基金公司人力資源管理工作

A. 如何管理公司人力資源

人力資源：是社會各項行業資源中最關鍵的資源，對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多行業專家學者成功人士、各有名企業所重視，很多企業非常重視人力資源的管理、人力資源配置、就是在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置起到資源最大化。

人力資源管理規劃好比航行出海的船，在出行前要找到適合、明確，符合邏輯的目標與方向，即最適合本部門公司的制度，這就需要確定人力資源工作目標定位和實現途徑，人力資源規劃的目的在於結合企業發展方向戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的判斷分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，並制定具體的工作方案和計劃目標，以保證企業目標順利實現，人力資源規劃的重點在於對企業人力資源管理現狀信息進行收集、分析和統計，根據一系列數據和結果，結合企業戰略，制定未來人力資源工作的方案，正如航行出海的船隻的航標導航儀，人力資源規劃工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。

人力資源戰略使企業穩定的擁有一定質量的和必要數量的人力，以實現包括個人利益在內的該組織目標而擬訂的方案措施，從而求得人員需求量與人員擁有量之間在企業未來發展過程中的相互匹配過程。

其中人力資源規劃的目標：

一、得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員

二、充分利用企業現有人力資源

三、能夠分析企業組織中潛在的人員過剩或人力不足

四、建立訓練有素，運作靈活的勞動力隊伍，增強企業適應未知環境的能力

五、減少企業在核心技術環節對外部招聘的依賴性

六、人力資源的核查：是指核查人力資源的數量、質量、結構及分布狀況定期跟進。

七、人力資源信息有哪些：個人自然情況、錄用資料、教育資料、工資資料、工作執行評價、工作經歷經驗、服務與離職資料、工作態度、工作或職務的歷史資料等等都?

八、人力資源需求預測的方法有：直覺預測方法定性預測和數學合理預測方法定量預測。

九、工作分析又叫職務分析崗位分析是人力資源管理中比較重要的常規性技術，也是整個人力資源管理工作的基礎，工作分析是藉助於一定的分析手段，確定工作的性質、結構、要求等基本因素的活動。

B. 人力資源管理部門具體做什麼工作

1.擁抱新技術

企業的人力資源部門處在一個他們花費大部分時間要來處理日常的普通工作，但這並沒有給企業帶來多大的推動。通過採用新技術來簡化任務。例如，與其保持重要日期的備案系統，您可以簡單地設置一個彈出的警報技術，並告知您何時需要員工進行評估。

企業應該投資新技術，這可以使他們的人力資源工作人員的工作效率更高，並騰出時間來開展更重要的項目，這一點至關重要。

2.整合在線系統

對於許多企業都面臨一個問題，為了完成自己的工作，往往需要有太多的內部系統。擁有一個薪資系統，另一個系統用於時間管理，另一個系統用於輪班計劃，可能非常復雜。它還創造了更多的管理工作，可能需要大量的員工時間。值得慶幸的是，現在很多企業都在關注將多個操作整合到一個地方的系統。

匯通軟體科技供應商正在為人力資源部門提供便利。除了讓企業輕松管理員工輪班之外，該人力資源管理軟體還可以用於處理員工管理，內部溝通甚至生成報告等問題。據報道，這種人力資源管理軟體提高了員工的滿意度，使維護日常問題變得更加容易，同時也使新員工更容易進入企業，因為他們只需要學習一種軟體的流程，而不必學習許多軟體流程。

3.為招聘制定品牌形象

人力資源部門在招聘新員工方面起著重要的作用，隨著業務的發展，人力資源團隊對招聘人員制定一致的品牌形象非常重要。最終，形成一個和諧的工作團隊和最好的氛圍，聘用具有相同職業道德的人是非常重要的。

擁有多個部門的大型企業將獨立進行招聘決策，因此人力資源部門要確保他們都以一致的方式聘用。企業的人力資源部門需要與各部門密切合作。制定一個品牌形象，它詮釋企業的精神和企業的工作方式。

如果留給各別部門撰寫職位描述，人力資源部門將集中在經理對員工應該是什麼樣的意見上，而不是考慮公司的整體精神。

4.在員工績效考核中發揮積極作用

企業應審查和分析員工的績效，這一點至關重要。當然，企業希望員工盡可能提高生產力，並盡其所能發揮他們的作用，但這不是企業可以百分之百決定的事情。正因為如此，進行績效評估是非常有用的。

(2)基金公司人力資源管理工作擴展閱讀

人力資源（HumanResources，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。人力資源也指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。狹義講就是企事業單位獨立的經營團體所需人員具備的能力（資源）。

人力資源，又稱勞動力資源或勞動力，是指能夠推動整個經濟和社會發展、具有勞動能力的人口總和。經濟學把為了創造物質財富而投入於生產活動中的一切要素通稱為資源，包括人力資源、物力資源、財力資源、信息資源、時間資源等，其中人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是第一資源。人力資源包括數量和質量兩個方面。人力資源的最基本方面，包括體力和智力，從現實應用的狀態，包括體質、智力、知識、技能四個方面。人力資源與其他資源一樣也具有特質性、可用性、有限性。

C. 做人力資源管理，每天的具體工作是什麼

負責招聘，做人力資源的首先一定要對公司的發展及主要經營方式管理方式等都要清楚，對於公司需要什麼樣的人才進行招聘、面試；

對新入職的員工進行培訓，當然在培訓前肯定要對公司的各項業務都要熟悉；

制定適合公司的一些相關規定，並檢查員工履行情況；

做職工薪酬福利，對薪酬福利這一項制定相關規定；

績效考核，也就是對每個員工進行考核，促進員工工作積極性，多勞多得，按勞分配原則；

辦理員工的入職、離職手續；

D. 人力資源管理 工作的內容主要是幹嘛的

「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的,在此之前,我國企業中的人事管理部門叫人事部。 人力資源部是對企業中各類人員形成的資源(即把人作為資源)進行管理的部門。 既然把人作為資源來管理,就應該考慮到這樣幾個問題: 1.資源是否已得到識別和配置? 2.如何進行資源配置以達到最優化的程度? 3.如何進行資源的充分利用? 4.資源是否應根據內部和外部環境的變化而變化?等等。 烽火獵聘資深顧問認為人力資源部與人事部相比內涵已有改變,這必然導致工作形式和內容的變化。 如果以上這些具體工作內容未納入企業的總體戰略規劃,那麼人力資源部的功能還是不能體現出來。因此,企業首先應搞清人力資源部的內涵和工作內容,然後針對這些內容從戰略的高度進行規劃,並制定相關的政策,確定相應的框架。啟動該系統,並在執行過程中不斷地改進和提高,這樣才能實現人力資源管理的目標。 要理解人力資源的內涵並完成具體工作內容是需要一定的能力和許可權的。有些人士認為,人力資源部門定位太低,無法統籌管理公司人力資源的問題。對此,可以這樣解釋:如果沒有上面所提到的能力,當然得不到很高的定位,即使給了,也不能完成使命。相反,如果已具備了該項系統的運行能力,並在工作中有出色的表現,企業的老總自然會賦予相應的許可權,促進人力資源的建設,從而推動整個企業的發展。 人力資源不同於一般的資源,它是以知識為基礎,以能力為導向的一種復雜的實體,其特點是量化分析較難,全面識別不易,管理要求較高。相信隨著企業的發展,企業的人事管理肯定會進入人力資源管理的境界。 [編輯本段]崗位描述 人力資源部經理 崗位名稱: 人力資源部經理 直接上級: 人力資源總監或分管人資的副總 直接下級: 招聘主管、培訓(或培訓和開發部)主管、績效主管、薪酬主管、員工關系主管 本職工作: 負責公司人力資源的管理,為公司提供和培養合格的人才。 直接責任: (1) 根據公司實際情況和發展規劃擬定公司人力資源計劃,經批准後組織實施。 (2) 制訂人力資源部年度工作目標和工作計劃,按月做出預算及工作計劃,經批准後施行。 (3) 組織制訂公司用工制度、人事管理制度、勞動工資制度、人事檔案管理制度、員工手冊、培訓大綱等規章制度、實施細則和人力資源部工作程序,經批准後組織實施。 (4) 制訂人力資源部專業培訓計劃並協助培訓部實施、考核。 (5) 加強與公司外同行之間的聯系。 (6) 負責在公司內外收集有潛力的和所需的人才信息並組織招聘工作。 (7) 審批公司員工薪酬表,報總經理核准後轉會計部執行。 (8) 組織辦理員工績效考核工作並負責審查各項考核、培訓結果。 (9) 制訂述職周期經批准後安排述職活動。 (10) 審批經人事部核準的過失單和獎勵單,並安排執行。 (11) 受理員工投訴和員工與公司勞動爭議事宜並負責及時解決。 (12) 按工作程序做好與相關部門的橫向聯系,並及時對部門間爭議提出界定要求。 (13) 負責人力資源部主管的工作程序和規章制度、實施細則的培訓、執行和檢查。 (14) 及時准確傳達上級指示。 (15) 定期主持人力資源部的例會,並參加公司有關人事方面的會議。 (16) 審批人力資源部及與其相關的文件。 (17) 了解人力資源部工作情況和相關數據,收集分析公司人事、勞資信息並定期向總經理、行政總監提交報告。 (18) 定期向行管總監述職。 (19) 在必要情況下向下級授權。 (20) 制定直接下級的崗位描述,定期聽取述職並對其做出工作評定。 (21) 指導、巡視、監督、檢查所屬下級的各項工作。 (22) 受理下級上報的合理化建議,按照程序處理。 (23) 及時對下級工作中的爭議作出裁決。 (24) 填寫直接下級過失單和獎勵單,根據許可權按照程序執行。 (25) 培訓和發現人材,根據工作需要按照申請招聘、調配直接下級,負責真直接下級崗位人員任用的提名。 (26) 根據工作需要進行現場指揮。 (27) 指定專人負責本部門文件等資料的保管和定期歸檔工作。 (28) 指定專人負責本部門和下級部門所使用的辦公用具、設備設施的登記台帳、定期盤點、報損報失等工作 (29) 關心所屬下級的思想、工作、生活。 (30) 代表公司與政府對口部門和有關社會團體、機構聯絡。 [編輯本段]領導責任 (1) 對人力資源部工作目標和計劃的完成負責。 (2) 對公司人力資源的合理配備和公司所需人才的及時補充負責。 (3) 對公司招聘的員工素質負責。 (4) 對及時合理合法解決公司與員工的勞動爭議負責。 (5) 對已批準的獎懲決定執行情況負責。 (6) 對提供給決策部門的人員編制及勞動工資測算數據的合理、准確性負責。 (7) 對公司人事、勞資檔案的齊全、完整與定期歸檔負責。 (8) 對人力資源部工作程序和負責監督檢查的規章制度、實施細則的執行情況負責。 (9) 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責。 (10) 對人力資源部預算開支的合理支配負責。 (11) 對人力資源部所掌管的公司秘密的安全負責。 (12) 對人力資源部給公司造成的影響負責。 [編輯本段]主要權力 (1) 對公司編制內招聘有審核權。 (2) 對公司員工手冊有解釋權。 (3) 有關人事調動、招聘、勞資方面的調檔權。 (4) 對限額資金的使用有批准權。 (5) 有對人力資源部所屬員工和各項業務工作的管理權和指揮權。 (6) 對所屬下級的工作有指導、監督、檢查權。 (7) 有對直接下級崗位調配的建議權、任用的提名權和獎懲的建議權。 (8) 對所屬下級的管理水平和業務水平有考核權。 (9) 有代表公司與政府相關部門和有關社會團體、機構聯絡的權力。 [編輯本段]管轄范圍 (1) 人力資源部所屬員工。 (2) 人力資源部所屬辦公場所及衛生責任區。 (3) 人力資源部辦公用具、設備設施。

E. 如何做好企業的人力資源管理工作

現代企業的人力資源管理人員要想真正發揮作用，應具備以下條件：
一是熟悉企業的業務：
二是能夠掌握和應用現代人力資源管理的手段； 三是在企業中具有良好的個人信譽；
四是懂得如何推動和領導企業的變革與重組。 員工在一定程度上具備上述條件，可通過擁有的專業知識和技能提供建設性的戰略服務。
讓人力資源部門在企業中真正發揮作用。人力資源管理部門要在企業中真正發揮作用，具體來說，要做好以下幾方面的工作：
第一、加強人力資源環境的管理，創造一個積極的人力資源環境。
1、將企業的人力資源管理實踐與企業的目標聯系起來。企業要根據自己的戰略目標對組織進行設計、對人力資源進行合理的調配，確保企業獲得高技能的員工、確保企業建立起能夠促使員工行為與企業的戰略目標保持一致的報酬系統。
2、確保人力資源管理的各項規章制度符合國家和地方的法規，依法辦事。
3、通過流程和工作設計來增強對員工的激勵性，提高員工滿意度，同時力爭實現顧客服務、質量、企業勞動生產率的最優化。
第二、注重人力資源的獲取與准備。 要想在當今這種動態環境中取得成功，我們必須善於幫助我們的員工做好應對各種變化一一既包括產品市場上的變化，也包括勞動力市場上的變化的准備。企業必須招募、培訓、集結一支多元化的勞動力隊伍，以確保公司具備能夠最好地滿足顧客需要的各種各樣的技能。為了做好這一點，我們將會比以往任何時候都更加註意將公司的人力資源規劃企業的經營戰略決策緊密地結合在一起。
人力資源准備是企業戰略實施的關鍵，員工不論職位高低，都是產生效能的源泉。所以，企業應注意配備符合戰略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當的工作，並加強宣傳教育，使企業務層次人員者晰立起與企業的戰略相適應的思想觀念和工作作風。人員的配備和培訓是一項龐大、復雜和艱巨的組織工作。人力資源部門本身人員的素質在很多時候都會成為企業戰略和人力資源戰略實現的瓶頸，所以人力資源管理應該首先解決自身部門的人力資源問題。
員工技能的高低也會對公司的戰略實施產生很大的影響，員工技能的發展和培養依賴於企業完善的培訓體系。每個人都要經過嚴格的訓練，才能成為優秀的人才。如果不接受訓練，一個人即使有非常好的天賦資質，也可能無從發揮。人力資源管理有很多的工具和技能，這些工具和技能對於人力資源的戰略規劃和實現都非常必要，所以人力資源部門必須努力學習和提高，從自身技能上保證人力資源戰略的實現。人力資源管理技能往往是人力資源是否能夠在企業獲得應有地位，是否能夠幫助企業獲得成功的必要條件。

F. 人力資源管理的管理工作

人力資源管理目標是指企業人力資源管理需要完成的職責和需要達到的績效。人力資源管理既要考慮組織目標的實現，又要考慮員工個人的發展，強調在實現組織目標的同時實現個人的全面發展。
人力資源管理目標包括著全體管理人員在人力資源管理方面的目標任務與專門的人力資源部門的目標與任務。顯然兩者有所不同，屬於專業的人力資源部門的目標任務不一定是全體管理人員的人力資源管理目標與任務，而屬於全體管理人員承擔的人力資源管理目標任務，一般都是專業的人力資源部門應該完成的目標任務。
無論是專門的人力資源管理部門還是其它非人力資源管理部門，進行人力資源管理的目標與任務,人力資源專家鍾克峰先生認為主要包括以下三個方面：
1.保證組織對人力資源的需求得到最大限度的滿足
2.最大限度地開發與管理組織內外的人力資源，促進組織的持續發展
3.維護與激勵組織內部人力資源，使其潛能得到最大限度的發揮，使其人力資本得到應有的提升與擴充。 與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：
1、人力資源生成過程的時代性與時間性
即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。
2、人力資源的能動性
能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。
3、人力資源使用過程中的時效性
4、人力資源開發過程的持續性
5、人力資源閑置過程的消耗性
6、人力資源的特殊資本性
7、人力資源的資本性 HR-Assistant(人力資源助理)
HR-Specialist(人力資源專員)
HR-Officer(人力資源主任)
HR-Supervisor(人力資源主管)
HR-Manager(人力資源經理)
HR-Director(人力資源總監) 人力資源管理職責是指人力資源管理者需要承擔的責任和任務。加里·德斯勒在他所著《人力資源管理》一書中例舉一家大公司人力資源管理者在有效的人力資源管理方面所負的責任描述為以下十大方面：
（1）把合適的人配置到適當的工作崗位上；
（2）引導新雇員進入組織（熟悉環境）；
（3）培訓新雇員適應新的工作崗位；
（4）提高每位新雇員的工作績效；
（5）爭取實現創造性的合作，建立和諧的工作關系；
（6）解釋公司政策和工作程序；
（7）控制勞動力成本；
（8）開發每位雇員的工作技能；
（9）創造並維持部門內雇員的士氣；
（10）保護雇員的健康以及改善工作的物質環境。 （1）獲取
根據企業目標確定的所需員工條件，通過規劃、招聘、考試、測評、選拔、獲取企業所需人員。
獲取職能包括工作分析、人力資源規劃、招聘、選拔與使用等活動。
a．工作分析：是人力資源管理的基礎性工作。在這個過程中，要對每一職務的任務、職責、環境及任職資格作出描述，編寫出崗位說明書。
b．人力資源規劃：是將企業對人員數量和質量的需求與人力資源的有效供給相協調。需求源於組織工作的現狀與對未來的預測，供給則涉及內部與外部的有效人力資源。
c．招聘與挑選：應根據對應聘人員的吸引程度選擇最合適的招聘方式，如利用報紙廣告、網上招聘、職業介紹所等。挑選有多種方法，如利用求職申請表、面試、測試和評價中心等。
d．使用：經過上崗培訓，給合格的人安排工作。
（2）整合
通過企業文化、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等有效整合，使企業內部的個體、群眾的目標、行為、態度趨向企業的要求和理念，使之形成高度的合作與協調，發揮集體優勢，提高企業的生產力和效益。
（3）保持
通過薪酬、考核，晉升等一系列管理活動，保持員工的積極性、主動性、創造性，維護勞動者的合法權益，保證員工在工作場所的安全、健康、舒適的工作環境，以增進員工滿意感，使之安心滿意的工作。
保持職能包括兩個方面的活動：一是保持員工的工作積極性，如公平的報酬、有效的溝通與參與、融洽的勞資關系等；二是保持健康安全的工作環境。
a．報酬：制定公平合理的工資制度。
b．溝通與參與：公平對待員工，疏通關系，溝通感情，參與管理等。
c．勞資關系：處理勞資關系方面的糾紛和事務，促進勞資關系的改善。
（4）評價
對員工工作成果、勞動態度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鑒定和評價，為作出相應的獎懲、升降、去留等決策提供依據。
評價職能包括工作評價、績效考核、滿意度調查等。其中績效考核是核心，它是獎懲、晉升等人力資源管理及其決策的依據。
（5）發展
通過員工培訓、工作豐富化、職業生涯規劃與開發，促進員工知識、技巧和其他方面素質提高，使其勞動能力得到增強和發揮，最大限度地實現其個人價值和對企業的貢獻率，達到員工個人和企業共同發展的目的。
a．員工培訓：根據個人、工作、企業的需要制定培訓計劃，選擇培訓的方式和方法，對培訓效果進行評估。
b．職業發展管理：幫助員工制定個人發展計劃，使個人的發展與企業的發展相協調，滿足個人成長的需要。 第一，整體而言，人力資源工作要和戰略、技術、產品等其他要素聯系起來；
第二，人力資源必須要推動績效。推動落實企業的戰略和經營目標是現代人力資源管理工作的使命，因此績效管理是推動型人力資源管理工作的中樞。 第一，確定人力資源的質量標准；
第二，建立人力資源的質量檢測體系；
第三，建立人力資源的質量保證體系。 人力資源規劃與政策
開發和整合人力資源計劃與政策，確保與組織戰略一致性，支持公司業績目標的實現。
招聘與錄用
提供及時和有效的方法，吸引和招聘到合適的、有經驗、技術的員工，以滿足組織要求。
薪酬福利與激勵
提供薪酬和福利框架，以激勵更高的工作業績，確保組織目標的實現和優秀人才的保留。
員工發展與培訓
協助開發員工必要的能力以確保組織目標的實現，提供框架以幫助解決員工問題。
員工遣任與退任
確保員工遷移與中止有效管理和成本合理，及充分解決對個體員工的沖擊。
信息管理
確保人力資源信息的產生和流程運行高效、精確，並保持與其他業務系統和流程的整合。 1. 管理人員判斷法
管理人員判斷法，即企業各級管理人員根據自己的經驗和直接，自下而上確定未來所需人員。這是一種粗淺的人力需求預測方法，主要適用於短期預測。
2. 經驗預測法
經驗預測法也稱比率分析，即根據以往的經驗對人力資源需求進行預測。
由於不同人的經驗會有差別，不同新員工的能力也有差別，特別是管理人員、銷售人員，在能力、業績上的差別更大。所以，若採用這種方法預測人員需求，要注意經驗的積累和預測的准確度。
3. 德爾菲法
德爾菲法是使專家們對影響組織某一領域發展（如組織將來對勞動力的需求）達成一致意見的結構化方法。該方法的目標是通過綜合專家們各自的意見來預測某一領域的發展趨勢。具體來說，由人力資源部作為中間人，將第一輪預測中專家們各自單獨提出的意見集中起來並加以歸納後反饋給他們，然後重復這一循環，使專家們有機會修改他們的預測並說明修改的原因。一般情況下重復3~5次之後，專家們的意見即趨於一致。
這里所說的專家，可以是來自一線的管理人員，也可以是高層經理；可以是企業內部的，也可以是外請的。專家的選擇基於他們對影響企業的內部因素的了解程度。
4. 趨勢分析法
這種定量分析方法的基本思路是：確定組織中哪一種因素與勞動力數量和結構的關系最密切，然後找出這一因素隨聘用人數而變化的趨勢，由此推斷出未來人力資源的需求。
選擇與勞動力數量有關的組織因素是需求預測的關鍵一步。這個因素至少應滿足兩個條件：第一，組織因素應與組織的基本特性直接相關；第二，所選因素的變化必須與所需人員數量變化成比例。有了與聘用人數相關的組織因素和勞動生產率，我們就能夠估計出勞動力的需求數量了。
在運用趨勢分析法做預測時，可以完全根據經驗估計，也可以利用計算機進行回歸分析。
所謂回歸分析法，就是利用歷史數據找出某一個或幾個組織因素與人力資源需求量的關系，並將這一關系用一個數學模型表示出來，藉助這個數學模型，就可推測未來人力資源的需求。但此過程比較復雜，需要藉助計算機來進行。 一、人才的變化。未來的人才特別是研究生在學校里學到的不僅是專業知識，更多的是學習的能力和研究方法，也就是說，他們能很快進入一個新的領域並適應這個新的領域。一個非所學專業的學生能很快進入新專業的角色。
二、終身學習的理念開始深入到大學教育。畢業生在大學所學的東西並非僅限於專業知識，而是廣泛涉獵各類知識，在畢業後能較快進入其他專業領域的工作。
三、未來的組織極其注重的已不再是工作人員重復原來工作，技能的發揮，而是創新能力。來自不同專業的人員特別是大學生，研究生具有廣博的知識，多方面的知識是創新的前提條件。
由此看來，未來的人力資源管理範式關注的已不再是招聘到對組織來說是「成熟」的人，而是極具創新能力的人。也就是說，人的經驗和專業要求已不是最重要的，最重要的是要有廣博的知識和創新的意識。
在這種變化下，人力資源管理的範式也應有所變化，應由原來的側重於招聘到什麼樣的人轉向到如何對招聘到的人進行激勵以發揮其創新的潛能。 國有企業
存在問題
1．1 人力資源開發與管理理念落後
長期以來，受計劃經濟體制的影響，國有企業受國家宏觀調控，只重視解決企業內部的物質、資金、技術等問題而忽視企業的人力資源，把人力資源僅僅看作是需要時才發揮作用，視人為固有勞動力，只重擁有和使用，不重視開發和流動，使得人才既進不來，也流不出去，人才閑置、壓制、浪費等現象嚴重。
1．2人力資本投資不足
人力資本投資是投資者通過對人進行一定的資本投入（貨幣資本或實物），增加或提高了人的智能和體能，這種勞動力的提高最終反映在勞動產出增加上的一種投為。 我國國有企業管理人員缺乏人力資本的投資意識，只關心眼前，（為企業補充人員，發放工資等），不敢輕易培訓員工，只怕「為別人做嫁衣」。很少作長期的人力資源預測，規劃和開發。這樣就使一些渴望學習新技能，新知識的優秀員工得不到培訓的機會；國有企業培訓制度的不健全和不透明也助長了某些有關系的人搶占這些機會；而且有些培訓流於形式，內容枯燥，考核脫離實際，並沒有真正達到培訓的目的。
1．3 管理模式單一，管理許可權集中，管理體制高度集中
首先，國有企業機構龐大，各部門，各行業不能根據各自業務工作的性質、難易程度等特點，分門別類，靈活有效，有針對性地管理幹部，從而造成責權分離，管人管事脫節，進而導致人與事的脫節。 其次，國有企業許可權過分集中，強化「長官意志」，忽視了制度建設。再次，國有企業高度集中的管理體制，阻礙了競爭機制的作用，一方面，就業「鐵飯碗」、幹部「鐵交椅」、分配「大鍋飯」在限制了競爭和個人才能的發揮。另一方面，計劃經濟時期強化個人對集體的服從， 這就抑制了個人的自主性、獨立性、選擇性。
2．當前形勢下，提高國有企業人力資源管理水平的對策
為了應對經濟全球化，國際市場的激烈競爭，我國人力資源管理要採用計劃、組織、領導、監督、協條、控制等有效措施和手段，不但要考慮人才需要和人才配備，而且要著眼於未來，重視人力資源的規劃與開發。企業在經費預算上不應以節約為目標，而是與對資本或信息投資一樣，謀求在特定時期內投入與產出的最佳比值，即同樣追求高效率，高回報。因此，筆者認為，當前形勢下，提高國有企業人力資源管理
解決辦法
1 要樹立「以人為本」的科學管理理念，實現人力資源的優化配置 「以人為本」的管理思想，簡單地說就是人本管理
2 注重人力資源投資的開發與人力資本投資 國有企業人才的開發，發展和完善，根本途徑在於企業教育培訓。 優化企業教育培訓，意味著企業要以更高的資本投入，更高的效率和質量。
3 建立靈活的競爭機制國有企業要改變就業「鐵飯碗」、分配「大鍋飯」，在根本上排斥競爭和個人才能的發揮、個人利益的實現，真正實現公開、公平、公正的用人自主權，使企業引進需要的人，淘汰富餘的人，建立幹部能上能下，員工能進能出的靈活競爭機制，搞活企業，提高生產效率，讓優秀人才有用武之地，讓他們能在適合自己的崗位上得到發展，從而為企業創造更多的利潤。人力資源管理是現代企業管理的核心。國有企業作為國家經濟的支柱產業，要充分實施制定糾偏措施， 另一方面給各級管理層反饋預算執行的動態信息，指導經營決策。
國外現狀
抽屜式管理
在現代管理中，它也叫做「職務分析」。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視「抽屜式」管理和職位分類，並且都在「抽屜式」管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年採用「抽屜式」管理的企業為50%。在1985年為75%，而在1999年為95%以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行「抽屜式」管理。
「抽屜式」管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。
「一分鍾」管理
「一分鍾」管理西方許多企業紛紛採用「一分鍾」管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容為：一分鍾目標、一分鍾贊美及一分鍾懲罰。
所謂一分鍾目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標准，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鍾內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而干，如何去干，並且據此定期檢查自己的工作。
一分鍾贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。
一分鍾懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。
「一分鍾」管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鍾目標，便於每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鍾贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鍾懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今後工作更加認真。
「破格式」管理
在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。
在日本和韓國企業里，過去一直採用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的「年功制度」，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，「年功制度」已不能滿足職員的晉升慾望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的「破格式」的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的「強人」機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。
「和攏式」管理
「和攏式」管理「和攏」表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點是：
（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，「我就是公司」是「和攏式」管理中的一句響亮口號。
（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。
（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。
（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。
（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。
（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。
「走動式」管理
「走動式」管理這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風格，已顯示出其優越性，如：
（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫採用「身先士卒」的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有「電器業搖籃」的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鍾頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。
（2）投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。
（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。
（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了！
（5）「得人心者昌」。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些「不對」，而不是只聽「好」的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

G. 關於人力資源管理的工作

我是人力資源專業的，畢業一年，其實就算是人力資源專業剛畢業也很難找到理想的HR崗位！

1. 工作單位和學校不同，不僅要學習知識，更主要是讓領導看到你對知識的應用，越小的企業會讓你負責越多的事務，與大企業按模塊劃分更鍛煉更能學到知識。好的外企英語自然要求很高，起碼口語要好！至於企業的好壞，你面試的多了自己就會總結出來。從HR的言談還有公司的規模等！

   
   

2. 不是，HR 也是靠年頭、靠經驗的，而文員也只是晉升機會較小，不能說是青春飯。好的HR做到總監是很有價值的。

3. 職業規劃不同的HR崗位和不同的城市人群都不一樣，基本從專員助理開始，再到主管經理。具體看你的公司跟規模和當時的市場需求！

4. 我在大三考的證書，其實只是個敲門磚，非HR專業考一下可能會更有用吧。除此之外還要看個人的基本素質和能力，在我國做HR有發展卻也不容易。慢慢積累經驗吧。

H. 什麼是人力資源管理,人力資源管理有哪些工作

人力資源管理可以分為宏觀和微觀兩個層次。人力資源管理是指在人本思想指導下，通過招聘、選擇、培訓、考評和薪酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標的實現和組織成員發展的最大化。
人力資源管理包含六大模塊，有人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、薪酬管理、績效管理和勞動關系管理。

I. 我進新開的基金公司一個月,人事的工作小結怎麼寫

將人力資源管理的六大模塊與自己的日常工作結合起來寫，主要看你負責哪些事務，突出重點。

1. 人力資源規劃方面，依據公司的組織結構，對公司的人員供求情況進行了分析，完善了公司的哪些人力資源管理規定，編制了人力資源管理費用預算等。

2. 招聘方面，如何確定招聘需求，如何確定招聘渠道和策略，如何組織招聘，實際引進了多少人才，引進人才的結構情況，正在洽談的人才的背景和能力情況，等。
   

3. 培訓方面，採取了哪些方式對哪些人進行了培訓，取得了什麼效果，等？

4. 績效管理方面，參與了公司的哪些績效管理工作，起到了什麼作用，等。

5. 薪酬管理方面，如何按公司規章制度進行薪酬管理，按時發放薪酬，等。

6. 員工關系方面，針對不同情況的員工，採取了哪些措施，等？

一個月也不能幹太多工作，應實事求是，體現積極學習，快速進入工作狀態，態度認真，效果良好即可。

J. 有在大公司或上市公司做人力資源管理工作的人嗎，人力資源管理都做什麼

你好朋友，人力資源專業畢業後我在這一行已經做了七年了，在畢業前五年裡，你接觸的完全是事務性的工作，不用想的太高深。選育用留四大要素，落實到具體的工作中是很普通的。人力資源會和會計有聯系，只限於基礎的會計層面，如工資結賬、個人所得稅計收等。一些公司的薪酬管理員會招財務會計類的人，主要從事數據核算等比較簡單的會計工作。至於制定決策，當然大方向要分析公司財務成本，但是更多的是與會計無關的部分。
希望能幫到你，祝好！