銀行儲蓄目標管理案例

A. 舉例說明我國商業銀行是如何實現經營目標的協調與統一的

標成本管理的實質 目標成本管理是商業銀行為保證目標利潤的實現而確定的在一定時期內其營業成本應控制的限額，或者說事先確定的經過努力可以達到的成本奮斗目標。它是一種適用於商業銀行內部的約束性指標，具有先進性、科學性和群體性，是商業銀行目標管理的重要組成部分。它以實現目標利潤為目的，以目標成本為依據，對商業銀行經營活動過程中發生的各種支出進行全面的管理。依據相關原則，確定「例外」的標准。（a）重要性原則。重要性原則就是按照成本差異的大小來決定哪些成本項目對銀行來講是具有重要意義的差異，需要成本中心管理人員給予足夠重視。衡量差異大小指標，通常是將成本差異與原預算進行比較計算一個成本差異率，在成本差異率之外，再規定最低的限制差異的金額。如成本差異佔10％以上，或絕對金額超過1000元的，均應視為「例外」。至於差異率及絕對額的確定，要視不同銀行的具體情況及差異性質來確定。由於成本差異分為「有利差異」（順差）和「不利差異」（逆差）兩種。管理人員不應把注意力只放在不利差異上，還應注意有利差異中是否隱藏著不利因素。例如采購部門為了控制固定資產采購成本，購入劣質產品，這會降低采購部門采購成本，這是有利差異，但由此也會增加設備維護保養費用，從而給其他部門帶來不利差異。（b）一貫性原則。按照重要性原則，有些成本差異雖然未超過規定的差異率百分比或最低金額，但這些成本差異在一段時期內一貫在一條控制線附近徘徊，就應引起管理人員的高度重視。這種差異也應視為「例外」。這種例外產生是有原因的，可能是由於成本控制不當產生，也可能是由於原定的因素或標准已經時久失效，應及時加以調整。（c）可控性原則。由於銀行業的成本項目中有些屬於可控性成本，有些屬於不可控性成本。有些公用事業費（如電話費、水電費）的收費標准經常發生較大的差異，這種差異是各成本責任中心無法控制的差異。因此，凡屬管理人員無法控制的成本項目，即使發生符合重要性標準的差異，也不應視為例外，不需採取措施加強管理。（d）特殊性原則。對於銀行業來說，有些成本差異即使沒有達到重要性標准，管理人員也應予以重視和關注。如銀行業安全措施中，不能為壓縮費用開支而減少必要的安全保護措施（運鈔費），如果片面追求降低成本，減少必要的防護性開支，雖然在短期內成本會降低，出現有利差異，但從長遠看，若減少這必不可少的開支，一旦遇到突然事件就會給銀行業帶來巨大的經濟損失。因此，對一些特殊性質的成本項目，必須引起管理人員的高度重視。

B. 怎麼制定有關銀行的目標管理1000字

加強人力資源規劃管理是提升銀行核心競爭力的決定因素 現代商業銀行的競爭，歸根結底是人才的競爭。當前，國有商業銀行面臨人員固化、知識結構和經營理念亟需更新、隊伍整體活力減弱的問題。適應內、外部發展形勢要求，實施科學的人力資源規劃管理和有效的激勵約束機制，提升人員素質，保持組織活力和高效運行，是提升核心競爭力的決定因素。
（一）加強人力資源開發和培訓規劃
現代商業銀行之間的競爭日趨激烈，客戶需求也不斷升級，銀行要取得競爭優勢，必須向精細化和專業化發展。面對競爭，必須做到人無我有、人有我優、先人一步、勝人一籌，這就對銀行員工的素質提出了很高的要求。因此，必須樹立人才致勝觀念，提高競爭意識，根據全行發展戰略和經營轉型要求，著力做好人才資源開發管理。通過加強規劃和培訓，為當前和未來發展提供滿足要求的高素質人才。規劃和培訓要堅持全面性和專業性相結合的原則，一方面，要對全行各個崗位（或崗位序列）進行資質評估規劃，明確從業人員必須具備的知識體系和履崗能力，在此基礎上對全行員工進行適時、持續的適崗和履崗能力培訓和考核；另一方面，要突出對重點領域、關鍵崗位的專家型人才的培養，如市場營銷、風險管理、服務管理、產品研發等，通過對關鍵人才的培訓，打造在重點競爭領域的競爭優勢，促進銀行整體競爭力的提高。
（二）建立科學的考評和動態管理機制
一是要在內部構建適合不同考核主體的差別化考核評價體系。對於成果可計量的工作業績（如營銷業績、業務量等），要建立以「買單制」為特徵的量化考核模型。對於結果不便量化的管理工作，應建立以「工作計劃」為載體的考評模型，即制定年、季、月、周工作計劃，然後嚴格按周、月、季、年進行考評。二是推行富有活力的動態管理機制，將考評結果落到實處。第一層面，要有效發揮績效激勵作用，使個人工作業績與員工薪酬收入掛鉤，做到多勞多得、少勞少得、不勞不得；第二層面，要實施「職級能上能下、崗位末位淘汰」的動態管理機制，拓展多種方式的員工晉升通道。通過有效的激勵和約束，持續保持組織活力和運行效率。

C. 商業銀行存款管理的目標有哪些(急用)

商業銀行存款管理的目標：對企業實行全面的貨幣監督，對支持企業生產，改進經營管理曾發揮了一定作用。

企業申請開立存款帳戶時，須持主管部門介紹信和交驗工商行政管理部門頒發的營業執照(副本)，並經銀行資信調查和驗資後，即准許開立基本存款帳戶。同時，要撥足資金，提交財會主管人印鑒卡。銀行對活期存款給予一定利息，作為資金利用的補償。

(3)銀行儲蓄目標管理案例擴展閱讀

按資金來源和性質劃分：

1、企業存款。包括國營工業存款，國營商業存款，國營農業存款，集體企業存款，私營和個體工商業戶存款，其他企業存款。銀行按其資金來源和性質不同，分別以不同科目帳戶存儲和管理。

2、財政性存款。是國家財政集中起來的待分配的財政存款資金，包括財政金庫存款，機關團體存款、基本建設存款等。由於國庫的上繳、支撥上存在的時間差，先收後支的制度所形成的存款。

其中：機關團體存款是國家財政撥給經費預算單位的行政經費，包括機關、團體、部隊、學校等單位的預算內資金和預算外資金，由於這部分資金是以先收後支形式存入銀行，其餘額形成銀行存款。

3、儲蓄存款。儲蓄存款是銀行從城鄉居民手中吸收的閑置貨幣。

D. 商業銀行有哪些業務，具體業務的管理目標和目標實現途徑

就商業銀行經營的主要業務來說，一般可分為負債業務、資產業務和表外業務三大類。隨著銀行業國際化的發展，國內這些業務還可以延伸為國際業務。
一，負債業務
負債業務是形成商業銀行資金來源的業務，是商業銀行資產業務的前提和條件，廣義的商業銀行負債業務分為：自有資本和吸收外來資金兩大部分。
1，自有資本：主要包括股本、盈餘、債務資本和其他資金來源。實現途徑:商業銀行成立時發行股票所籌集的股份資本、公積金以及未分配的利潤。（此項不再作為重點給予過細的列出）
2，吸收外來資金，即商業銀行的各類存款業務：
按照傳統的存款劃分方法，主要有活期存款、定期存款。
①活期存款：主要是指可由存款戶隨時存取和轉讓的存款，它沒有確切的期限規定，銀行也無權要求客戶取款時作事先的書面通知。管理目標：市場上的小額閑散貨幣資金，主要針對個人，家庭的閑散剩餘資金。實現途徑：商業銀行通過很少的利息支出吸納大批小額散戶。
②定期存款：管理目標：有固定期限的貨幣資金。實現途徑：通過高於活期存款的利息支出吸引儲戶。
3，商業銀行的長、短期借款
①短期借款：是指期限在一年以內的債務，包括同業借款、向中央銀行借款和其他渠道的短期借款。管理目標：由於頭寸不足而需要的短期貨幣資金。實現形式：同行拆借，向中央銀行的再貼現，再貸款，轉貼現、回購協議、大額定期存單等形式。
②長期借款：是指償還期限在一年以上的債務。管理目標：資本性債券、一般性金融債券和國際金融債券，這些代表貨幣資金的債券。實現形式：商業銀行根據相關程序集中、有限額的發行金融債券，是銀行的主動型負債形式。
二、商業銀行的資產業務
商業銀行的資產業務是其資金運用業務，主要分為放款業務和投資業務兩大類。
1，放款業務，即商業銀行的貸款業務 ：管理目標：商業銀行所吸收的貨幣資金，取得利息收入。實現形式：對外放貸業務，如商行開展的活期貸款、定期貸款和透支貸款，信用放款、擔保放款和票據貼現等業務。
2，商業銀行的證券投資業務：管理目標：商行自身擁有的資金。實現形式：商業銀行將資金用於購買有價證券等活動，主要方式是通過證券市場買賣股票、債券進行投資。
三、商業銀行的中間業務
此項業務是商行利用科技，信息，自身信譽等作為中間人或代理人，進行擔保，咨詢，託管等一些表外業務，此項業務不屬於商行的主營業務，不再進行詳細介紹。
（希望以上內容能夠對你有所幫助！）

E. 能舉一些銀行監管的案例嗎

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賀力平（北京師范大學金融系主任、教授、博士生導師）

何帆（中國社會科學院國際金融研究中心副主任）

新聞背景：繼今年年初牽連眾多的中行高山事件後，上月，建行、農行相繼爆出多宗巨額驚天騙案；而就在上周末，中行北京分行亦向外界證實被騙6.45億元。銀行大案頻發、高管屢屢落馬，所有這些事件均發生於四大行積極籌備上市的關鍵時刻。

主持人：銀行系統接連出事，其發生頻次之高、涉案金額之巨、牽連之廣是以前從未有過的，它暴露出中國國有銀行體系內部存在怎樣的缺陷呢？

何帆：銀行，本來是一個最適宜「數目字管理」的系統，但在我國並非如此。從已經爆發的一些案件可以看到，國有銀行系統存在一些深層次的缺陷。就基本技術層面而言，國有銀行在結算體系、內部風險監控上存在著嚴重漏洞；銀行系統內各自為政，造成內部風險監控形同虛設。從制度層面看，最大的問題就是職能機制不夠清晰。目前對銀行高管的任用，還是基於「我任命、你負責」的模糊的非專業化分工模式。對高管的激勵，不是按照市場競價的原則進行；一旦出了事，也不是按照銀行家的標准對其進行懲戒，而是像對政府官員一樣，採取「雙規」的處理辦法。這樣一來，我們就很難界定中國的銀行高管到底是官員還是銀行家。因為如果是官員的話，其目標函數和作為一個銀行家是完全不同的。

事實上，銀行大案要案不是今天才有，只是以前沒有暴露出來而已。現在國有商業銀行改革確實已經取得了一些成效，競爭力較之從前有明顯提高。我們看到，政府也下了很大的決心，甚至不惜動用大量外匯儲備注資積極推動四大行海外上市，目的只有一個———推動國有商業銀行改革。但我認為，注資、上市也許並不是解決問題的根本之道，因為我們一些基本的技術、制度問題尚未解決好，還是應該從最根本的公司治理結構方面多下功夫。

賀力平：從這個意義來講，問題的暴露或許是好事。現在國有商業銀行正在面臨一種「轉軌風險」，即在上市、內部調整的改革中，一些幹部覺得他的前途命運是不確定的，出於對個人利益的考慮，很多時候就想歪了，不少銀行大案要案其實反映了這樣的問題。越是加快改革、調整，這樣的風險就會越大，暴露出來的問題也會越多。但是，接連不斷的銀行大案、高管落馬事件也表明，我們還沒有對自身存在的問題作很好的梳理，從而有針對性地防止類似事件的頻發。發生銀行丑聞並不新鮮，但是像我國這樣短時期內反復出問題的卻不多見。我認為，採取何種措施避免偶然性的事件重復出現，這是我們需要重點考慮並向國外大型銀行機構學習的。

主持人：銀行系統頻頻出事，的確需要從銀行自身的體制找原因。從國際經驗來看，一個有效的銀行監管體系能夠最大程度地預防金融腐敗的發生。再看我國，自銀監會成立至今，已向各家銀行發出了73份風險提示文件，其監管態度也不可謂不積極啊。

何帆：一位銀行家曾經問哈佛的學生，你們認為哪個國家金融體制的問題最多，很多人提到中國；又問，哪個國家金融管制最嚴格，很多學生還是提到了中國。這看似矛盾的回答，其實說明了一個道理：金融監管是否有效，決不是管制多與少的問題。

賀力平：是這樣。如果僅從監管規章、處罰措施看，中國銀行監管並不落後，在很多方面甚至是非常嚴厲的。但是，制度嚴苛不等於有效。不能用大炮打蚊子，這是再簡單不過的道理。可現在我們似乎陷入了一個怪圈：每當一起事件發生後，相關部門都會發布一系列的監管規章，但這個「緊箍咒」卻是越念越松，不起效果。顯然，「打補丁」式的監管思路、應急性的監管措施已不能適應現實需要，這就要求我們必須對事件性質作冷靜、客觀的分析，然後有針對性地進行制度設計。因為造成金融腐敗、金融詐騙的原因很復雜。如果是因為銀行管理者的正常利益沒有到位，那就要在激勵機制上作出改進；如果是懲罰不到位，則應該加大懲戒力度，以儆效尤；同時，在其他方面，比如信息管理是否有漏洞，我們也要進行分析。銀行系統每天有大量錢財在流動，這個過程是不是有幾雙「眼睛」在看著？如果出了問題之後仍只有一雙「眼睛」在看，還是會讓人有機可乘。

主持人：沒有執行力的制度，比沒有制度更可怕。如果這樣，中國銀行業將不可避免地陷入「監管疲勞」的怪圈。如果不能避免類似事件再次上演，對於四大行來說，其即將開始的海外上市之旅不免令人擔憂。

賀力平：銀行體系出這樣的事情，並不意味著不可以上市，或者上市時間要被推遲，只不過上市成本無疑將提高，價值可能會被低估。如果不能盡快樹立中國銀行業的新形象，那麼對其他股份制銀行的未來海外上市也將帶來影響。現在金融體制改革已經到了一個攻堅的階段，尤其需要我們拿出一些突破性的解決方案來。

回到國有商業銀行這個話題。雖然現在問題暴露得很多，但如果說根源在於「國有」二字，我不同意這樣的說法。世界上並不是只有中國才有國有企業、國有銀行，國有銀行不一定就辦不好，國外不少「國」字頭的銀行也辦得很好，並沒有那麼多的呆壞賬。即便將來海外上市，也不等於說就是完全甩掉了國有的「帽子」，因為股權多元化以後還是國家控股銀行。但作為一個市場化的公司法人，肯定要按照市場化的原則對其進行監管；政府也要適時改變和調整自己對銀行管理的方式。這是遲早要做的，是銀行改革的大方向。

金融監管是否有效，不是管制多與少的問題。制度嚴苛不等於有效。不能用大炮打蚊子，這是再簡單不過的道理。「打補丁」式的監管思路、應急性的監管措施已不能適應現實需要，銀行大案頻發，要求我們必須對事件性質作冷靜、客觀的分析，然後有針對性地進行制度設計。

http://case.hr.com.cn/detail.php?id=63053

F. 商業銀行存款管理的主要目標有哪些

一切管理都以利潤最大化為目標。銀行存款管理也是。

G. 銀行業六西格瑪管理咨詢案例

六西格瑪管理在銀行業中的應用
我們知道六西格瑪管理是從摩托羅拉公司發展而來的，如今這種新的管理方法在世界許多頂級組織內開始流行，並使這些組織取得了輝煌的成就。隨著六西格瑪管理在國內更多企業的普及和推廣，六西格瑪管理顯示出了巨大的魅力，已經被充分證明是一種行之有效的系統管理方法。中國工商銀行廣東省分行引入精益六西格瑪管理，提升網點服務效率，這是一個比較經典的案例。
一直以來，中國工商銀行廣東省分行堅持以客戶為中心，不斷加強服務創新，提高網點運行效率和客戶滿意度。今年來，結合行風評議工作的開展，該行廣納意見、邊評邊改，進一步加快精益六西格瑪網點服務轉型項目的全行推廣力度，推動網點由「業務交易型」向「服務型」轉變並最終打造為「客戶價值經營型網點」，取得了良好成效。
精益六西格瑪網點服務轉型項目，是廣東工行與咨詢公司自去年來在服務方面合作開展的重點項目，重在解決網點目前在客戶服務、運營管理和流程標准等方面存在的「浪費」、「缺陷」和「波動」等問題，提高網點運行效率和客戶滿意度。
1、優化業務流程，提高服務效率
廣東工行以改善客戶體驗、提高效率為目標，全面優化業務流程，實現網點運營提速，降低客戶等待時間。
(1)是全面優化業務流程。在2011年全面改造和優化解決533條緊迫性問題的基礎上，今年以來對基層反映問題較多、客戶影響較大的近300個交易進行了改造，有效提高了櫃面業務處理速度。如過去客戶到工行辦理基金、理財等較為復雜的業務，由於涉及到多項開戶，往往需要填好幾張申請表，輸好幾次密碼，過程比較復雜。在流程優化後，該行對上述操作進行了整合，現在客戶只需要一次填單、一次輸密、一次列印就可以全部完成。再如針對辦理時間較長、辦理頻率較高的匯款和存取款業務，該行運用精益分析方法剔除其中各種浪費以縮短流程周期，並延伸至同類業務的優化，實現網點運營提速。以單筆5萬元現金匯款業務為例，通過刪除、合並、簡化和重組流程，從15個步驟減少至12個，周期從340秒減少至286秒，效率提升16%。從組織人員在網點收集客戶的反饋來看，均得到了客戶的廣泛好評。
(2)是規范櫃員機加鈔。針對櫃員機經常出現供鈔不及時影響客戶使用等情況，廣東分行對加鈔流程進行優化。依據網點櫃員機加鈔數量和頻次的歷史數據，統計出櫃員機現金流出入規律，選擇避開網點客流高峰加鈔，進而制訂櫃員機加鈔數量、頻次和時間段規范，提高設備真實運行率和產出能力。通過此舉，網點櫃台機高峰產出能力提升11%，由514筆提高至570筆，真實運行率提高1.9%，櫃員機現金佔用降低27%，由75萬降至55萬，運營效率進一步提升。
(3)是加強業務辦理的電子化和自助化。建立客戶自助預填單和系統預處理模式，將傳統櫃面業務受理環節「前移」，經在四個分行70多個網點試點應用，可有效減少客戶手工填單差錯高、返工率高的問題。同時，新開發和投產了個人自助發卡機系統，通過機具指導客戶在自助設備開卡和啟用，分流櫃面業務壓力，提高櫃面業務處理效率。
2、加強現場管理，實現大堂制勝
為加強網點的「大現場」管理能力，廣東工行在網點現場一是實施崗位遞補制，推出了由業務主管和網點主任互補的值班經理角色，同時針對大堂服務人員，推行AB角補位方案，杜絕網點現場服務缺位和錯位現象，合理利用各崗位空閑時間，提升整體工作量飽和度與人員利用效率。同時根據網點內業務規律進行靈活排班，解決業務量波動導致大堂管理資源需求波動的問題。崗位遞補制實施後，網點業務主管工作飽和度提升了20%。二是加強現場投訴管理。該行制定了《網點現場投訴管理流程指引》，明確規定網點負責人是客戶投訴第一責任人,引入網點現場客戶投訴首問負責制，將各類投訴問題按線條劃分明確責任人。同時，從客戶投訴受理、處理轉介、升級、流轉和管理五個步驟規范網點現場客戶投訴的處理流程，針對每個步驟的特點，網點投訴責任人按照相應的步驟和環節解決客戶問題。針對客戶投訴頻次較高的排隊等待、吞卡吞鈔、收費扣費、服務態度和營業時間等五類投訴，該行還制定了快速處理解決方案，進一步提高投訴處理效率。2012年1-8月，廣東工行受理客戶投訴共計257件，投訴總量相比去年同期下降18%，未發生重復投訴，客戶對投訴處理結果滿意度達到100%。
3、聚焦重點問題，著力緩解排長隊現象
針對目前群眾反應比較強烈的網點排長隊問題，廣東工行從客戶需求和網點能力兩方面入手研究，一方面對客戶需求，從時間和空間上進行平滑引導，另一方面針對客戶需求分布特徵進行網點資源調配，提出營業早高峰的派票分流、業務需求預警系統、網點資源動態流轉、遠程授權優化等多項排隊優化措施。如開門前派票制度要求網點負責人和大堂引導員每天開門前提前10分鍾，根據網點外排隊人數多少先取好號，然後到網點外進行人工派票。派票時先詢問客戶辦理業務的類型，對可以在自助銀行完成的立即帶到自助銀行辦理，對無法到自助銀行辦理，但不用填單的優先發排隊號，對需要填單的客戶則指導其預填單。通過實行開門前派票制度，一方面業務分流率穩步提高，每天開門前直接分流到自助銀行辦理的客戶都穩定在30%左右;另一方面提高了開門後的業務辦理效率，大幅節省了之前開門後客戶排號及填單所浪費的時間，有效緩解了排長隊現象。
4、注重服務細節，提升客戶體驗
改善現場填單。為避免客戶因不熟悉填錯單據而人為延長業務辦理時間，廣東工行改造了填單台，重新統一定製填單模板，對容易導致客戶填寫錯誤的單據分別製作模板，並用顏色標注必填要素。同時，在客戶等候區提示客戶將填寫好的單據交由大堂經理協助檢查差錯。通過以上改進措施，網點客戶填單差錯率下降了50%，大大提高了櫃面資源有效利用率。
實施櫃台物品定置管理。廣東工行在項目調研中發現，櫃員在辦理業務過程中經常用到人因工程中能量等級最大的動作才能完成動作目的，如每次接櫃都要站立，經常彎腰取物品;還有櫃員擺放物品不固定，經常花時間找憑證、私章等，一定程度上均影響了櫃員辦理業務的效率。為減少櫃員動作浪費，提高工作效率，廣東工行實施櫃台物品定置化管理。依據使用頻次高低由近到遠依次擺放、雙手操作、動作並行、動作能量等級最低、前後操作步驟連貫等五大原則並結合人體工程學，對櫃面物品形成A、B、C三類統一擺放標准，將櫃員使用最頻繁的物品放在櫃員肘部活動半徑能達到的范圍內，有效減少了動作浪費，提高了業務處理效率。

H. 銀行存款的管理目標

這個太專業了，需要書籍好好學學

I. 急！請問商業銀行的目標管理是什麼

回答這樣的問題要很長時間。我們都沒有，但是為了分數，我告訴你去銀行信息港查找