㈠ 急求一份人壽保險建議書
您好！制定保險方案，首先需明確該女士當前面臨的風險，依據您描述的情況，該女士面臨的風險主要來自於意外、意外醫療、重疾、醫療等方面，適合她的保險發難，應重點從這些方面進行保障，對於適宜的保障責任應重點。人身保險在線定製方案（http://activities.hzins.com/2013/goumaibaoxian/?id=hz6）
設計保險方案時，可以先考慮附加意外醫療保障責任的意外險，由於是銷售精英，所以應重點提高相應保額。另外，重疾、醫療等相應保障，可根據其實際身體健康狀況進行仔細分析，然後依據經濟能力進行仔細分析。
㈡ 求詳細公司業務管理制度
每個部門內容皆不同，故制訂業務管理制度均不同。你可以去網路查詢公司業務管理制度作範本，然後針對本公司流程作修改，這樣就基本能夠成為貴公司的內部管理制度了
㈢ 貴州保險公司機構管理建議
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
基本都是銷售，也就是賣保險，當然，他不會直接說，不然就沒人去了
他會告訴你，管理，需要了解下屬怎麼怎麼做，所以，最開始，要去做幾個月銷售，你要是做幾個月，也就明白怎麼回事了，也就不會去問他什麼管理崗位之類的了，做出來了，能拿到錢，就一直銷售保險，做不出來，就被他們踢出去了。
保險公司名聲太壞，所以，招銷售人員一般都說招管理崗位的。
當然，也許有極少例外的，你問問，如果他幫你交五險一金，那就是行政人員，不用賣保險，如果是不會幫你交，毫無疑問，百分之一萬，銷售保險。因為國內的保險銷售人員是代理人機制，不屬於正式員工，沒保險的。
㈣ 保險代理公司總經理薪資績效怎麼做比較合適,應從哪幾方面考慮詳細答案
XX公司人力資源5年戰略規劃
一、總體目標
根據集團總體戰略經營目標，利用三到五年時間，圍繞公司核心產業，以積蓄人力資本，構建企業文化為目標，整合組織流程、規范人事體系、建立素質模型、優化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發展，有力地推動集團向現代化新型企業發展。
二、目標解讀
積蓄人力資本：利用3到5年時間，以培養為主、挖掘為輔、引進為補充，造就一支有操守、懂專業、善經營、能管理的人才隊伍，包括房地產相關專業人才隊伍、營銷策劃人才隊伍、經營管理人才隊伍和資本運作人才隊伍；並將這支人才隊伍鍛煉和凝聚成一個上下目標一致、內外價值一致、內部溝通協調、專業能力互補和共擔分險成果的高效能團隊，
構建企業文化：公司成立和動作多年來，已經形成一定的"文化"和"習慣力量"。但是這種"文化"與劉總倡導的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時間來逐漸總結、提煉企業的文化精髓；並通過制度建設和人員培訓把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業文化建設一個工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時間；另一方面企業文化需要隨著社會和企業的發展而發展，需不斷建設。希望五年之內可能形成一個初步的框架和適合企業實際的文化建設模式。
整合組織流程：組織機構和部門間許可權流程是企業管理的基礎。通過整合組織流程，規范各部門職責和相互間的配合關系，理順分工合作和業務流程，實現高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實現人力配置的科學合理，也為整個集團與各控股公司之間理順關系打下基礎。
規范人事體系：作為一家集團公司，一個合理規范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據，也是集團內部人力資源合理配置與流動的基礎。因此需要建立科學規范的集團職位體系、組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發展規范、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助於將整個公司對人的管理都納入制度化的軌道。
建立素質模型：員工對企業的貢獻主要取決於兩個因素：業務能力和工作動力。其中業務能力是基礎和前提。企業在不同的發展階段，對於不同的職位，業務能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質模型。協助員工建議素質模型一方面有利於員工的職業生涯發展，另一方面有利於員工根據公司的實際情況實現終身學習，為打造學習型企業打基礎。
優化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業績激勵導向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權、補充保險等在內的員工保障機制，建立包括內部培訓、外派培訓、國內外培訓基地等在內的員工發展機制。通過這些機制的建立在維護員工關系，實現激勵。
三、實施方案
1、建立公司職位體系
由於目前整個集團有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個公司雖然都有職務名稱，但職位體系相對比較混亂，需進行統一的規范，以便於以後子公司管理人員的流動與任命。根據公司的法人治理結構和公司法有關規范，集團可對全資子公司、控股公司和集團掌握經營管理權的公司進行人力資源的統一管理。（1）規范職位名稱：
建議整個集團職位後綴統一為7個：總經理、總監、部經理、經理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業名稱＋職位後綴，如人力資源部經理、企劃主管等；如為副職，則在專業名稱和職位後綴間加"副"字。
統一後，公司的職位一共分為九級：總經理、副總經理、總監、部門經理、部門副經理、專業經理、主管、專員、助理。
（2）劃分職等
職等是薪資核定的重要依據，是員工發展的通道展示，同時也是集團間人力資源調配的參照比較。職等與職位有一定的聯系，一個職位可涵蓋數個職等。建議總公司設25個職等，職等職務與職位的對應關系如下表所示：
職等
代號
總部管理職
一級子公司管理職
二級子公司管理職
專業技術職
職等25
A
集團總經理
職等24
職等23
副總經理
總經理
總工程師（技術總監）
職等22
總監
總經理
職等21
職等20
B
部門經理
副總經理
高工（高級技術職務）
職等19
副總經理
職等18
職等17
部門副經理
主任工程師（主任級技術職務）
職等16
部門經理
職等15
C
部門經理
職等14
專業經理
工程師（中級技術職務）
職等13
職等12
部門副經理
職等11
部門副經理
職等10
D
主管
助理工程師（初級技術職務）
職等9
主管
職等8
主管
職等7
專員
專員
職等6
專員
職等5
E
技術員
職等4
職等3
助理
職等2
助理
助理
技術助理
職等1
（2）職位管理
員工進入公司後，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業績進行晉升。不同的職等對應不對的薪資、不同的培訓和不同的福利待遇。從下一職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調動、從上一職等進入下一職等為降級。
2、規范錄用流程
招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質水平。因此需要規范錄用的流程。建議將整個集團（含集團公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進口關統一歸在集團人事行政部，即人員的招聘信息和應聘資料需由人力資源部統一歸口。
（1）社會公開招聘
社會公開招聘適用於招聘應屆大中專畢業生、工作經驗在兩年以內的專業技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才、社會公開招聘由集團人力資源部和各子公司行政人事部配合實施。流程如下：
集團：部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數量、崗位、能力學習要求等）集團人力資源部每月收集1次信息，研究並提出意見董事長簽字同意人力資源部發布招聘信息（通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。
子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計劃報子公司總經理批准簽字集團人力資源部每月收集1次信息，研究並提出意見子公司總經理同意人力資源部發布招聘信息通過報紙、網站和其他公共媒體）在規定期限內收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監或總經理錄用面談人力資源部核定薪資入職報到簽定勞動合同試用期。
（2）內部舉薦（含自薦）
內部舉薦適用公司緊缺型人才、有3－8年工作經驗的專業技術人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵員工進行內部舉薦，內部舉薦不需迴避親友關系，且給舉薦成功的員工一定的物質獎勵。內部舉薦由集團人力資源部統一歸口負責管理。流程如下：
推薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監或總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批准錄用錄用安置（需考慮迴避問題）
（3）獵頭
獵頭適用於有特殊技能人才、有8年以上工作經驗的專業技術人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會同專業機構實施，流程如下：
人力資源部整理需獵取人才的相關資料總經理簽核同意交專業機構獵頭人力資源部組織候選人面試總經理面談人力資源部提出錄用意見董事長批准錄用。
公司的進人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（註：上述三種流程中，已經涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由於可以通過幾道環節把關，也可以確保通過關系進來的人員素質質量。）
3、薪資改善計劃
應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由於薪資沒有進行全面系統的科學設計，因此沒有充分體現激勵因素，需要進行改善。企業發給員工薪資主要應該從下面幾個方面去考慮：
首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質生存的基礎，因此薪資的基礎水平應該根據社會平均薪資進行確認，調薪的幅度應該根據社會物價水平進行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎薪資，確定這一部分薪資時不必考慮競爭對手或同行業的其他工資，也不具備激勵作用。
其次是發展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報，同時也是其自身繼續發展的需要。因此，確定薪資應該考慮員工所從事專業的學習投入成本和其以後知識更新的成本，確定這一部分薪資時，需要考慮的是該專業人才的社會緊缺程度，有時也會根據公司內的緊缺程度來進行調整。這一部分薪資是激勵員工自我學習發展，特別是激勵員工學習其具體工作中需要的技能的重要因素。
第三是實現需要，工資收入是員工在企業內工作表現程度的體現，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會越高，同樣，如果績效越高，得到的獎勵越多，就會鼓勵員工不斷創造較高的績效。這一部分薪資是激勵員工提高工作績效的重要因素。
第四是社會責任需要，一般來講員工的年齡越大，社會責任越重，就開始需要撫養老小，因此，在薪資確定時，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時間等因素進行一些微調。這一部分薪資是給員工職業安全感的重要因素。
綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素從數學上講，又可以分為若干個變數：如崗位等級、專業差別、工齡、司齡、績效表現等。因此一個員工新進公司時，應該有一套合理的數字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司以後的薪酬變化，則根據其情況變化再調整。
薪資改善主要應從下述幾步著手：
（1）統一規范薪資等級
按照目前東方智業給公司制訂的薪資先統一規范，以後根據具體實施情況再進行適當的修改。
（2）確定核薪公式
一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個科學的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準薪資和薪資范圍，然後再通過協商確定具體工資。
公式：崗位基數＊（1＋學歷系數＋專業系數）＋同業經驗補貼＊年限＋其他因素
舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數1500元/月，同業經驗補貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小王是工程管理專業大學本科畢業，是公司比較緊缺的專業，有兩年同專業工作經驗，應聘該職位被錄用後。小王的基準月薪可定為：
1500（1＋0.1＋0.1）＋100＊2＝2000元/月
在具體確定薪資的時候，還可以根據該員工面談時的印象，是否取得一些領域內較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調。但上調幅度不可以高於這個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純靠談和印象要准確得多，一方面同時可以保證整個公司的工資比較有體系，同時也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。
（3）年終獎金的確定
年終獎金主要是用於激勵員工績效表現，與員工分享公司的業績。因此年終獎金的確定可以從兩個方面來考慮。第一，根據年初的業績計劃，確定年終獎金的總額，然後按照職位系數確定各崗位的獎金基數，最後根據績效考核的結果，確定獎金的數額。第二，如果年底的運營超出計劃，可以由董事長特撥一定數額的獎金，主要用於兩個方面，一個是對有特殊貢獻的優秀人才進行獎勵，另一個是對全體員工普獎，這個普獎就不再考慮職位高低等情況了。
（4）加薪的確定
加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以後公司不要職務調整即調整薪資，即崗變薪不變（實施崗變薪不變主要考慮以下幾點：1、盡量減少平時的臨時人事變動，盡量到調薪前統一調整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調整有一定的激勵作用；3、有利於績效考核的標准，因為如果中途調整職位，績效考核的標准也會調整，很可能會出現由於剛調職位導致沒有達到績效考核要求的情況，反面會影響績效獎金；4、可以通過年終獎金進行調整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會有適當的增長的。）第二是績效表現，員工一年績效表現優秀的，除了年終獎以外，應該體現一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵和表率作用；第三是物價調整，每年物價都會有一些調整，同時，員工的在公司的工作年限也有增長，應考慮這一因素進行年度加薪。建議每年在統一時間調整（建議每年四月調整）所有員工的薪水。
綜上所述：物價調整因素決定公司年度加薪的統一標准、再根據人事職位變動和績效表現進行調整。
年度加薪公式：公司年度加薪統一標准＋(績效獎金/12)10%＋職位變動調整
舉例說明：如果今年公司統一的年度加薪標准為150元，老張去年年底獎金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150＋（24000/12）＊10%＝350元。
具體的薪資計劃還將與激勵改善計劃配套進行計劃、組合和實施。
4、激勵改善計劃
員工激勵除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質上講有：目前正在設計股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業補充保險等；從發展和精神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業生涯發展設計等等。這些屬於人力資源發展的高端項目，將在以後逐漸規范實施。
經理持股計劃將是以後對公司職業經理人員的重要激勵制度。經理持股計劃實施的對象原則上是四種，從重要性排序分別應該是：1、項目總經理；2、具有發展潛力高級經理人才；3、公司發展必須的技術和專業型人才；4、在公司長期服務的優秀員工。這四類對象的平均持股比例計劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數額由各類對象的績效表現而定。具體持股計劃將在不久制訂完成。
目前條件比較成熟可以實施的是能力津貼計劃，從目前的人才當中選拔一部分，發給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用於再學習和深造。能力津貼採取合約制，即要與公司簽定服務合約，如合約期內離開公司需要退還該津貼。
同時，菜單式福利計劃也可以考慮實現，一方面可以幫助公司規避工資的納稅調整，另一方面可以規避員工的個人所得稅，使員工的利益與公司利益都達到最大化。
5、培訓發展規劃
應該說人力資源短缺是影響公司進一步發展的最大問題，而由人力資源短缺造成的"知識壟斷"、"信息壟斷"也是目前導致個別職業經理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時也較大地影響了公司高層的科學客觀地決策。因此大力培訓發展人才是當務之急，也是解決問題的根本方法。
（1）現有人才培養
與專業公司合作或獨立研究，迅速開發建立員工能力素質模型，確定針對素質模型的培訓課程大綱，採取內部培訓與外派培訓相結合，課堂培訓與實踐培訓相結合的方式，再加上能力津貼的評定與發放，重點選拔和培養一批年富力強有發展前景的員工。根據上面所提到的職等，分別給予外派專業培訓、台派培訓、MBA學歷深造等不同程度的培訓發展機會。
（2）百名大學生計劃
在3－5年內，招收100－150名應屆大學畢業生，其中每年引進1－2名碩士生，引進本科生的比例不低於40%。這百名大學生實行定向強化培養，進入公司前全部進行職業規劃與發展計劃，全部納入績效考核系統。具體實施步驟如下：
第一、每年錄用不少於30名應屆大學畢業生（分兩到三批），畢業生進入公司前全部規定職位，並制度職業規劃與發展計劃，畢業生的見習期內（1年）工資成本由集團公司承擔，由各子公司負責培養使用和考核。
第二、這30名大學生實現高強度的培訓和淘汰，對於培養大學生優秀的大學生的考核和培養第一年實行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實施補貼制，考核優秀的大學生的輔導員給予一定的獎金。大學生試用期內淘汰率不低於30%，一年內再淘汰不低於30%，以後每年淘汰5%－10%。由人力資源部負責跟蹤。
第三、通過第一年輔導留用的大學生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負責。
該計劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細的實施辦法。
（3）全面培訓提升計劃
每年了解和制訂一個培訓重點，全面培養和提升老員工的文化、技能等素養，對法律基礎、電腦基礎等基本知識和技能，利用1－2年時間進行全面的梳理和培養，以使整個企業的人力資源水平達到一定層次。
6、績效考核系統
績效考核系統是人力資源管理的核心系統，通過這個系統的運行可以將人力資源的管理與發展和公司的具體經營業績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質未達到考核要求的情況下，建議可以先實地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個員工進行考核，考核結果與部門主管的獎罰以及部門內員工整體罰水平進行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導入公司，為以後全面實施進行績效管理基礎。同時也可以在一定程度上緩解針對個人的矛盾。績效管理具體的實施方案需待今年年底各項數據標准統計出來以後，會同各部門制訂明年的經營計劃時一起制訂，並結合明年組織架構變動確立具體的實施制度。
7、企業文化建設
應該說，無論是品牌建設還是企業文化建設都是一把手工程，都是需要有扎實的內部管理作為基礎的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式主意，花了錢不說，更關鍵的是會影響員工對"品牌"和"文化"內涵的理解，認為這兩個都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議採取任何形式主義的方法來開展企業文化建設。而是通過培訓和潛移默化的方法，通過制度建設，通過樹立模範表率，通過內部管理來樹立企業內部健康向上的價值觀念，等基礎牢固了再來進行提煉和全面建設。
現在企業文化主要著力要解決三個經理價值觀上的問題：
1、倡導良性競爭。一個良性競爭的內部環境是企業需要的。職業經理人的成長應該來自於自己的發展，自己能力的提升和貢獻的大小，而不是整垮誰。從2002年的倒馬運動開始，劉總已經經歷了三次針對企業內經理人的運動，雖然在這期間劉總的立場堅定，很好地解決了問題，但根本的問題沒有解決，那就是採取這種手段進行競爭的現象應該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會有倒其他人的運動。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業的發展上來。
2、倡導正面溝通。目前公司內部當面不說，背後亂說的現象非常嚴重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應當先採取合適的方法進行反饋和解決，而不是動不動就用來信來函的方式。具體的事情，經辦的相關部門之間進行充分溝通後，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會造成誤解和誤會了。目前公司內部的非正面溝通和非正式溝通佔主流的地位對於人力資源的建設和發展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最後問題也會都集中到董事長那裡，這並不是一件壞事。公司里應該鼓勵建設性對抗，即讓產生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。
3、傳導寬以待人，嚴以律已。這其實是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當一部分員工是寬以待已，嚴已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實是大相徑庭的。
綜上所述，董事長自身體現出的"老闆文化"是非常優秀的，完全可以提煉成為公司的優秀文化。但是如果"老闆文化"始終只是老闆一個人的文化，沒有被下屬的職業經理人和員工接受、實踐和倡導，就很難成為整個企業的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時候，除考慮事情結果本身外，多從事後的影響、對員工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業文化一定會如開源節流，水到渠成的。
四、時間安排
1、2004年下半年：夯實基礎、制定標准
完成公司職位體系的梳理與安排；進行企業培訓體系的整理和規劃，建立集團的經理人能力素質模型，形成集團的培訓體系；根據能力素質模型和培訓體系，大力開展針對一線員工和中層經理的各類培訓；培訓1－2名企業內部培訓講師；根據2004年度各種總結的數據，進行統計和計算，形成明年的績效考核的部門考核標准；完成公司人力資源現狀分析與五年內人力資源需求測算；初步啟動"百名大學生計劃"；制訂完善經理人持股計劃。
2、2005年－2006年：穩步推行、促進發展
全面實施部門績效考核；深入開展培訓，進一步完善培訓體系，再培訓2名左右內部培訓講師，集團培訓體系形成；"百名大學生計劃"全面展開，公司現有員工年平均培訓課時不少於30小時；經理人持股計劃實施修正；開展以倡導"德、能、勤、御"為核心內容的職業經理人職業修養培訓與考核；實施薪資改善計劃，並推進激勵改善計劃；公司組織流程進一步優化整合，基本實現公司人力資本的初步形成。
3、2007年－2008年：完善整合、鞏固效果
規劃並推行全員績效管理體系；企業培訓形成規模，80%以上的課程實現內訓；"百名大學生計劃"成果顯現，公司員工年平均培訓課時不少於40小時；經理人持股計劃全面完善；企業文化提煉基本形成，並進行初步推行；全面完善集團的人力資源管理體系，人力資本初具規模。
由於集團的人力資源管理本身是一個完整的體系，同進，人力資源管理的規劃與實施又要與企業的戰略與發展階段密切配合，所以，上述的時間安排為計劃，具體需要穩扎穩打，根據各階段的具體措施的實施效果進行整體安排。如此戰略整體獲得同意並實施，將按月、季度和半年度分別進行計劃、實施、反饋和總結
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