第一，全面轉變預算管理意識。對人壽保險公司的管理人員而言，首先需要深入學習政府在企業財會管理方面的各項政策方針，積極走訪優秀保險公司，藉助於直觀財務數據改善對預算管理重要價值的認識。在此前提下號召下屬各個部門的管理人員深入學習，聘請國內外的專家提供預算管理培訓。對人壽保險公司的廣大工作人員來說，管理人員可以藉助於內部徵文、網路報刊以及橫幅漫畫等形式加以普及，在意識層面為預算管理實施奠定良好條件。
第二，制定合理預算績效目標。人壽保險公司各個分支機構預算績效的目標制定方面需要應堅持下列的原則。戰略性原則，也就是各個單位績效目標需要時刻同公司的長期發展戰略保持一致，防止出現重視短期效益而忽視長期發展的問題。市場導向性的原則，也就是目標制定需要充分考量市場變化狀況，及時作出針對性的反應，深入了解客戶的要求，全面提供滿足客戶預期的服務，在一定水平上順應市場環境改變。權責對等原則，各個部門需要在公司發展的過程當中承擔何種職責，就需要制定相應目標。價值創造原則，人壽保險企業一方面也要追求利潤的最大化，另一方面也要盡可能創造社會價值，為客戶以及員工創造價值。可行性原則，各個單位的目標制定過程當中需要從可行性角度出發。
第三，採用科學預算編制方法。在設置預算組織機構方面，應當由總公司設置預算委員會，將總公司的財務部門管理人員以及下屬部門的管理人員納入其中，統籌預算管理工作。分公司則需要設置預算編制小組，各個科室的核算工作人員作為核心，根據上下結合以及橫向協調的原則，由總公司設定目標，不同的分支機構在了解地區保險市場的基礎下，根據制定的目標編制方案，認真評估方案是否可行，並根據方案內容來編制具體預算。因為預算支出過程中會對重點項目以及新市場開發傾斜，這就需要在編制預算的時候做好上下級之間的溝通，做好不同單位之間的思想疏導工作，防止各個單位發生矛盾，團結各個部門為人壽保險公司的發展而共同努力。
第四，重視預算執行監督工作。要建立健全績效評價制度以及績效動態考核機制，其中績效評價報告需要包括績效執行狀況、執行差異分析以及縮小差異的對策等內容。藉助於定期提交績效評估報告來實現動態監管，確保執行主體以及各級工作人員及時溝通，讓管理人員對目標執行狀況進行有效的監督管控，對已經發生的預算偏差，各個單位需要及時查明影響因素並且做出反應，最大程度降低損失。除此之外，人壽保險公司應當設置預算執行委員會制度以及預算調整聽證制度，將執行委員會當作公司內部的判決機構，對於偏離經營方針、進度不達標以及重大舉措不夠到位等問題要追究到具體的工作人員，嚴格根據公司的內部管理條例加以懲處。對於可能發生的各個部門預算調整問題，應當及時通過調整聽證會來深入分析調整的理由與依據，從而統籌預算調整的可行性並制定調整方案。
綜上所述，人壽保險公司的財務預算管理一方面可以體現未來一定階段財務狀況以及經營成果，另一方面也可以避免財務風險的發生。人壽保險公司需要在規范制度的同時，強化財務預算編制以及預算差異分析，將財務預算管理真正落到實處，從而推動人壽保險公司的發展壯大。
B. 財產保險公司預算管理
保險小編幫您解答，更多疑問可在線答疑。
呵呵，你的問題很有意思。中國平安是一家綜合金融集團，經驗人壽保險業務的是平安人壽保險公司，經驗財產險業務的是平安財產險保險公司。同樣的，其他保險公司的壽險和財產險都是分開的不同公司。不止是中國平安是這樣。中國人壽、太平洋等等也分為壽險公司和財產險公司。難道你認為這樣有實力的公司都是有背景的嗎？
中國平安不僅僅是壽險和財產險公司，還有養老險公司，健康險公司等等。可以網路一下查看。
C. 做好企業全面預算管理的建議有哪些
預算包括營業預算、資本預算、財務預算、籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用於預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。
一、加強全面預算管理的重要性和必要性
一是提高管理水平的有力抓手。全面預算管理是對企業綜合的、全面的管理，顯現了預算管理對加強企業內部管理的抓手作用，真正體現了企業管理以財務為中心、財務管理以預算為主線的現代企業管理理念。
二是培養競爭能力的重要手段。常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理培養的正是企業預的能力和算的能力。企業通過對投資活動、經營活動和財務活動的全面預算和控制，實現各種資源的最佳配置，激發廣大幹部職工的創新意識，增強企業活力，鍛造一支懂經營、會管理、能創新的幹部職工隊伍，使企業的綜合競爭能力得到了有力提升。
三是養成良好風氣的有效途徑。先預、再算、後花，這是全面預算管理的關鍵所在，也是企業規范意識的體現。在推行全面預算管理的過程中，要通過狠抓預算執行力，倡導勤儉節約、精打細算的良好風氣，真正把外在約束變成內在動力，使控製成本、厲行節約成為企業管理的內在要求，成為培育企業先進文化的重要途徑。
二、當前預算管理中存在的問題
1、認識不到位、理解有偏頗。
煙草行業實行預算管理以來，重視程度越來越高，工作力度也越來越大，但仍然沒有完全擺脫預算管理就是財務預算的思維模式，甚至不少同志認為抓預算管理就是財務摳門。尤其是有些領導幹部對預算工作不理解，有抵觸心理，認為預算管理對經營活動造成了影響和阻礙，從而利用職權影響力打壓了預算工作的有力開展，最後往往是重預算而輕管理，使預算管理流於形式，達不到預期效果。
2、專業性太強，編制不科學。
在以往預算編制中，財務部門將各類預算指標完全以會計科目為指標，照搬照套逐級下發到各企業，導致絕大多數人員面對多張預算報表不知所措，於是只能在一知半解的情況下閉門造車，唯恐數字不大、金額不夠，結果是指標填寫混亂，預算編制寬余，從而導致預算執行者利用信息不對稱，將預算的標准放鬆，使預算成了數字游戲。還有些單位為了避免這種現象，乾脆還是由財務部門大包大攬，編制如此不科學，脫離了企業的戰略目標，影響了公司內部的資源配置，從而影響業績評價的公平性和公正性。
3、執行力不夠，剛性作用不強。預算剛性是指通過硬約束，使員工明確知道預算目標是什麼，實現目標的過程中應該做什麼、不該做什麼。在粗放型的預算管理中，單位一年要花多少錢，員工不知道，領導不知道，就連財務科長心裡也沒數，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果財務部門未能履行把關控制的工作職責，未能做到如果沒有預算，則拒絕該項目入賬，甚至有時候，在預算執行過程中，靠行政長官式、命令指揮式隨意更改、任意變通，那麼預算再科學合理、再細化量化，也無異於紙上談兵，導致預算與執行兩張皮。
4、信息化手段滯後，預算工作效率不高。預算管理是一個包括預算編制、執行、監督、考核與激勵的可操作的管理控制系統。由於沒有先進的信息化手段支撐，不能實現對企業生產經營業務的實時監控，手工狀態下開展全面預算管理存在很多局限性，如預算編制耗時長、成本高，預算編制難以實現各部門的有效參與和數據共享，預算執行、控制與編制脫節等，導致預算工作效率不高。
三、加強全面預算管理的對策
1、務必高度重視。
企業領導和各部門要高度重視全面預算管理工作。首先，企業領導應帶頭遵守預算管理制度，項目審批要嚴格履行預算審批程序，不能因預算具有不確定性而隨意增減預算外開支項目;其次，要配備專門分管預算管理工作的領導成員，有利於企業內部各部門之間的溝通協調，避免互不買賬的現象發生，為預算管理辦公室工作的順利開展提供強有力的組織保障。只有在企業領導和各部門高度重視的前提下，全面預算管理工作的各個環節才能順利完成。
2、力求精細規范。
預算管理不能搞概略瞄準，如果預留空間過多、彈性過大，在具體操作中就容易被鑽空子。清晰明確的預算是實施預算管理的重要前提。
一是要合理翻譯。將專業化的預算語言翻譯成人人都看得懂的通俗說法，各部門對號入座，遵循統籌兼顧、量入為出的原則，對各項經濟活動作出全面的測算，確保預算數據的科學有效。
二是要細化預算。將預算制度、責任、指標、費用、定額等進行細化，分解到部門和個人。制度的細化可以保證企業各項管理活動有章可循;責任的細化可以提高工作效率，防止扯皮;費用的細化有利於進行成本分析，尋求降低成本的途徑;指標和定額的細化有助於預算執行結果的考核和對員工的激勵。
三是要劃分責任。改變以往財務包辦預算的狀況，採用集中管控、分類歸口的原則，充分發揮項目歸口管理部門的作用。企業在編制預算時，要將有關事權和財權通過制度和責任的劃分到各執行單位，由執行單位掌握，監督權和處置權則集中於預算管理委員會。這樣，一方面可以提高預算管理委員會的工作效率，另一方面能激勵員工嚴格執行預算，促進預算目標的實現。
3、強化結合到位。
把預算管理作為精、細、實管理的重要內容，一是與質量管理體系貫標相結合。在推行全面預算管理時，結合質量管理體系貫標要求，該做的必須寫到，寫到的必須做到，做到的必須有效，有效的必須堅持，堅持的必須控制，控制的必須記錄，記錄的必須分析，分析的必須改進，能夠逐步實現預算編制、調整、執行、控制、分析、考核等各環節的過程式控制制，避免預算管理體系運行流於形式。二是與對標貫標工作相結合。全面預算管理與標桿管理都涉及企業經營管理的各個層面，都是一個系統的、持續改進的過程，兩者的目的都是為了提高企業的經營管理水平。有了目標才有了方向，在預算編制工作中，可以通過先確定奮斗目標，再合理測算企業的營銷計劃、費用支出水平、投資規模等經濟活動事項。三是與績效考核管理相結合。績效考核管理是一項系統工程，其核心是促進企業贏利能力的提高及綜合實力的增強。企業應把全面預算管理與績效考核管理結合起來，通過完善預算考評機制，實現預算考核的科學量化，並將預算考核結果納入企業績效考核管理系統，與員工勞動報酬掛鉤，充分調動員工的積極性，推動企業實現戰略目標。四是與信息化管理相結合。以信息化建設為支撐，建立由會計核算、資金管理、全面預算、網路財務、財務分析等五個子系統組成的網路監控平台，可以實現預算信息及時傳遞、共享，提高預算管理的質量和效率;實現財務對企業經營管理活動的實時監控，提高財務信息的內涵;實現對預算數據的分析與挖掘，為企業管理和決策提供依據。
4、謹防監督疲軟。
預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。內部預算審計與監督不應僅僅是對財務會計信息和企業經營業績真實性與合法性的審計與監督，更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的審計與監督。企業應制定內部預算審計實施辦法，將預算的編制、執行、考核、獎懲等列入審計監督范圍，真正做到經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約，充分發揮內部預算審計在推進全面預算管理、完善企業內部控制制度、提高經營管理水平等方面的作用。還應把財務監督與審計監督、紀檢監察有機結合起來，貫穿預算執行全過程，通過事前監督用法規制度量，事中檢查用標准規定卡，事後問效用績效機制考，把資金運行控制在制度之內，把預算執行控制在監督之內，把預算彈性開支變成剛性約束，真正讓預算執行力硬起來。
全面預算管理，不僅是企業提高管理水平、培養企業競爭能力、養成企業良好風氣的必然要求，更是建設嚴格規范、富有效率、充滿活力的中國煙草這一總體要求的具體體現。
D. 如何提高全面預算管理水平
一、 全面預算的內容及取得的成效：
目前市、縣公司全面預算包含經營預算、資本支出預算、財務預算三個方面，就是對公司一個年度內的總體經營收入、重點業務收入及重點業務發展、網路建設資金的投放、要實現的財務目標（利潤、EBITDA收入）的總體安排，並以文件的形式正式下達，作為考核各級公司或經營單元的目標。各級公司為實現全面預算目標而採取的相關管理措施、開展的管理活動，即為全面預算管理工作；各項預算指標的完成好壞一定程度上反應了考核的主體公司預算管理能力的高低。
電信企業實行全面預算管理以來，各級公司通過建立預算管理的組織、實行責任預算管理、落實預算的四級穿透、開展劃小核算單元工作、加強對預算執行的過程管控、偏差分析與糾正、執行結果的考核等一系列有效的管理工作，使公司的管理能力有了很大的提升，起到了支撐市場經營、優化資源配置、提升資源使用效果的作用。表現在市場份額得到了提高，網路通信能力得到優化，企業的效益指標得到改善，員工分享了企業價值提升帶來的收入增長。
二、前期預算管理中存在的問題及現階段形勢客觀上對預算管理的要求：
(一)全面預算的「全面」管理有待改進。
(二)預算的過程管控工作有待加強。
(三)預算的編制科學性有待提高。
(四)進一步推進劃小核算單元工作
三、 進一步提升全面預算管理的措施
（一）「全面」包含兩個方面：一方面投資活動、財務活動對經營活動的支撐，及經營活動對財務目標實現的保障，經營活動取得的現金流量對投資活動所需要的現金流的保障都有待改進。也就是說經營活動要發展有效用戶，主推高價值業務，經營高價值客戶資產，一價值提升、增量收入為目標，保障自由現金流為正。另一方面全員、全過程的預算管理活動有待改進；具體來說就是全面預算管理不僅僅是公司的預算管理委員會或領導班子（縣公司一般不設預算管理委員會）、預算牽頭部門及各歸口部門的事務，費用的使用部門、甚至公司的員工都應該有預算意識，要講究效益、會算投資、產出的帳，才會有效使用公司的各項資源，有效發展高值用戶。
（二）預算的過程管控具體來說就是要做好對預算執行的事中控制、偏差分析與缺口彌補的保障工作。從近幾年縣公司的預算執行情況開看，年底的月份都在忙著拼盤：收入缺口的拼盤與實現路徑的尋找，業務發展的沖刺、大幹、大尺度激勵，休息日及晚場現場營銷的吆喝，付現成本或工程成本的突擊報賬或者因指標有壓力不能報賬、遞延到下年度，這些現象都說明全面預算的平時管理工作沒有抓緊，也就是說預算的意識還沒有真正走進人們的頭腦。在目前的管理體制下，縣公司的業務、財務數據有市公司支撐，要求市公司相關部門及時、准確地反饋縣公司的經營與財務信息，更好滴支撐縣公司的管理工作。
（三） 預算的編制，既然是編制就一個依據，這個依據一是基礎數據，二是編制的指導模型，基礎數據包括兩個方面：現實的數據和歷史的數據。在不考慮預算模型和歷史數據的條件下，從現實因素考慮，影響一個營業部的業務發展預算的參數有所在地的人口總數與季節性流動情況（指外出）、經濟環境、現有業務的滲透率等等。所以在編制業務發展預算時就不能僅僅根據系統里的數據核定各個營業部的年度發展目標，而應該遵循從下到上、從上到下的溝通原則，既要符合上面的模型也要符合下面的實際。從近幾年營業部的考核結果看，好的連續好，人員變動以後也是好；差的連續差，人員變動以後仍是差，這種情況對預算編制的合理性提出更高的要求。
（四）通過對預算的四級穿透，使資源配置下沉，縱向到底，橫向到邊，讓營業部的責、權、利統一，調動基層經營單元的積極性、創造性和主動性。
E. 淺析如何有效加強企業全面預算管理體系建設
抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什麼？預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而准確：「預算是整合各項業務計劃的邏輯框架」。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標；另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務於整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，並以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。
准備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構築一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的准備期，企業需要了解的內容包括：
（1）組織機構有哪些？
（2）各組織的職責及業務是什麼？
（3）影響業務的關鍵因素是什麼，如銷售的產品、區域、渠道等？
（4）業務之間的關聯是什麼，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系？
（5）業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接？
（6）各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什麼？如，銷售能夠帶來的現金流多少取決於合同執行進度，投資所需資金支出取決於投資項目的規模及周期。
（7）核算體系科目如何設置（體現對資源的分類，見表1），賬務處理的政策及特殊的分錄處理（體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何？
怎樣進行全面預算管理建設？