公司要選用不同的方式。績效考核是一把「雙
刃劍」好的績效考核制度可以激活整個組織；但如果
做法不當，可能會產生許多意想不到的結果，總之，要
真正把績效考核落實到實處，企業在體系設計與組織
實施的過程中就必須要有系統的眼光和思維，同時又
要敢於邁開步伐，在實施績效考核的過程中適時推動
組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代化意識
觀念、行為模式以及能動結構的成長型企

⑸ 請問如何評價基金的績效表現

基金的績效應該是最重要的考慮 投資人可從以下四方面客觀地評價基金績效表現：將基金的績效表現和既定的指標作比較在海外,基金成立時都會設定一個衡量和評估該基金績效表現的指標這個指標的設定與該基金的投資標的、運作風格等有直接關系,比如高科技基金對應的是高科技指數,小規模基金對應的是小規模基金指數。如果基金的績效表現好於該指標,該基金的績效表現就是值得肯定的；同類基金進行比較大盤基金和大盤基金之間、小盤基金和小盤基金之間、投資標的相同的基金之間才具有可比性。如果將投資標的、運作風格、規模大小都不相同的基金進行比較,則是不科學的；以長期投資的觀點看待基金績效中長期的績效表現才能體現出一隻基金績效表現的全貌。某隻基金可能在短期內凈值表現不佳,但從長期歷史的績效表現來看，該基金的累計績效平攤到每一年,則可能會相當不錯。

⑹ 假設你是企業的一名主管你在准備對一名職員進行績效評估時可能會犯哪些錯誤可

實打實的進行績效評估，沒有人情味，本來工資就這么一點，放點水，員工心裡會記得你的好的。