這是信誠人壽保險公司的部門設置情況，你可以參考一下：
你沒有實習么？
業務行政部
業務行政部主要負責辦理代理人的入職手續、勞務報酬的發放，投保書、保費及其它費用的核收，
日常結算及憑證管理，營管處職場管理及日常事務的處理。
培訓部
培訓部主要負責研討、開發課程，編寫教材，各類常規性教育訓練之授課及培訓課程安排、推廣，
培訓中心管理。
業務支援部
業務支援部負責公司的業務推廣和宣傳活動及宣傳推廣品的設計製作，業績榜的製作與維護，
支援其它各部門文宣品製作。
業務發展部
業務發展部主要負責業務輔導和協調。
專案室
專案室職責為推動經理人計劃，培養菁英代理人團隊。
契約部
契約部負責保單日常行政管理及核保，進行客戶體檢及醫學知識培訓。
保戶服務部
保戶服務部主要負責受理各類咨詢、處理保單變更事項及受理各類理賠案件。
資訊部
資訊部負責計算機應用系統的開發及維護工作，公司網路的建設、維護、網路安全管理、資料庫
管理、系統及應用軟體管理、系統及工具軟體研究、數據中心日常運作、系統備份及恢復、公司
內部及各營管處的硬體軟體安裝維護及日常技術支持等。
財務部
財務部主要負責總帳管理、報表統計、電腦會計系統管理、納稅申報等。
精算部
精算部主要負責商品的開發與管理、商品調研、負責評估、經營分析。
企劃室
企劃室主要負責銀行保險的推廣業務和其他營銷渠道的拓展。
管理部
管理部總務科主要負責公司的職場管理，電話、水電、空調的安全日常維護，辦公配備的采購或
調拔。
管理部人力資源科主要負責內勤人員招聘、入職、離職、檔案管理、員工考勤、薪資，社保及員
工各項福利，公司組織架構成立或調整；法律事務的處理。
審計室
審計室主要負責協助進行內部獨立審計工作，以檢查、評估各部門之作業並協助管理階層達成目標。
公關室
公關室主要負責公司形象的宣傳、對外聯系。
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⑵ 如何完善保險公司預算管理體系
第一，全面轉變預算管理意識。對人壽保險公司的管理人員而言，首先需要深入學習政府在企業財會管理方面的各項政策方針，積極走訪優秀保險公司，藉助於直觀財務數據改善對預算管理重要價值的認識。在此前提下號召下屬各個部門的管理人員深入學習，聘請國內外的專家提供預算管理培訓。對人壽保險公司的廣大工作人員來說，管理人員可以藉助於內部徵文、網路報刊以及橫幅漫畫等形式加以普及，在意識層面為預算管理實施奠定良好條件。
第二，制定合理預算績效目標。人壽保險公司各個分支機構預算績效的目標制定方面需要應堅持下列的原則。戰略性原則，也就是各個單位績效目標需要時刻同公司的長期發展戰略保持一致，防止出現重視短期效益而忽視長期發展的問題。市場導向性的原則，也就是目標制定需要充分考量市場變化狀況，及時作出針對性的反應，深入了解客戶的要求，全面提供滿足客戶預期的服務，在一定水平上順應市場環境改變。權責對等原則，各個部門需要在公司發展的過程當中承擔何種職責，就需要制定相應目標。價值創造原則，人壽保險企業一方面也要追求利潤的最大化，另一方面也要盡可能創造社會價值，為客戶以及員工創造價值。可行性原則，各個單位的目標制定過程當中需要從可行性角度出發。
第三，採用科學預算編制方法。在設置預算組織機構方面，應當由總公司設置預算委員會，將總公司的財務部門管理人員以及下屬部門的管理人員納入其中，統籌預算管理工作。分公司則需要設置預算編制小組，各個科室的核算工作人員作為核心，根據上下結合以及橫向協調的原則，由總公司設定目標，不同的分支機構在了解地區保險市場的基礎下，根據制定的目標編制方案，認真評估方案是否可行，並根據方案內容來編制具體預算。因為預算支出過程中會對重點項目以及新市場開發傾斜，這就需要在編制預算的時候做好上下級之間的溝通，做好不同單位之間的思想疏導工作，防止各個單位發生矛盾，團結各個部門為人壽保險公司的發展而共同努力。
第四，重視預算執行監督工作。要建立健全績效評價制度以及績效動態考核機制，其中績效評價報告需要包括績效執行狀況、執行差異分析以及縮小差異的對策等內容。藉助於定期提交績效評估報告來實現動態監管，確保執行主體以及各級工作人員及時溝通，讓管理人員對目標執行狀況進行有效的監督管控，對已經發生的預算偏差，各個單位需要及時查明影響因素並且做出反應，最大程度降低損失。除此之外，人壽保險公司應當設置預算執行委員會制度以及預算調整聽證制度，將執行委員會當作公司內部的判決機構，對於偏離經營方針、進度不達標以及重大舉措不夠到位等問題要追究到具體的工作人員，嚴格根據公司的內部管理條例加以懲處。對於可能發生的各個部門預算調整問題，應當及時通過調整聽證會來深入分析調整的理由與依據，從而統籌預算調整的可行性並制定調整方案。
綜上所述，人壽保險公司的財務預算管理一方面可以體現未來一定階段財務狀況以及經營成果，另一方面也可以避免財務風險的發生。人壽保險公司需要在規范制度的同時，強化財務預算編制以及預算差異分析，將財務預算管理真正落到實處，從而推動人壽保險公司的發展壯大。
⑶ 保險公司成本管理分析
從企業管理角度分析，總成本領先戰略主要歸納為四個字「開源節流」，具體應用於保險公司，結合保險主體經營的特點，可以從以下途徑分析：
1、承保方面：舍棄高風險業務板塊，如電子行業、紡織行業等易遭受災害損失的企業，大力拓展優質業務，降低承保成本，業務提成和業務費用根據業務的優劣分級設定；
2、理賠方面：擠壓理賠水分，提高內部理賠技能和質量，大力打擊假案，避免賠付率過高；同時藉助社會力量如專業評估機構，降低理賠費用；
3、企業內部管理方面：精簡人員，提高工作效率，縮減工作流程，建立績效考核體系，嚴格稽核業務費用，掌控資金流向，避免不良費用支出。
以上為個人觀點，僅供參考。
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⑷ 關於財產保險公司費用管理的探討
基層財產保險公司要想生存和發展，就不得不提升自身的保險經營能力，而核保是前提。本文通過保險經營思想、核保制度建設、核保工作流程和核保人員隊伍建設等幾個方面，芻議基層財產保險公司核保工作存在的問題和解決途徑。保險經營中的核保核賠，又簡稱兩核，是保險經營的核心環節，兩核流程是保險企業的核心流程，核保更是處於兩核的中心地位。特別是面對財產保險市場費率持續低迷、車險市場受費率放開後因無序競爭導致輛均保費急劇下降的緊迫形勢，基層財產保險公司要想生存和發展，就不得不提升自身的保險經營能力，而在這個過程中，核保是前提，沒有核保，改善經營、提高效益就無從談起。本文擬對基層財產保險公司的核保工作做一些探討。一、基層財產保險公司核保工作存在的問題1、重業務發展、輕業務質量。長期以來，重速度輕效益、重規模輕管理的現象在計劃經濟時期相當普遍，而時至今日，這一頑症仍未得到徹底根治，我國財產保險公司對基層公司的考核，普遍採用薪酬費用與保費、利潤掛鉤的辦法，特別是傾向保費考核，保費、利潤約為七比三甚至更高，造成的後果是基層財產保險公司要生存、要發展，首先必須要有相當數量的保費，沒有保費就不可能生存和發展，因此「跑馬占荒」、不重質量重數量地追求市場份額等不理性現象也就勢在難免，從而開展的保險業務中，垃圾業務、虧損業務為數不少，經營效益此長彼消。2、核保制度不健全。基層財產保險公司要做好核保工作，必須建立健全核保制度，完善核保管理。但我國基層財產保險公司的核保制度尚有許多不足，首先是無制度機制的保證，核保核賠與展業的分離，在我國財產保險公司來說應該還是處於起步階段，因此，在核保制度建設方面還不盡健全和完善，而基層公司所特有的服從和觀望特點，決定了基層財產保險公司的核保制度建設相對而言更為落後；其次是無運行機制的保證，各家財產保險公司普遍實施核保許可權上收政策，部分基層財產保險公司不再設置專業的核保部門，核保職能掛靠在核賠部門或展業部門，甚至沒有專職的核保人員，無法確保核保工作獨立有效地運行；第三是無考核機制的保證，因為制度建設落後、職責不清，帶來的是考核機制的實施難度，在許多基層財產保險公司，如何考核核保人員，是管理人員的一個兩難境地，最難辦的是兼顧公平與效率的問題，如果激勵程度高了，難以平抑展業部門的怨言，如果激勵程度低了，難以留住優秀的核保人員，再就是許多基層財產保險公司都存在的業務壓力問題，為了能夠完成上級公司考核的各項任務指標，普遍實行「全員展業」政策，公司不但對一線展業人員實行績效考核，而且對核保人員的工資、獎金、甚至福利部分與個人保費任務掛鉤，迫於利益驅動，核保人員難免失衡，為了確保自己完成考核任務，容易產生核保把關不嚴的情況。3、核保流程不完善、不合理。真正意義上的核保主要包括：投保人資格的核查，即審核投保人是否具有保險利益；保險標的審核；保險金額核查；審核適用費率是否正確、合理；被保險人的信譽審核。而實際工作中，各基層財產保險公司的核保工作普遍還停留在較低層次，只注重保險要素齊全與否，而不考慮保險利益、標的風險、費率水平和風險控制情況，以及是否可以承保和如何控制承保風險等深層次問題，且由於基層財產保險公司沒有一套核保流程實施方案，對各項業務尤其是高風險標的的承保沒有具體規定，核保人員無規可循，核保時對經辦人員的承保意見聽之任之，不能有效制約和把關，每天核保形同日常業務質量檢查，甚至是事後核保，並沒有充分挖掘核保機制的內涵和完全發揮核保崗位的真正職能。4、核保人員素質和隊伍建設存在不足。核保是一門綜合技術，要求專門知識和人才。但在基層財產保險公司中負責核保工作的人員中，卻存在老、少、殘現象。為數不少的基層財產保險公司，將一些面臨退休員工、新進員工甚至是無法勝任其它工作的員工放在核保工作崗位上，造成的不良結果是，核保人員和展業人員關系不融洽，或外行管內行，從而嚴重影響了核保工作的嚴肅性和權威性。二、基層財產保險公司核保工作的解決辦法1、保險經營思想的轉變。良好的經營效益是公司不斷發展壯大的基石，也是在市場競爭中立於不敗之地的根本，而適度的規模是實現一定經營效益的前提，各基層財產保險公司應在堅持效益優先、控制風險的前提下，不斷擴大優質業務規模，實現有效保費的增長，從而真正實現規模與效益的協調發展。首先是上層公司特別是最高決策層觀念的轉變至關重要，因為它的觀念決定著公司的經營思路和方向，影響著公司內部各項運行政策的制定，也直接影響到基層財產保險公司的經營指導思想和業務經營政策，也就決定了業務核保的政策方向和風格，因此要堅持「效益第一」的觀念，對基層財產保險公司的經營考核指標一切以效益為前提，從經營思想理念上確立業務核保的重要性；其次是要有明確的經營目標，也就是說要明白公司的經營目標是什麼，是急功近利不顧效益盲目追求眼前市場份額，還是穩扎穩打注重成果保持公司的可持續發展，所有這些，商業保險公司追求利潤最大化的本質都作了肯定的回答，在實踐中我們必須堅持而不能偏離這個目標。2、核保管理制度的建設。基層財產保險公司的核保管理制度的建設包括建立、完善和實施核保管理制度；實施獨立核保人制度，對專業核保人進行管理和考核；參照或制定《各險種核保細則》，建立切實可行的核保依據；執行統一法人制度、落實核保許可權管理制度。首先是核保管理制度建設，基層財產保險公司的核保制度建設，有一個遵從的原則，既要遵循和服從於上級公司的核保管理制度，也要結合基層財產保險公司的實際，建立、健全核保管理制度；其次是實施獨立核保人制度，將核保與展業部門脫離，以使核保工作能夠獨立、有效、充分地發揮控制經營風險的作用，實行責、權、利相結合的專業核保制度，核保部門或人員作為公司的風險管理執行者，負責鑒別承保業務的優劣，做出有利於公司的選擇對待，同時與展業部門又相互關聯，展業部門通過展業活動，了解和獲悉潛在客戶的風險狀況，並為客戶提供相關的保險服務，與此同時，展業部門將客戶的核保資料、要求以及其他的市場信息提供給核保部門或人員，核保人員根據這些資料進行風險評估和審核，然後為客戶量體裁衣，提供保險報價，並且核保人員的薪酬與核保效率及風險控制質量直接掛鉤；第三，參照或制定《各險種核保細則》，核保細則的關鍵在於其可操作性，這就要求遵循以下幾個原則：一是效益性，保險企業追求效益的內因決定了這是核保的出發點和終結點，企業的經營要對員工和股東負責，更要對客戶和社會負責，沒有效益，一切都是空談，因此，核保細則的制定和落實都要以效益為原則。二是可控性，選擇了什麼樣的客戶，就是選擇了什麼樣的風險，因此，一定要量力而行，以自身承擔風險的能力為標准和尺度，不能不計後果地盲目選擇。三是要有可操作性，通過數據分析找到規律性後，應該將其反映在核保細則中，從而根據不同的標的確定不同的承保條件，核保細則應該嚴格依據規律，針對性要強，並且還應該考慮市場環境因素，要切合實際，否則，制定出來的細則要麼只是講原則，滿篇都是空話套話，實際無法操作；要麼隨意性很大，核保人員怎麼做都可以，因此往往流於形式，不能發揮其應有的作用；第四，執行統一法人制度、落實核保許可權管理制度，現階段，各財產保險公司都實行統一法人體制，這就要求基層公司嚴格按照統一法人體制的要求，根據授權范圍和大小規范進進行各項保險業務操作，特別是實行高度集中統一、高度規范標準的核保，才能杜絕一切不規范行為，從根本上控制和防範經營風險。3、核保工作流程的完善。核保人員為履行工作職責，發揮其應有的作用而進行的業務流程，就是核保流程，實際也就是對承保標的的風險管理過程。基層財產保險公司的核保人員對業務的核保不外乎是事前核保、事中核保和事後核保三種方式，因此核保工作流程的完善，就是圍繞以上三個環節進行。首先是事前核保，包括風險識別和風險估測，識別風險的方法很多，例如，可以通過現場實地勘查、分析被保險人財務報表、交流座談或詢問答卷、從風險管理咨詢顧問和其他來源來識別承保標的潛在的損失風險，風險估測是在風險識別的基礎上，通過對所收集的大量資料進行分析，利用概率統計理論，估計和預測所有可能引起損失的風險發生的概率和損失幅度，主要包括損失概率的估測和損失程度即損失金額概率分布、損失期望值、損失幅度等的估測，這就需要充分利用各種數據和報表，包括承保理賠歷史數據，把風險識別和風險估測的過程及結果用數據量化，並通過報表的組合進行分析，繼而尋找潛在風險的發生和發展規律，在此基礎上，做出是否承保的選擇；其次是事中核保，包括風險評價和選擇風險管理技術，風險評價是指在風險識別和風險估測的基礎上，對風險發生的概率、損失程度，結合其他因素進行全面考慮，評估發生風險的可能性及其危害程度，並與公認的安全指標相比較，以衡量風險的程度，並決定是否需要採取相應的措施。在基層財產保險公司的實際核保工作中，風險管理技術的方法主要有提高保險費率、不足額承保、規定免賠率（額）、運用商業分保機制分散承保風險等；第三，事後核保，就是對事前、事後核保管理效果的綜合評價，即對風險管理技術適用性及收益性情況的分析、檢查、修正和評估。可以根據防災防損和理賠工作積累的針對各承保標的風險狀況、災情資料和理賠數據，實施「黑名單」、「灰名單」和「白名單」等預警機制，對「黑名單」中列明的承保標的要嚴格限制承保，對「灰名單」中列明的承保標的要提高承保條件酌情承保，對「白名單」列明的承保標的則可以降低承保條件，採取優惠政策承保，以鞏固和吸引更多的優質客戶，從而通過新一輪的核保流程，進行新的保險標的選擇和風險控制流程。因此，從嚴格意義上來說，事前、事中和事後核保，並不是一個固定不變的先後順序，而是一個不斷變化、循環流轉的風險管理過程。4、核保人員隊伍的培養。基層財產保險公司核保工作的有效開展，最終還是要有一支具有一定的專業技能和高度責任心的核保人員隊伍，方法再好，最終還要由人來實施，因此，核保人員隊伍建設很重要。
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