❶ 有人在保險公司做過財務預算工作嗎主要工作內容是什麼工作量如何，需要經常加班嗎
主要的工作就是財務的管理預估，工作量是根據所在保險公司的業績來決定的
❷ 財務預算管理執行情況分析及總結如何寫
說簡單也非常簡單，就是將預算的每一指標作出預算——實際——差異率數據，再加上差異原因的分析。比如，銷售費用數據，預算100萬，實際110萬，差異率超值10%，原因是計劃外增加了2個辦事處。
❸ 我國預算管理的現狀是什麼
摘抄《戰略預算-管理界的工業革命》第一章第七節
國外先進的預算管理思想引入到我國的時間較晚，受計劃經濟的影響，產品供不應求，生產才是計劃經濟時代預算管理的重中之重。能夠生產產品，就一定能夠銷售出去，而且價格受到國家政策的調控，非常穩定，銷售單價與銷售產品的品種、數量都能夠准確預期，銷售產品品種較單一，采購供應市場也很穩定，國家對企業的資金存量並沒有很好地利用。能夠實行全面預算的企業大多是國有企業，企業預算的內容也很簡單。因為銷售市場供不應求，只要生產運行正常，就不需要編制每月的滾動預算，完全可以以一次編制的年度預算為准，實際執行起來，結果與預算目標相差不大。
進入市場經濟時代後，產品很難做到供不應求，因為人人都在「趨利避害」，人人都在追求較高的社會利潤率。所以，除極個別壟斷行業外，到處都充滿了競爭。利潤率高的行業，很可能在最短的時間內變成最低，部分無法承受低利潤的企業可能會破產或改行，重新洗牌後，利潤率又會趨於平均。
另外，企業為了爭奪市場，產品的品種必須多樣化、個性化，加大了生產管理的操作難度。產品銷售的數量、單價都不穩定，品種多、數量少是這個時期的主要特徵。產品銷售的路徑也在不斷的變化，供應市場也不穩定，供應商可以選擇你，同樣也可以選擇其他企業，供應鏈的管理在這個時期開始得到真正的重視……
在市場高度競爭的環境下，我國企業的預算管理方法並沒有實現同步改進。預算不準、預算費時、預算無作用是我國現階段預算管理的主要特徵。
目前，無論大中小企業，多少都有在實行全面預算管理。下表列示了抽樣調查我國各行業實行預算管理的情況。
預算管理內容 採掘業 製造業 建築業 流通業 其他行業 總體比例
利潤預算 100 100 100 100 71 93
生產成本預算 100 89 67 57 59
管理費用預算 100 100 100 89 86 96
財務費用預算 82 89 100 74 29 79
銷售量預算 55 89 67 74 14 67
資本支出預算 64 78 33 47 43 59
存貨預算 73 67 47 50
應收賬款預算 55 67 67 47 48
現金預算 55 39 33 21 29 36
應付賬款預算 45 28 32 28
從上表可以看到，從製造業抽樣調查了100家企業，都有做利潤預算，但有11家沒有做生產成本預算，100家全部編制了管理費用預算，有72家沒有編制應付賬款預算。
說明了什麼問題？
1．全面預算管理並不全面，大部分企業只是把預算管理當作是一個參考值。
2．全面預算如果不全面，就無法將目標、參考值細化，既然無法細化，也就無法控制，最後，預算只能是一種擺設。因為過程不完美，結果是很難完美的。
3．全面預算只停留在費用預算和控制上。費用項目的預算相對於其他項目，是最簡單的預算，也是最好控制的，變數較少，可控成分較大。
4．應收賬款預算的比重大於應付賬款預算。說明供應鏈的管理還沒有真正落到實處，在整個供應鏈交易過程中，供應商的地位較低。這種微妙的關系，恰恰隱藏著巨大的風險，供應商斷貨，就有可能造成整個交易鏈無法交易。所以，應付與應收同等重要。
5．資金預算較少。說明了資金管理很不到位，不到位的結果是該花錢的時候沒錢花，不需要花錢的時候，錢多得不知道怎麼用。最後呢，要花沒花，自然會造成生產經營紊亂，不知道怎麼花，必然降低了資金使用的效率和效果。
在我國，預算管理體現的形式更多的只是理論，就理論論理論。雖然，近些年預算管理的書籍出版了不少，但真正能指導企業運用的幾乎沒有，預算專著始終還在重復著計劃經濟的老路子，沒有與時俱進。國內學術界對預算管理也有一些研究，但理論性太強，結合現實的並不多。國內也有一些專家，確實在預算管理方面有獨到見解，但教給大家的都是些零散的概念。下面，簡單列舉幾個問題就能說明現在的實際情況：
1．預算書籍不管作者是誰，是不是內容都差不多？
2．預算書籍是不是理論特多，案例特少？即使有案例，是不是簡單提起，然後又匆匆結尾？案例是不是大多隻告訴我們某某大公司實施了預算以及預算後取得的成果，卻沒有告訴我們該公司是如何做預算，一、二、三、四步是什麼？每一步是怎麼銜接的？為什麼要這么做？案例是不是只告訴我們一個又一個新鮮的名詞，然後就結束了？
3．預算書籍是不是計劃經濟成分多，市場經濟成分少？是不是年度預算多，月份滾動預算少？既然年度預算因為跨度期長會導致預算不準確，每月的滾動預算才具有最強的指導意義，那麼，預算書籍有沒有告訴我們滾動預算如何與年度預算完美銜接呢？
4．既然預算是一個高績效的管理工具，那麼，預算書籍有沒有告訴我們如何為各人員設計績效，使各人員在預算體系這樣同一個操作平台上相互博弈、相互促進呢？
5．很多的培訓、講座、論壇都有預算專家在講解，那麼，預算專家有沒有讓我們聽了他們的課程後就能對預算形成一個系統？既然預算管理是一個工具，那麼，為什麼聽課後還是無法操作？預算專家是不是只是將深奧復雜的預算書籍作了簡單的口語化處理？所講述的內容是不是跟預算書籍差不多？既然預算書籍是在重復計劃經濟的老路子，那麼，作為走在時代前沿的預算專家是不是對先進的預算理念與方法保留得太多，而教給我們的太少？聽了專家的課，你是不是還是不知道核心的技術，還是無法適應市場經濟的變化？
仔細分析上述5大類問題，就可以知道我國預算管理的實際情況。先進的預算方法想學學不到，自然會制約我國預算管理的發展。自行摸索的方法可以有一定的實用性，但不一定先進，既然不先進，也就無法再次促進生產力的發展，必然缺乏競爭力。
預算是高績效的管理工具，而我們卻運用得這么少，原因就在於我們沒有很好的方法論來指導預算管理的實施，所以，行動必緩慢。這也是我國預算管理只停留在費用預算、局部預算的層次，只把預算當作一個參考值，卻無法細分目標，使之環環相扣，最後實現企業戰略目標的真正原因。
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