A. 如何有效實施全面預算管理
全面預算管理是一種現代化的企業管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現「資源合理配置、作業高度協同、戰略有效貫徹、經營持續改善、價值穩步增加的目標」。 我國早在2000年9月國家最高行政主管部門（前經貿委）就下發《國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的基本規范》明確要求，國有大中型企業要在企業內部推行全面預算管理制度。在此後的幾年期間，全面預算管理成為許多特大型、大型企業高層決策與管理的核心內容，國資委主任李榮融在不同場合的談話中也一再強調加強央企與國有大中型推行企業全面管理的重要性。 但在實際推行中，全面預算管理的實際執行效果卻並不理想，出現了許多問題，其原因有很多，其中主要有以下幾點應注意： 一、觀念落後、認識誤區導致全面預算執行效果不佳 1、我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍滯留著計劃經濟的影子，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為那不過是一種數字游戲。許多的指標就如同以前的計劃任務一樣，不能真實地反映企業的戰略目標，不具有實際的指導意義，從而在執行預算的過程中消極應付，導致全面預算的執行不利。 而實際上，經濟全球化的發展，迫切地需要我們的企業改變舊有的觀念，接受新的管理方式。不但要在資產規模上、企業的銷售額上做大做強，而且要從企業的內部管理制度上形成一種體系，以企業有限的資源來應對企業發展對資源需求的無限性。全面預算管理正是這樣一種能夠滿足企業發展需求的現代化的管理手段。 要接受這種現代化的管理模式，首先要更新觀念。因為企業的一切都需要企業的「人」來完成，人員素質的提高是必須要做的，無論企業是通過企業內部提升，還是藉助外力「洗腦」。如果等到企業規模做大以後再去考慮這樣的問題，那麼顯然企業是不具有持續競爭能力的，充其量也只能是做大而終究做不強。 2、認識上有誤區，認為全面預算只不過是企業財務部門的事，與其他崗位的人員無關。對於有些完不成的指標，不去查找完不成的真正原因，而認為是財務部門定的過高，不合實際，甚至認為是財務人員與自己過不去。其實，財務部門在企業整個預算體系中也只不過是一個服務性部門。 企業的全面預算工作需要由專門的機構來做，一般由董事、總經理、一個或多個副總經理、戰略經營單位負責人、財務總監等人組成預算管理委員會。預算管理委員會的大小取決於企業規模、預算所涉及的人數、預算過程中內部單位的參與程度及總經理的管理風格等。預算機構根據企業的總體戰略目標，考慮企業內外的多種因素，結合企業擁有的資源，通過適度的分權、放權，將戰略目標層層分解、落實到每一個部門和每一崗位。其中會涉及許多財務指標和非財務指標，這些指標資料的來源和下達涉及企業的各個部門，需要各個部門的配合。指標下達以後，需要各部門通力合作，才能完成企業的總體預算目標。 「全面預算」關鍵在於「全面」二字，它包括企業全方位、全員、全環節的控制與執行。任何一個環節的懈怠、任何一個員工的懈怠都會影響企業總體目標的實現，所以要求每一位員工具有高度的責任感。一個成功的預算通常會成為預算執行人的個人預算，當員工認同預算，他們就會為預算目標努力，如果員工將預算視為一種幫助他們提高工作業績的計劃和協調手段，而不僅僅是控制他們的工具，那麼預算成功的可能性就很大。當預算被看作是管理者的一種懲治工具時，它就不可能為企業帶來預期的收益的。 二、領導不夠重視，全面預算沒有提到應有的高度，發揮不了應有的作用 我們現在許多的國有企業也有過各種預算，比如每年年終都要作下一年的預算，制定各種任務目標，也有一些象「目標利潤——目標成本」的管理等，而且大多是由企業的財務部門來做的。但這些都不夠完整、不夠全面，適應不了企業長期發展的需要。 我們過去的許多管理是板塊式：例如業務管理、資金管理、人事管理、信息的管理等，卻總是難以管理到位，原因在於「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，「治標不治本」。而現代化的企業管理應該是系統化、戰略化、人本化的管理：「系統」所要求的是各種管理的融會而非簡單的集合，「戰略」所體現的是前瞻、有序而非只顧眼前式的應付，「人本」所倡導的是「人管」而非「管人」。全面預算管理正是這樣一種集系統化、戰略化、人本化為一體的現代管理模式。 這樣一種現代化的管理模式，在企業應該提到一定的高度，不應只有財務部門的參與，單位領導只是批准即可。一個成功的全面預算管理方案，首先最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持。由於全面預算管理的機制性，不僅要求董事會、總經理掛帥「全面預算管理」機構，直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節，而且在全面預算管理的整個落實過程中都要求具有權威性的領導階層來加以推動，要求高層領導將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視。無論國外還是國內成功實施全面預算管理的案例無不顯示高層領導重視與參與的重要。 三、全面預算管理內容不夠全面完整，發揮不了全面預算的協調作用 全面預算強調的是系統化、戰略化、人本化。需要將企業的資源、業務、資金、人才、信息進行整合，高度的作業協調、有效的資源配置、戰略驅動式的業績，打造出一種合力，涉及企業的各個部門、各個崗位。全面預算體現的是一種「集權下的分權制度」，根據企業戰略目標，將責任和權利進行劃分，層層落實分解。根據各部門各崗位的需求，對企業內的資源進行合理配置，並對執行過程進行監控和信息反饋。戰略驅動式的業績評價考核的是每一個部門、每一位員工對企業的貢獻大小，以此來決定他們從企業所獲得利益的大小。相應的以每一個部門、每一位員工的一定預算考核指標作為基礎來衡量，做到「人人肩上有指標，項項指標連收入。而我們現有的企業大多」全面預算不夠「全面」，從總體上看編制管理費用預算、銷售費用預算的企業比較多，而編制業務預算、資本預算的比較少。沒有將企業中各種責任中心劃分清楚，各負其責，責、權、利相結合，導致部門間協調不夠，員工積極性不高，企業經營效率不高，收益低下。 四、只注重預算的編制，不注重預算的控制、預算的考核與評價 在執行中，我們發現許多企業的預算編制還是比較全面的，但執行結果卻與預算相差較遠，除去預算與實際客觀差距以外，最主要的原因是企業的預算執行過程的控制、監督不利，同時沒有很好的去執行預算的考核與評價所致。准確、合理的預算本身並不能改善經營管理、提高企業經濟效益，只有認真嚴格執行預算，使每一項業務的發生都與相應的預算項目聯系起來，才能真正達到全面預算管理控制的目的。很多企業的預算不能成為企業的「硬約束」，主要是由於預算的執行沒有實行全面控制。只有有了全程的控制，才有以預算作為基礎的業績考核和獎勵制度，企業的最終目標才能實現。 五、沒有一套完整、有效的組織體系支持全面預算的實施 企業的組織結構是實現企業經營戰略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業管理中起到支撐的作用。企業作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發展過程中不斷適應種種環境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應作出相應的調整。 傳統的組織以勞動分工、科層結構和職能主導為特徵，呈現出金字塔形狀的集權模式。層級過多會增加企業的溝通成本，並且隨著企業規模的擴大，延長了信息溝通的渠道，可能會造成信息在傳遞過程中的失真，導致延誤商機和決策失誤。這種組織結構不利於企業面向顧客需要，高層決策不能直接面對市場提供個性化產品或服務的流程，直接導致了企業在快速多變的市場環境中處於被動境地。實踐證明，集權式組織體系有利於企業初始期的發展，但隨著企業規模的擴大，業務面廣，跨地區、跨行業的發展，集權式組織形式會限制企業的靈活性、對市場的反映遲鈍。在這種組織形式下，不但不會使企業持續發展，反而會導致企業停滯不前，甚至倒退，這就是我國企業特有的「大企業病」現象。現在許多企業採用一種扁平式的組織形式，大大縮短了市場與企業決策層的距離，將組織內部的非增值活動壓縮到最少，使全部活動都面向顧客需要，以顧客的需要而存在。各基層單位與職能部門以團隊的形式直接面向滿足顧客的需要這一經營目標，提供高品質的產品和服務。
B. 公司全面預算管理體系包括哪些
公司全面預算管理體系包括一個主體（預算組織機構）、三類對象（綜合預算、業務預算、財務預算)、四大環節（預算編制、控制分析、預算調整、考核評價)、兩項保障（制度保障、信息技術保障）。
C. 如何完善保險公司預算管理體系
第一，全面轉變預算管理意識。對人壽保險公司的管理人員而言，首先需要深入學習政府在企業財會管理方面的各項政策方針，積極走訪優秀保險公司，藉助於直觀財務數據改善對預算管理重要價值的認識。在此前提下號召下屬各個部門的管理人員深入學習，聘請國內外的專家提供預算管理培訓。對人壽保險公司的廣大工作人員來說，管理人員可以藉助於內部徵文、網路報刊以及橫幅漫畫等形式加以普及，在意識層面為預算管理實施奠定良好條件。
第二，制定合理預算績效目標。人壽保險公司各個分支機構預算績效的目標制定方面需要應堅持下列的原則。戰略性原則，也就是各個單位績效目標需要時刻同公司的長期發展戰略保持一致，防止出現重視短期效益而忽視長期發展的問題。市場導向性的原則，也就是目標制定需要充分考量市場變化狀況，及時作出針對性的反應，深入了解客戶的要求，全面提供滿足客戶預期的服務，在一定水平上順應市場環境改變。權責對等原則，各個部門需要在公司發展的過程當中承擔何種職責，就需要制定相應目標。價值創造原則，人壽保險企業一方面也要追求利潤的最大化，另一方面也要盡可能創造社會價值，為客戶以及員工創造價值。可行性原則，各個單位的目標制定過程當中需要從可行性角度出發。
第三，採用科學預算編制方法。在設置預算組織機構方面，應當由總公司設置預算委員會，將總公司的財務部門管理人員以及下屬部門的管理人員納入其中，統籌預算管理工作。分公司則需要設置預算編制小組，各個科室的核算工作人員作為核心，根據上下結合以及橫向協調的原則，由總公司設定目標，不同的分支機構在了解地區保險市場的基礎下，根據制定的目標編制方案，認真評估方案是否可行，並根據方案內容來編制具體預算。因為預算支出過程中會對重點項目以及新市場開發傾斜，這就需要在編制預算的時候做好上下級之間的溝通，做好不同單位之間的思想疏導工作，防止各個單位發生矛盾，團結各個部門為人壽保險公司的發展而共同努力。
第四，重視預算執行監督工作。要建立健全績效評價制度以及績效動態考核機制，其中績效評價報告需要包括績效執行狀況、執行差異分析以及縮小差異的對策等內容。藉助於定期提交績效評估報告來實現動態監管，確保執行主體以及各級工作人員及時溝通，讓管理人員對目標執行狀況進行有效的監督管控，對已經發生的預算偏差，各個單位需要及時查明影響因素並且做出反應，最大程度降低損失。除此之外，人壽保險公司應當設置預算執行委員會制度以及預算調整聽證制度，將執行委員會當作公司內部的判決機構，對於偏離經營方針、進度不達標以及重大舉措不夠到位等問題要追究到具體的工作人員，嚴格根據公司的內部管理條例加以懲處。對於可能發生的各個部門預算調整問題，應當及時通過調整聽證會來深入分析調整的理由與依據，從而統籌預算調整的可行性並制定調整方案。
綜上所述，人壽保險公司的財務預算管理一方面可以體現未來一定階段財務狀況以及經營成果，另一方面也可以避免財務風險的發生。人壽保險公司需要在規范制度的同時，強化財務預算編制以及預算差異分析，將財務預算管理真正落到實處，從而推動人壽保險公司的發展壯大。
D. 什麼是全面預算管理
全面預算管理是加強企業內部管理控制，優化內部資源配置，實現經營目標的一種主要方法。是戰略目標與方案的財務數量描述，是企業戰略實施的保障與支持系統。全面預算管理體系是以公司發展戰略為導向，戰略、規劃、預算、績效考核一體化的系統。落實預算管理的考核環節可以從兩個方面著手：
（1）以全面預算的關鍵指標作為績效考核指標，通過績效考核的導向與激勵約束功能促進預算指標的實現。實行KPI考核的公司可以將全面預算的關鍵指標進行縱向的層層分解和橫向的關聯分解，確保各項預算指標具有明確的責任主體；同時，對各項預算指標進行時間軸的分解，通過匹配適宜的考核周期，確保各項預算指標過程受控。
（2）對全面預算的准確性進行衡量考核，引導全面預算管理的不斷精準，強化預測和管控效果。可以考核全面預算的歸口部門（比如：財務部或運營部或戰投部或企管部等）和提報部門（公司各部門，尤其是市場、銷售、生產等部門）。通常通過預算的正負偏差率來考核衡量。
E. 企業全面預算管理的原則包括哪些
全面預算管理是企業內部管理控制的一種主要方法包括:
業務預算
資本預算
財務預算
預算的編制
執行
控制
考評等
還有信息的搜集、傳遞等工作也都離不開財務管理。
F. 如何做好保險經紀公司業務管理工作
遵法遵規是條件條件，至於具體的業務管理要認真記錄，根據公司實際情況設計造訪記錄表，做好詳細的客戶分析工作。銷售就是簡單的事情重復做，不要怕，只要堅持做就會有成績。
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G. 一家企業怎麼做全面預算管理越詳細越好
需要協同各種業務活動和管理方案，使企業內部各部門、各環節均能統籌規劃，協調行動，需要有效的聚集各項經濟資源，包括人力、物力、財力、信息等，使之形成一種強有力的、有序的集合；所以從內容上分析，企業預算既是由銷售、采購、生產、盈利、現金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體「作戰方案」。各個預算應該統一於總預算體系，所以稱之為「全面預算」。它不只是財務部門的事情，而是企業綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。更詳細的資料可以找富策科技，能提供全面預算管理解決方案。
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