淺談保險業薪酬管理的方法和思路

① 薪酬管理辦法

轉載以下資料供參考

企業薪酬管理制度範本 第一章總則 第一條為了增進職員的工作積極性，促進其發展，同時使職員的努力方向與公司的目標相一致，以創造最佳的社會效益和經濟效益，特製定本辦法。 第二條公司實行效益工資制。職員根據全方位規范管理目標的實現情況限額遞增或遞減標准效益工資。 第三條職員工資隨著公司的發展和經濟效益的提高逐步增加。 第四條公司正式錄用的專職職員、兼職職員、特邀職員和顧問的工資發放依本辦法為准。 第二章工資總額構成 第五條工資總額是指公司在一定時期內直接支付給職員的勞動報酬總額，其計算應以直接支付給職員的全部勞動報酬為依據。 第六條工資總額包括下列六個部分： 1計時工資； 2計件工資； 3獎金； 4津貼和補貼； 5加班加點工資； 6特殊情況下支付的工資。 第七條計時工資是指按計時工資標准和工作時間支付給職員的勞動報酬，包括： 1對已做工作按計時工資標准支付的工資； 2在效益工資制情況下，支付給職員的基礎效益工資和崗位工資； 3新聘職員試用期間的見習工資。 第八條計件工資是指對已做工作按計件單價支付的勞動報酬，包括： 1接超額累進計件、直接無限計件、限額計件、超定額計件單價支付給職員的工資； 2按工作任務包干方法支付給職員的工資； 3按營業額提成或利潤提成辦法支付給職員的工資。 第九條獎金是指因職員完成任務或超額完成任務或創收節支而支付的勞動報酬．包括： 1任務(定額)獎； 2超額獎； 3創收獎： 4節約獎： 5管理獎； 6勞動競賽獎； 7其他獎金。 第十條津貼和補貼是指為了補償職員特殊或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付給職員的津貼和為保證職員工資水平不受物價影響支付給職員的物價補貼，包括： 1津貼包括補償職員特殊或額外勞動消耗的津貼、保健性津貼、技術性津貼、年功性津貼及其他津貼； 2物價補貼包括為保證職員工資水平不受物價變動的影響而支付的各種補貼。 第十一條加班加點工資是指按規定支付的加班工資或加點工資。 第十二條特殊情況下支付的工資包括： l根據有關法律、法規和政策規定或公司規定，因病、工傷、產假、婚喪假、定期休假、停工學習等原因，接計時工資標准或計件工資標準的一定比例支付的工資。 2附加工資和保留工資。 第十三條工資總額不包括下列項目： 1在有關部門或公司取得的創造發明獎、自然科學獎、科學技術進步獎、合理化建議獎、技術改進獎廈為公司引進資金、人才、信息、技術、產品獎和卓越貢獻獎； 2職員保險和福利方面的各種費用； 3勞動保護的各項支出； 4出差伙食補助費、誤餐補助費； 5職員包幹完成工作任務的風險性補償收入； 6因錄用職員向有關單位支付的手續費、管理費、停薪留職費； 7稿費、授課費、校對費廈其他勞務性報酬； 8其他經認定不應包括的事項。 第三章 工資級別和工資標准 第十四條公司將職員分為高級、中級和一般等三類，工資級別定為五個檔。 第十五條職員分為下列三婁： l高級職員：總經理、副總經理； 2中級職員：主管經理、總經理助理、總經理秘書、總會計師、主編、各部室主任： 3一般職員：上述兩項職員范圍之外的人員。 第十六條公司職員的工資級別和工資標准如下： 1高級職員分為一級和二級。 一級：總經理，標准月薪2000美元； 二級：副總經理，標准月薪1 600美元。 2中級職員分為三級和四級。 三級：主管經理、總經理助理、總經理秘書、主編，標准月薪1400美元； 四級：總會計師、各(部)室主任，標准月薪l 200美元。 3一般職員為五級。 五級：一般職員，標准月薪1000美元。 第十七條職員的標准月薪包括下列項目： 1計時工資； 2計件工資； 3獎勵工資(完成方案責任指標後核發的工資)； 4各種津貼和補貼； 5經認可的其他項目。 第十八條職員的標准月薪不包括下列項目： 1獎金； 2加班加點工資； 3特殊情況下支付的工資； 4本辦法第十三條規定的項目。 第十九條公司顧問、兼職職員、特邀職員不享受本辦法第十六條規定的工資標准。 第二十條公司顧問實行結構工資制，包括基礎工資和崗位工資。 第二十一條公司顧問工資按級別不得高於下列標准： 1高級顧問：標准月薪1000美元； 2專業顧問：標准月薪500美元； 3一般顧問(具有特殊專長的)：標准月薪300美元。 第二十二條公司兼職人員、特邀職員實行計件或計時工資制，具體標准由兼職人員和特邀職員管理部門制定。 第四章 工資及非工資收入的評定 第二十三條享受效益工資的職員由部門主管根據公司管理目標逐級評定。 副總經理的工資由總經理評定；主管經理、總經理秘書、總經理助理、總會計師、各(部)室主任的工資由主管副總經理評定；一般職員的工資由各(部)室主任評定。 第二十四條職員效益工資的評定依據為： l任務占工資標準的30％。其中定額為15％，質量為15％； 2效益占工資標準的50％。其中利潤為40％，創收為5％，節約為5％： 3管理占工資標準的20％。其中出勤為7％，制度執行情況為6％，衛生與安全為2％，紀律為3％，綜舍考評為2％。 第二十五條職員效益工資的核發辦法如下： 1享受效益工資的職員，從效益工資實行之日起，月發效益工資標準的50％。年終核定指標後，達標者一次補清。 2享受效益工資的職員，年終核定本部門未達標時，按未完成指標的比例遞減標准效益工資。 3已享受效益工資的職員，經定期考核發現其完成的指標低於當月指標的50％以下時，按效益工資標準的20％發放。 4已享受效益工資的職員3個月均未能完成核定指標時，停發標准效益工資。 第二十六條職員年終獎勵工資和獎金採取與核發工資比值等同比例的辦法評定發放，職員每年平均月薪收入比例即為公司職員年終獎勵工資和獎金比例，計算方法為： 年平均月薪收入標准月薪的50％100％=獎勵工資比例或獎金比例 第二十七條對按期完成責任指標、超額完成責任指標、創收節約者的獎金評定按照公司有關規定執行。 第二十八條獎金評定以公司或部門核定責任指標的完成情況為依據，出現下列情況之一的，公司職員不得享受獎金： l公司或部門沒有按核定的方案實現其利潤指標，且創收和節約等實際收入不能補足利潤指標的。 2公司或部門的創收和節約指標均低於核定方案的30％以下的。 3公司或部門管理指標低於核定方案的50％以下的。 4公司或部門在實施方案中出現一次以上責任事故以致造成嚴重社會影響和重大經濟損失的。 5總經理辦公室認定其他不應當享受獎金情況的。 第二十九條高級職員的獎金從公司核定方案實施後的效益指標中提取，其數額一般不得超過效益指標的3％。 第三十條中級職員的獎金額依下列情況確定： 1能夠按期完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高於本部門職員平均獎金收入兩倍的獎金數額。 2能夠超額完成責任指標的部門，該部門負責人有權取得高於本部門職員平均獎金收入3倍的獎金數額。 3超額完成效益指標，且超過該部門核定方案效益指標的30％以上的，該部門負責人有權取得高於本部門職員平均獎金收入4倍的獎金數額。 4部門負責人完成上述l、2、3項，且本人為公司做出卓越貢獻，或本人創收超過lO萬元的，部門負責人有權取得高於本部門職員平均獎金收入5倍的獎金數額。 第三十一條公司職員非工資收入的評定接公司的有關規定執行。公司沒有明文規定的，由總經理辦公會或總經理辦公室評定。 第五章核發程序 第三十二條公司財務部是發放工資廈非工資收入的惟一合法機構，其他任何部門無權發放工資及非工資性收入，財務人員根據總經理簦批的工資表及領款單發放。 第三十三條 由各部門主管，按月份、部門逐級編制公司職員工資表。編制工資表必須做到：內容具體有依據、項目齊全有事實、金額准確無差錯、字跡清楚無塗改，且必須使用碳素墨水鋼筆或簽字筆。 第三十四條部門編制的工資表經復查無誤，由部門主管和編制人簽名蓋章後交總經理辦公室。總經理辦公室會同財務人員對工資表逐一進行審核，認定內容、項目和金額等准確無誤後，由審核人員簽字蓋章，送交總經理批准。 第三十五條 總經理辦公室在審核中，若發現部門編制的工資表有誤，應及時指出並退回有關部門重新編制，並限定編制時問。審核中對某些問題或事項有爭議的，應報副總經理或總經理認定。 第三十六條公司財務人員依據總經理批準的工資表及時提款，按時發放工資。 第三十七條非工資性收入由財務部定期或不定期發放。由公司職員填寫領款單，部門主管批准井簽字，財務人員審核並進交總經理簽批。 第三十八條公司職員的獎勵工資和獎金經年終核定部門選標，並辦理獎金領款單和編制獎勵工資表等手續後，經總經理辦公室審核，送總經理簦批後，由財務部在年終指定時間一次性發放。 第六章 附則 第三十九條本辦法在實施中可根據具體情況制定實施細則，或提出修正意見提交總經理辦公會予以修正。 第四十條本辦法由總經理辦公會負責解釋。 第四十一條本辦法自發布之日起實施。

② 求薪酬管理辦法 保險業最佳（內勤）

本人對
工廠管理
不在行，每個月到發工資就有員工有意見，在此特向有管理經驗的人...之前我廠也實行過分組計件的
薪酬管理
辦法。就是把員工幾個人分為一組，然後...

③ 薪酬管理優化的方法有哪些

薪酬公開和保密
薪酬應該公開，還是應該保密沒有定論，具體可以視企業的具體情況而定。

一般來說，企業的管理規范化程度較低、企業文化上強調員工之間的競爭氛圍、集權化程度較高的企業比較適合薪酬保密制度；管理相比比較規范，組織機構和崗位職責比較清晰、企業文化上強調員工溝通合作的企業比較適合採取薪酬公開制度。

薪酬保密制度的優點包括以下幾點。

● 有利於避免員工的攀比行為。

● 有利於保護企業的商業秘密。

● 有利於保護員工個人隱私權，維持和諧的人際關系。

有助於減少管理者的管理難度。

● 有助於迴避薪酬管理中的敏感問題。

薪酬保密制度的缺點包括以下幾點。

● 可能會使得薪酬制度的激勵性下降。

● 薪酬的不透明可能會產生小道消息，從而引發一系列本不該出現的問題。

● 可能會引發暗箱操作，導致內部薪酬不公平性的行為。

● 可能導致個人的薪酬水平與自身的薪酬談判能力有一定聯系，不符合薪酬管理理念。

● 可能會引發不正常的上下級關系。

企業不論是採取薪酬公開政策還是採取保密政策，都應該做好薪酬管理的基礎配套工作。比如，應保證績效考核的准確性和公正性，應保證薪酬的公平性和競爭性，應強化企業對薪酬問題的監控和反應速度，應保證薪酬政策的適度透明，應保證企業對員工的薪酬溝通。8.3 如何操作薪酬調整

隨著公司戰略的發展變化，一套薪酬管理體系不可能永遠適應和滿足企業的需要。這時候，就需要對企業的薪酬管理做出有針對性的調整，形成新的適應企業發展的薪酬管理策略。薪酬調整是企業保持管理的動態平衡、達到薪酬管理目標的重要手段，也是薪酬管理的日常工作之一。

薪酬調整的方法
公司整體的薪酬調整常見的可以包括薪酬結構調整和薪酬水平調整兩類。

當進行薪酬結構調整時，通常伴隨著公司薪酬體系的重新設計和薪酬管理的變革。

薪酬水平調整，一般是在公司薪酬結構不發生變化的情況下，調整薪酬水平高低的過程。薪酬水平調整的頻率一般按照企業具體情況確定，一般是一年一次。薪酬調整之前，要做好薪酬外部水平和內部情況的充分調研。

薪酬調整常見的方法包括以下幾種。
1．按績效調整

按績效調整薪酬的方法是根據員工的績效水平調整員工的薪酬水平。相同崗位、相同層級的員工，績效水平越高，薪酬調整的額度或幅度就越大。

2．按能力調整

按能力調整薪酬的方法是根據員工的能力測評結果調整員工的薪酬水平。相同崗位、相同層級的員工，能力測評水平越高，薪酬調整的幅度或額度就越大，反之，薪酬調整的幅度或額度就越低。

3．按態度調整

按態度調整薪酬的方法是通過360度評估或者上級對下級工作積極性和主動性的評價，判斷工作態度的優劣程度。相同崗位、相同層級的員工，態度測評的評分越高，薪酬調整的幅度或額度就越大。

4．等比例調整

等比例調整是公司的全體員工在原工資基礎上增長或降低同一百分比。比如全體員工月薪增長10％。這種薪酬調整方法將使原本就工資高的員工調整額度大於工資低的員工。

5．等額度調整

等額度調整是不論員工原有工資水平是高或低，一律按照相同的額度給予調整。比如全體員工月薪增長500元。如果不想增加基本工資，也可以把增加的工資以崗位津貼或各類補貼的形式發放。

按績效調整、按能力調整、按態度調整、等比例調整和等額度調整五種單一性的薪酬調整方法的適用范圍和優缺點分析如表所示。

表 薪酬調整方法比較

薪酬調整常見5種方法
除以上五種單一式的薪酬調整方法外，還有兩種復合式的薪酬調整方法。

1．綜合性調整

綜合性薪酬調整的方法是綜合考慮績效管理、能力評估和態度因素之後，讓績效、能力或態度綜合運用、共同作用的薪酬調整方法。

2．多元化調整

多元化薪酬調整的方法是在同一個組織中，對於部分特定的人才，綜合運用前五種單一式的薪酬調整方法和綜合性薪酬調整方法而形成的多元薪酬模式。

年度調薪步驟

年度調薪的具體步驟如圖所示。

薪酬調整常見5種方法
年度調薪步驟示意圖

1．收集調薪相關信息
調薪前，HR應收集調薪需要用到的相關信息，包括但不限於以下信息。

● 競爭對手的薪酬情況。

● 外部勞動力市場的薪酬情況。

內部薪酬滿意度。

● 當地法律法規的相關要求。

● 當地CPI（居民消費價格指數）。

2．擬定調薪建議報告
HR擬定調薪建議報告的內容包括但不限於以下信息。

● 本次調薪公司將採取的薪酬策略。

● 總體的調薪比例、金額以及原因分析報告。

● 調薪前後將給公司帶來可能的影響和變化。

● 往期調薪情況及各方面分析。

● 本期調薪的具體實施方案及進度預期。

● 本期調薪需要各部門配合的工作清單。

3．開展調薪相關溝通
調薪溝通能夠增加員工對薪酬調整工作的理解和接受程度，HR應做好與員工的溝通工作。如果調薪過程中的溝通不足，將引發員工對調薪工作的不解或不滿。當然，調薪溝通根據不同企業的具體情況，操作方式可以各自選擇。

有的公司是把調薪思路直接公告公司全體人員。有的公司是把調薪理念傳達給中基層管理者，通過管理者傳達給全體員工。還有規模較小的公司，採用由HR單獨和每位員工面談的形式。

4．發放調薪確認信息
發放至各部門管理者的調薪確認信息應當包括但不限於以下內容。

● 員工的基本信息及薪酬相關信息，至少應包括員工的姓名、司齡、現崗位、曾任職崗位、目前薪酬狀況、歷次調薪時間及薪酬變動原因及情況、歷年績效評價情況。

● 員工本次調薪的基本信息，至少應包括本次是否涉及崗位變化、本次調薪的類別、本次調薪的變動比例、本次調薪的變動金額、本次調薪的生效日期。

部門需要上交的調薪建議匯總表格式，至少應包括部門內按職級、按職能劃分的調薪比例和調薪金額。薪酬調整建議匯總樣表如表所示。

表 調薪建議匯總樣表

薪酬調整常見5種方法
表的格式可以根據需要修改，比如有的公司薪酬調整的依據中還包含能力評定結果和態度評定結果，有的公司對績效至少要看前3年的數據，有的公司還要在表中體現員工歷年薪酬變化情況等，都可以相應加入。

④ 薪酬管理方法有哪些

技巧:

1、補償性原則 要求補償員工恢復工作精力所必要的衣、食、住、行費用，和補償員工為獲得工作能力以及身體發育所先行付出的費用。

2、公平性原則 要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動強度、責任等因素，考慮外部競爭性、內部一致性要求，達到薪酬的內部公平、外部公平和個人公平。

3、透明性原則 薪酬方案公開。

4、激勵性原則 要求薪酬與員工的貢獻掛鉤。

5、競爭性原則 要求薪酬有利於吸引和留住人才。

6、經濟性原則 要求比較投入與產出效益。

7、合法性原則 要求薪酬制度不違反國家法律法規。

8、方便性原則 要求內容結構簡明、計算方法簡單和管理手續簡便。

如何提高薪酬管理的滿意度
員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標准。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，於是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決於薪酬的社會平均比較和公正度。

社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業同等崗位的薪酬進行比較，如果發現自己的薪酬高於平均水平，則滿意度會提高，如果發現自己的薪酬低於平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標准。

公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之後感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平後，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。

提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高於同行業同崗位的薪酬水平之上，這樣有利於員工的穩定和招募。

公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。

⑤ 薪酬管理的主要包括哪些內容

1、確立薪資管理政策。確立薪資管理政策，也就是為企業的薪資管理確立目標和思路。所以，薪資管理政策必須體現企業文化價值觀念、企業經營理念和方針、企業發展目標和戰略，以服務於企業核心競爭力打造，保證企業持續快速發展。

2、選擇薪資總額的管理方法。薪資總額管理也就是恰當地確定勞資雙方在經濟利益分配上的比例，以協調彼此之間的關系。其目的在於通過保障企業和崗位員工兩個方面的利益，實現互利共贏，而獲得兩個方面的積極性，以最終保證企業持續快速發展。

3、選擇確立薪資結構。

薪資結構是崗位員工從企業所獲得的不同性質的經濟福利的比例構成。選擇確立薪資結構，也就根據企業的實際和勞動市場的變化，確定薪資之中的基礎工資、獎勵工資、附加工資、福利保險和期權激勵五者的比例，以最大限度地反映崗位員工的勞動對企業發展價值目標達成的貢獻。

4、選擇確定薪資體系。選擇確定薪資體系，也就是選擇確定崗位基礎工資的核定方法、核定依據和核定過程。目的在於提升基礎工資核定的科學性、公開性、透明度，使基礎工資具有激勵崗位員工多作努力和貢獻的作用。

5、選擇確立獎勵工資的核定方法、核定依據、核定過程。獎勵工資是對崗位員工超工作標准貢獻給予的激勵，其核定方法、核定依據和核定過程的科學性、公開性、透明度，就是保證其具有充分的激勵作用的前提。

6、選擇確立附加工資的核定方法、核定依據、核定過程。附加工資是特殊工作崗位的超常投入所給予的補償，其核定方法、核定依據和核定過程是否科學、公開、透明，會直接影響到崗位員工是否願作超常投入的選擇。

7、選擇確立福利保險的核定方法、核定依據、核定過程。如果其核定方法、核定依據和核定過程不具有充分的科學性、公開性、透明度，福利保險這種經濟福利激勵就起不到對崗位員工行為選擇誘導的激勵作用。

8、選擇確定薪資的支付方法和支付程序。其重點在於增加薪資支付的公開性和禮儀，使薪資支付工作也具有充分的激勵作用。

9、確定薪資調整的條件、方法和操作程序。其目的是增加薪資調整工作的科學性、公開性、透明度，使薪資調整也具有充分的激勵作用。

(5)淺談保險業薪酬管理的方法和思路擴展閱讀：

管理目標：

1、效率目標

效率目標包括兩個層面，第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值，第二個層面是站在投入角度來看，實現薪酬成本控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬成本給組織帶來最大的價值。

2、公平目標

公平目標包括三個層次，分配公平、過程公平、機會公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。

⑥ 如何進行薪酬管理方式的改善

創新之處新的企業薪酬管理方案的精髓在於： （A）加大雇員的責任感。
（B）加大雇員的自由度。
（C）強調員工的能力和技能發揮。
（D）增強員工對企業的認同感和團隊意識。 傳統的和非傳統的企業薪酬管理模式在管理目標、管理要素和運行機制上有很大差別，它標志著企業管理在經歷了由對人的管理階段之後，開始進入現代人力資源開發階段。 2）提升「業績報酬」管理 「與業績報酬管理」是企業開展的一項管理計劃，或者說是一種薪酬激勵項目，在實際實施中，有以下幾種類型： （A）個性激勵型。基於個人對企業的貢獻發放的類似紅利、額外獎金等形式。
（B）班組激勵型，基於小組對企業的特殊貢獻發放獎金的其他獎勵形式。
（C）收益分享型。基於企業整體效益而向員工提供的額外收入。
（D）特殊分享型。基於員工對企業的特殊貢獻，例如，對企業經營提出的合理化建議等，而進行的嘉獎。 3）適時運用激勵計劃 （A）經營者激勵計劃。由於企業管理者，特別是總經理對企業的特殊作用，所以企業對他們都設計特殊的激勵措施。 （B）短期刺激計劃——年度獎金。年度獎金主要是為了刺激現資產的有效利用，獎勵條件主要是企業的總體效益指標。年度獎金占各層次管理人員收入的比例不等，第一層次的經理人員最高，大約占基本工資的50%~60%；最低層次的經理佔30%~40%。 （C）長期獎勵計劃——資本積累項目。長期獎勵計劃主要針對最高層經理人員，目的是激勵企業經營者為企業較長時間的生產和經營做出貢獻。主要的獎勵方式包括：股票購買特權、股票增值權、限定權、虛擬股票計劃、股票轉讓價格等等。許多研究表明，長期獎勵計劃的極力作用，主要是促使高層經理更加重視企業的長期發展而不是短期利潤。 （D）對專業技術人員的激勵計劃。專業技術人員包括專業人才和工程師等。他們的收入決定涉及許多特殊的因素。按照以往的觀點，似乎這些人不需要特殊的工作激勵，因為他們不太看中「金錢」的作用，而更重視工作的技術價值以及被同行的認可，而且收入水平一般也不是很低。但是事實說明，收入刺激並不是對他們無效。 （E）、企業范圍的激勵計劃。從企業角度開展的激勵計劃主要包括利潤分享 利潤分享計劃是指如果企業的利潤超過某個水平，員工就可以得到獎金，數量根據效益程度而定。或採納各類社會保險基金。利潤分享和實施的目的是為了促使員工更加關心企業生產和經營活動。 （F）雇員持股激勵計劃 目的也是為了促進員工關心企業生產和經營，促進勞資合作，使員工成為與企業利潤共享、風險同擔的合作者。

⑦ 保險公司薪酬管理規范指引

2013年1月1日起一批新法新規開始實施
2012-12-3114:12:05來源：法律圖書館
一批新法新規及司法解釋等將伴隨新年伊始正式實施。本網整理了一批自2013年1月1日起生效的相關法律文件，文件標題後的時間為對應的簽發日期，點擊標題即可查看文件全文。資料統計截止日期為2012年12月31日，本頁資料將保持更新。

一、重點關注·兩大訴訟法及其配套文件
中華人民共和國刑事訴訟法/全國人民代表大會(2012-3-14)
人民檢察院刑事訴訟規則(試行)/最高人民檢察院(2012-11-22)
公安機關辦理刑事案件程序規定/公安部(2012-12-13)
最高人民法院關於適用《中華人民共和國刑事訴訟法》的解釋/最高人民法院(2012-12-20)
關於實施刑事訴訟法若干問題的規定/最高人民法院、最高人民檢察院、公安部、國家安全部、司法部、全國人大常委會法制工作委員會(2012-12-26)
中華人民共和國民事訴訟法/全國人民代表大會(2012-8-31)
最高人民法院關於修改後的民事訴訟法施行時未結案件適用法律若干問題的規定/最高人民法院—2012-12-28
二、人大發布
中華人民共和國農業技術推廣法/全國人民代表大會常務委員會(2012-8-31)
中華人民共和國監獄法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
中華人民共和國未成年人保護法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
中華人民共和國預防未成年人犯罪法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
中華人民共和國治安管理處罰法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
中華人民共和國人民警察法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
中華人民共和國國家賠償法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)

三、國務院發布
國內水路運輸管理條例/國務院(2012-10-13)
缺陷汽車產品召回管理條例/國務院(2012-10-22)
國務院關於修改和廢止部分行政法規的決定/國務院(2012-11-9)
國務院關稅稅則委員會關於2013年關稅實施方案的通知/國務院關稅稅則委員會(2012-12-10)
四、最高人民法院發布
最高人民法院關於行政案件申訴復查和再審工作分工的通知/最高人民法院(2012-8-31)
最高人民法院關於審理侵害信息網路傳播權民事糾紛案件適用法律若干問題的規定/最高人民法院(2012-12-17)
最高人民法院、最高人民檢察院關於辦理行賄刑事案件具體應用法律若干問題的解釋/最高人民法院最高人民檢察院（2012-12-26）

五、律師行業相關
中華人民共和國律師法/全國人民代表大會常務委員會(2012-10-26)
律師事務所從事商標代理業務管理辦法/國家工商行政管理總局司法部(2012-11-6)
香港特別行政區和澳門特別行政區律師事務所與內地律師事務所聯營管理辦法/司法部(2012-11-21)
國家稅務總局關於律師事務所從業人員有關個人所得稅問題的公告/國家稅務總局(2012-12-7)

六、公安部發布
消防產品監督管理規定/公安部國家工商行政管理總局國家質量監督檢驗檢疫總局(2012-8-13)
公安機關執法公開規定/公安部(2012-8-18)
機動車駕駛證申領和使用規定/公安部(2012-9-12)
關於印發機動車駕駛培訓教學與考試大綱的通知/交通運輸部公安部(2012-12-13)
公安機關辦理行政案件程序規定/公安部(2012-12-19)
七、其他部門發布
1、小企業會計准則/財政部(2011-10-18)
2、商業銀行資本管理辦法（試行）/中國銀行業監督管理委員會(2012-6-7)
3、保險公司薪酬管理規范指引（試行）/中國保險監督管理委員會(2012-7-19)
4、農戶貸款管理辦法/中國銀行業監督管理委員會(2012-9-17)
5、公開發行證券的公司信息披露內容與格式准則第2號——年度報告的內容與格式（2012年修訂）》/中國證券監督管理委員會(2012-9-19)
6、醫療收費票據使用管理辦法/財政部衛生部(2012-9-21)
7、非上市公眾公司監督管理辦法/中國證券監督管理委員會(2012-9-28)
8、關於香港和澳門服務提供者在內地設立醫療機構有關問題的通知/衛生部商務部(2012-10-22)
9、財政票據管理辦法/財政部(2012-10-22)
10、中華人民共和國漁業船舶登記辦法/農業部(2012-10-22)
11、人身保險公司銷售誤導責任追究指導意見/中國保險監督管理委員會(2012-10-23)
12、葯品和醫療器械行政處罰裁量適用規則/國家食品葯品監督管理局(2012-11-2)
13、企業會計准則解釋第5號/財政部(2012-11-5)
14、宗教院校學位授予辦法（試行）/國家宗教事務局(2012-11-5)
15、業余無線電台管理辦法/工業和信息化部(2012-11-5)
16、宗教院校教師資格認定和職稱評審聘任辦法（試行）/國家宗教事務局(2012-11-5)
17、關於實施上市公司股息紅利差別化個人所得稅政策有關問題的通知/財政部國家稅務局中國證券監督管理委員會(2012-11-6)
18、彩票機構財務管理辦法/財政部(2012-11-6)
19、關於消費稅有關政策問題的公告/國家稅務總局(2012-11-6)
20、住房保障檔案管理辦法/住房和城鄉建設部(2012-11-6)
21、郵政業標准化管理辦法/交通運輸部(2012-11-17)
22、關於加強對利用「薦股軟體」從事證券投資咨詢業務監管的暫行規定/中國證券監督管理委員會(2012-12-5)
23、事業單位會計准則/財政部(2012-12-6)
24、行政單位財務規則/財政部(2012-12-6)
25、跨省跨區電能交易基本規則（試行）/國家電力監管委員會(2012-12-7)
26、國家民委科研項目管理辦法/國家民族事務委員會(2012-12-7)
27、國家發展改革委、財政部關於降低部分行政事業性收費標準的通知/國家發展和改革委員會財政部(2012-12-11)
28、國家林業局事業單位公開招聘暫行辦法/國家林業局(2012-12-11)
29、電力建設工程備案管理規定/國家電力監管委員會(2012-12-14)
30、公開發行證券的公司信息披露內容與格式准則第30號——創業板上市公司年度報告的內容與格式（2012年修訂）/中國證券監督管理委員會(2012-12-14)
31、證券公司治理准則/中國證券監督管理委員會(2012-12-11)
32、關於印發《中小學校財務制度》的通知/財政部教育部(2012-12-21)
33、關於股份有限公司境外發行股票和上市申報文件及審核程序的監管指引/中國證券監督管理委員會(2012-12-20)
34、關於公布取消和免徵部分行政事業性收費的通知/財政部國家發展和改革委員會(2012-12-19)
35、關於印發《高等學校財務制度》的通知/財政部教育部(2012-12-19)
36、國家安全監管總局辦公廳關於印發職業衛生業務文件管理暫行辦法的通知/國家安全生產監督管理總局辦公廳(2012-12-18)
37、學位論文作假行為處理辦法/教育部—2012-11-13
37、性病防治管理辦法/衛生部—2012-11-23
38、跨地區經營匯總納稅企業所得稅徵收管理辦法/國家稅務總局—2012-12-27
39、事業單位會計制度/財政部—2012-12-19
/fzdt/newshtml/fzjd/20121231141348.htm

擴展閱讀：【保險】怎麼買，哪個好，手把手教你避開保險的這些"坑"

⑧ 寫關於企業薪酬管理的一篇論文，其中的研究方法應該怎麼寫啊

在企業環境日益復雜多變的今天，如何從戰略上管理企業已經成為一個迫切而重要的問題。本文首先指出戰略管理時代的來臨，並認為企業戰略管理實質上是指對企業的戰略性管理。在此基礎上 ，對戰略與文化的關系以及戰略與組織結構的關系進行了分析，然後從總體上把握三者之間的關系，提出了一個以戰略、文化、結構為頂點的戰略管理三角形模型，並且闡述了該模型的理論和實踐意義。
戰略管理 模型 戰略 文化 結構

It is a pressing and important how to manage an enterprise from strategic level, facing today』s complicated and changeable environment. In this paper, it is pointed out that the strategic management era is coming, and the essence of business strategic management is to manage an enterprise from strategic level. It analyzes the relation between strategy and culture, and the relation between strategy and structure. And then it research on the relation of the three on the whole. A triangle model basing on strategy, culture and structure is presented out then, and the significance of the model is discussed.
strategic management; model; strategy; culture; structure

1、目的和現實意義
戰略管理是指企業確定其使命，根據外部環境和內部條件設定戰略目標為保證目標實現進行謀劃並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施中進行控制的動態管理過程，在西方，戰略管理是續生產管理、經營管理之後的企業管理高級階段，其產生的背景是20世紀70年代，西方企業運營環境的不確定性增強，企業要求在動盪多變的環境中求得可持續生存和發展，就必須對環境的適應性，這一客觀要求使戰略管理應運而生。與生產管理與經營管理不同 ，戰略管理作為最高層次的管理理論，它是一種整合性的管理思想，它強調了企業中研發、生產、財務、人力資源等管理職能的協調一致和有機結合，從而從整體和全面的角度決策涉及企業整體和長遠的管理問題，以期獲得整體最優的管理效果。
中國企業走進了與西方企業管理大致相同的三個階段，所不同的是時間上的差別。可以說戰略管理在中國企業的引進和實踐，對於提高企業對外部環境的適應性整體管理水平有著重要意義。但是也看到，由於我國多數企業管理基礎薄弱，加之實踐時間尚短，在推行戰略管理工作中難免存在一些認識和實踐上的誤區，如：
（1）重規劃，輕實施；戰略管理虎頭蛇尾；
（2）重局部，輕整體，戰略管理整合性差；
（3）兩頭重，中間輕，競爭戰略陷於中庸狀態；
（4）重模仿，「走捷徑」；展覽思維缺少特色；
（5）「用舊瓶裝新酒」，組織結構與戰略不匹配；
（6）以不應萬變，動態競爭下的戰略意識不足。
企業戰略管理實踐中存在的這些問題如不及時解決，必將影響戰略管理的效果，甚至使戰略管理流於形式。中國已加入世貿組織，按照相關承諾，中國與貿易夥伴國市場開放的步伐必將加快，這雖然使國內企業的競爭空間得以擴大，但更主要的是將國內企業推向一個更大的競爭舞台，直接面對國際競爭對手。
在此前提下作者以分析探討的精神構建企業戰略模型：戰略-文化-結構，以求從全局來系統地考慮企業戰略管理的問題，把企業戰略管理推上一個更高的高度。
2、國內外研究現狀
1975年，安索夫的《戰略規劃到戰略管理》出版，標志著現代戰略管理理論體系的形成。該書中將戰略管理明確解釋為「企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導」。他認為，戰略管理與以往經營管理不同之處在於面向未來，動態地、連續地完成從決策到實現的過程。
其間，論述企業組織與外部環境關系的著作還有勞倫斯與羅斯奇合著的《組織與環境》(1969年)，提出公司要有應變計劃，以求在變化及不確定的環境中得以生存；卡斯特與羅森茨韋克的《組織與管理——系統權變的觀點》(1979年)雖是權變理論學派的代表作，但其分析的問題亦是從長期角度看待企業如何適應環境，認為在企業管理中要根據企業所處的內外條件隨機應變，組織應在穩定性、持續性、適應性、革新性之間保持動態的平衡。
邁克爾?波特的《競爭戰略》(1980)可謂把戰略管理的理論推向了高峰，書中許多思想被視為戰略管理理論的經典，比如五種競爭力(進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭)、三種基本戰略(成本領先、標新立異和目標集聚)、價值鏈的分析等。通過對產業演進的說明和各種基本產業環境的分析，得出不同的戰略決策。這一套理論與思想在全球范圍產生了深遠的影響。《競爭戰略》與後來的《競爭優勢》(1985年)以及《國家競爭優勢》成為著名的「波特三部曲」，中國的管理學界以及很多實際工作者對此都不陌生。
總的來說，對戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱之為狹義的戰略管理，一種稱之為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理即企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，廣義的戰略管理則認為企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理。也就是說，狹義的為企業戰略的管理，企業戰略管理對象是「企業戰略」，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程，廣義的為企業的戰略管理，企業戰略管理對象是「企業」，是針對整個企業所進行的戰略性管理，目前，狹義的戰略管理概念是佔主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定一個戰略規劃，然後按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上是戰略管理，然而事實上，很多企業並沒有刻意地去制定這樣的一個戰略規劃，但是並不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應該把戰略管理僅僅看成是一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思路；從戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識或者說戰略性思維的運用。

3、本文結構和主要內容
本文分為五個部分對企業戰略管理之戰略—文化—結構進行了分析探討：第一部分講述企業管理主題的演變，並由此引出戰略管理的歷史形成及地位；第二部分對企業戰略管理的實質進行討論；第三部分對企業戰略與企業文化的關系進行分析；第四部分講述企業戰略與企業組織結構的關系；第五部分從整體上把握戰略—文化—結構三者之間的關系，並由此構建模型，詮釋模型的內涵和現實意義。文章由廣義戰略管理與狹義戰略管理之分論及戰略與文化、戰略與結構之間的關系，主張從整體上系統地把握「企業」的戰略管理，是對企業戰略管理理論的一種延伸。
企業戰略是企業對未來發展的一種整體謀劃，決定著企業的發展方向，涉及企業與環境的關系，企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰略的制定等 。在環境日益多邊的今天，面對經濟全球化和知識經濟的嚴峻挑戰，對於任何一個企業來說，不管是否要做出書面的戰略規劃，企業戰略不再是可有可無的，並且還需要進行充分的論證和在企業內部取得統一認識。我們之里以一種模型來表述其中的內在聯系，為解決企業生存和發展過程中的問題提供了可行的依據。並強調戰略意識或者說戰略性思維的運用，系統的把握戰略、文化和結構的區別和聯系，為企業的現實問題提供最優解、根本解。

一、企業管理主題的演變
自20世紀初葉以來，隨著科學技術的發展和經濟全球化的進展，圍繞企業管理工作的中心，企業管理經歷了幾次管理主題的演變，由19世紀末20世紀初開始的以生產管理為中心，轉變到20世紀30年代開始的以營銷管理為中心，再轉變為20世紀50年代開始的以戰略管理為中心。
在以生產管理為主題的時代，由於產品市場供不應求，企業實行的是內部控制式管理方式，把主要精力放在提高內部生產效率上。這時，雖然也出現過某種挑戰性的問題，但是當時企業管理者並不認為是對企業的威脅，企業還沒有謀劃未來的需要。只是到了後期，由於各個企業競相採用新技術以提高勞動生產率和降低成本，使整個市場出現生產過剩和供過於求的局面，企業才開始意識到不得不面向外部、轉向市場。隨著生產過剩和供過於求狀況的加劇，企業僅靠內部控制式管理，已無法應付未來的挑戰和實現自己發展的願望。於是，企業產生了籌謀未來發展的要求和行為，採取了推斷式的管理方式，如目標管理、預算管理和長遠計劃等。然而，那時的長遠計劃是建立在未來可以根據歷史推斷的假設基礎上的，完全依靠歷史的推斷來確定企業未來的目標和行動，並以此來應付環境的變化。顯然，這還不是對企業未來發展的科學謀劃，企業管理的主題只是由生產管理轉向營銷管理。
從20世紀50年代開始，企業外部形成了一種特別龐大的、復雜的、不熟悉的、變化頻繁的、難以預料的環境，使企業經營面臨著許多嚴峻的挑戰。此時，企業僅靠推斷型的管理，再也不能保證自己的生存和發展了，而必須對新的環境進行深入分析，做出新的響應，採用新的管理方式，來謀求自己的生存和發展。在這個時代，企業管理的某種失誤，所導致的不再僅僅是經營成果上的損失，而是要面對生死存亡的考驗。正是在這樣的背景下，企業管理轉入以戰略管理為主題的，進入到戰略管理的時代。戰略管理時代的來臨，意味著企業管理的一切工作都應納入戰略管理的框架之下。企業只有強化戰略管理意識，按戰略管理的思維和方法管理企業，才能適應時代發展的要求，才能夠管理好企業。不重視戰略管理的企業，不僅很難實現企業的持續發展，在環境急劇變遷的條件下，企業隨時由可能遭到淘汰。

二、企業戰略管理的實質
學術界關於企業戰略管理的涵義存在兩種不同的理解：一種稱為狹義的戰略管理；一種稱為廣義的戰略管理。狹義的戰略管理認為，企業戰略管理是對企業戰略的制定、實施、控制和修正進行的管理，其主要代表是美國學者斯坦納。斯坦納在其1982年出版的《管理政策與戰略》一書中指出，企業戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設立企業組織目標，保證目標的正確落實並使企業使命最終得以實現的一個動態過程。廣義的戰略管理則認為，企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，其主要代表是美國企業家兼學者安索夫。安索夫在其1976年出版的《戰略計劃走向戰略管理》一書中最先提出了戰略管理一詞，1979年又專門寫了《戰略管理理論》一書。安索夫認為，企業戰略管理是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。
概括起來講，狹義的戰略管理概念是指企業戰略的管理，而廣義的戰略管理概念是指企業的戰略管理。初看起來，這兩種表述只是限定語的不同，而本質上它們的涵義是不同的。狹義概念下的企業戰略管理對象是「企業戰略」，是圍繞企業戰略而展開的一系列管理過程；而廣義概念下企業戰略管理對象則是「企業」，是針對整個企業進行的戰略性管理。目前，主張狹義戰略管理概念的學者佔主流。按照狹義的理解，企業戰略管理似乎是一種管理方法。企業運用這種方法進行管理，必須首先制定戰略規劃，然後按照規劃進行實施，這就叫戰略管理。也就是說，企業不做戰略規劃，就談不上戰略管理。然而事實上，很多企業並沒有刻意地制定這樣一個戰略規劃，但這並不意味著在這樣的企業里就不存在戰略管理。我們主張按照廣義的概念來理解企業戰略管理，而不應把戰略管理僅僅看成一種管理方法。企業戰略管理本質上應視為一種管理思想：戰略意義上去管理企業。這一理解並不排斥戰略規劃，但更強調的是一種戰略意識，或者說戰略性思維的運用。其實，戰略管理並不是一個什麼神秘的概念，它就是一種思路，一種分析問題和解決問題的思路。從這種意義上講，它與我們平常認識問題也要有思路沒有什麼不同。所不同的是 ，戰略管理的思路是一種系統思路，強調應站在長遠和全局的角度去認識企業管理問題，也不是習慣上的「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，就事論事的片段式思路。我們認識到，企業總在面臨各種各樣的問題，也不停地在解決問題。然而，舊的問題在不斷地得到解決，而新的問題卻在不斷地出現。尤其是在企業環境日益復雜多變的今天，這種現象更加頻繁和嚴重。我們認為，造成這種現象的一個重要原因，便是沒有運用戰略性思維來管理企業。一般而言，從戰略上管理企業可以從以下思路展開：
⑴ 判定戰略問題。 這里所謂的戰略問題，是指對企業的長遠發展和全局會產生重大影響的問題。在企業的日常管理工作中，我們會遇到各種各樣的問題。有些問題可能是局部性的，有些問題則是全局性的；有些問題可能是暫時性的，有些問題可能產生長遠性影響。對於一個戰略管理者來而言，當遇到一個問題時，我們首先應該判斷其是不是一個戰略問題，如果不是，就應該將其過濾掉；如果是，就列為進一步研究的對象。這些道理其實很簡單，關鍵是能否形成一種思維習慣，似乎事事必須親歷親為才可以得到解決。這樣做不但不能使問題得到解決，反而會使問題越來越多。戰略問題和非戰略問題交織在一起，往往會把人弄得暈頭轉向，心煩意亂，很難還有心思和精力去理出頭緒，從戰略上把握問題的要領。
⑵ 分析問題結構。 這就是要以解決戰略問題為目的，尋求問題形成的結構。問題的結構通常是由相互耦合的多種因果關系環構成，每個因果關系環又由若干因果鏈組成，而每一個因果鏈代表一種因果關系。因果關系可能是線性的，也可能是非線性的；它們之間的作用方式可能是實時的，也可能是有時間延遲的。按照這樣的思路去分析問題，就能尋找到問題的根源，避免就事論事而始終也弄不清楚的現象。這種問題結構實際上是一種動態的問題系統，它具有被人們所忽視的反直觀特性。彼得?聖吉在其《第五項修煉》中談到系統思考法則時指出：今日的問題來自昨日的解決；愈用力推系統反彈力愈大；漸糟之前先漸好；顯而易見的解往往無效；對策可能比問題更糟；欲速則不達；因與果在時空上並不緊密相連；沒有絕對的內外等。這些都是我們因缺乏系統思考而反復出現的現象，遺憾的是，我們似乎一直也沒有意識到原因何在。因此，在明確了戰略問題之後，運用系統思考揭示戰略問題系統的結構是進行戰略管理的關鍵。
⑶ 尋求根本解。前面提到，顯而易見的解決方案往往無效或者甚至更糟，也不是力量用得越大越好或越小越好，而是要講究「巧」，而且特別是要求尋求問題的根本解決。系統思考中有一個被稱為「杠桿作用」的原理，有人對此用了一個絕佳的比喻，即「輔助舵」，輔助舵是舵上的小舵，其功能是使舵轉動更為容易，船也因此而更加靈活。船越大越需要輔助舵，因為船在行使時，舵四周有大量流動的水使舵的轉動困難。用輔助舵來比喻杠桿作用的巧妙之處在於：以它極小的體積和對p它極小的操作力卻能產生極大的影響——輕松自如地轉動以一定的速度行駛的巨輪。在企業戰略管理中，解決問題的這種「杠桿點」也是存在的，並且它常常就是問題的根本解，找出這樣的杠桿解以求問題的根本解決正是戰略管理的一項重要任務。

三、企業戰略與企業文化
（一）企業戰略與企業文化的關系
在戰略管理中，企業戰略與企業文化的關系主要表現在以下三個方面：
1、優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利於企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2、企業文化使戰略實施的重要手段。企業戰略制訂以後，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發員工的熱情，統一了企業成員的意志及慾望，為實現企業的目標而努力奮斗。
3、企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調。嚴格的講，當戰略制訂之後，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成以後，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性，而且它還具有一定的持續性，會在企業發展過程中又逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。當企業制定了新的戰略要求企業文化與之相配合時，企業的原有文化變革速度非常慢，很難馬上對新戰略做出反應，這使企業原有的文化就有可能成為實施新戰略的阻力，因此在戰略管理的過程中，企業內部新舊文化的更替和協調是戰略實施獲得成功的保證。

（二）企業文化與企業戰略相適應的關系
企業文化與企業戰略相適應的關系有四種形式，如圖1所示。
1、圖中第一象限是指企業實施一個新戰略，企業組織要素變化不大，而且這種變化與企業原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：
⑴ 利用目前的有利條件，鞏固和加強企業自己的企業文化；
⑵ 利用企業文化相對穩定及持續性的特點，充分發揮企業文化對企業戰略的實施的促進作用。
2、圖中第二象限是指企業實施一個新戰略，企業的組織要素會發生很大的變化，但這些變化與企業的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是以往企業的效益就比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發展。總之，這種企業處於一種非常有前途的地位，他們可以在企業原有文化的大力支持下，實施新的戰略。
在上述情況下，企業處理戰略與企業文化關系的重點是：
⑴ 企業進行重大的變革時，必須考慮與企業的基本性質與地位的關系問題，即企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎。高層管理人員在處理戰略與企業文化關系的過程中，一定要注意到企業的任務可以發生變化，但這以戰略的變化並沒有從根本上改變企業的基本性質和地位，因而仍然與企業原有文化保持著不可分割的聯系。
⑵ 要發揮企業現有人員的作用，由於這些人員保持著企業原有的價值觀念和行為准則，這樣可以保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。