基金投資的小故事

『壹』 喜歡炒股，求股神巴菲特的傳奇故事！

巴菲特說：「我們喜歡簡單的企業」。在伯克希爾公司下屬那些獲取巨額利潤的企業中，沒有哪個企業是從事研究和開發工作的。關於簡單企業的解釋就是「我們公司生產濃縮糖漿，在某些情況下直接製成飲料，我們把它賣給那些獲得授權的批發商和少數零售商進行瓶裝和罐裝」。這就是可口可樂公司1999年年報中關於公司主營業務的解說詞，一個多世紀以來，這句解說詞一直出現在它的每份年報當中。簡單和永恆正是巴菲特從一家企業里挖掘出來並珍藏的東西。作為一名矢志不渝的公司收購者，巴菲特喜歡收購企業，不喜歡出售企業，對那些擁有大型工廠、技術變化很快的企業通常退避三舍。

巴菲特也不喜歡雇員跳槽。伯克希爾公司在過去的35年裡很少有哪個企業的經理離職，除非他病故或者退休。同樣地，巴菲特本人也沒有太大的變化，衣食住行依然如故。1999年，為了向一家慈善機構 奧馬哈孤兒院捐款，他拍賣了他的褲後袋錢包，在此前的20年裡，他一直使用這個破舊的錢包。正如巴菲特所解釋的那樣：「這個錢包沒有什麼特別之處。它的歷史可以追溯到很久以前。我的西服是舊的，我的錢包是舊的，我的汽車也是舊的。1958年以來，我就一直住在這棟舊房子里，因此，我保有這些東西」。這位全球最富有的人在他的錢包里到底裝了多少錢？「我來看看」，他一邊說，一邊打開錢包，大約數了8張100美元的鈔票。他說：「我一般在錢包里放1000美元左右。」在2001年之前，伯克希爾公司的凈資產收益率從未出現過負值，並且創造了一個29.5%的綜合收益率。可是，這種年年好運因9·11恐怖分子的襲擊而消失。公司大量持有的可口可樂股票和美國運通股票出現了前所未有的虧損。公司自身的股票實際上只獲得大約7%的收益，公司的賬面價值下降了6.2%，但仍好於跌幅達11.9%的標准普爾指數。2001年伯克希爾公司年報開頭這樣寫道：「2001年，伯克希爾公司的凈資產損失達37.7億美元，我們的A類股票和B類股票的每股價值雙雙下降6.2%」。

巴菲特通過一些重大而又成功的投資決策創造了伯克希爾公司。公司一半以上的凈資產歸功於10次左右的重大投資行動。巴菲特幾乎總是在經濟困難時期以低廉的價格收購企業，然後長期持有。在某些投資季報當中，長期是指截至下一季度收益的結算日或公布日。然而，巴菲特現在持有的許多投資品種時間長達數年、數十年，經歷了經濟景氣和不景氣時期，直至迎來輝煌燦爛的那一天。巴菲特是一位馬拉松式的投資健將，投資機會來臨時，他四處出擊，力求收購到一個更大的企業。

『貳』 金融大鱷索羅斯的一些傳奇故事！

喬治·索羅斯1930年生於匈牙利的布達佩斯一個猶太人家庭。1944年，隨著納粹德國佔領布達佩斯，索羅斯隨全家開始了顛沛流離的逃亡生涯。

1947年秋天，17歲的索羅斯隻身離開匈牙利，准備前往西方國家尋求發展。他先去了瑞士的伯爾尼，爾後又去了倫敦。他曾經不名一文，只能靠打一些零工維持生計，直到1949年進入倫敦經濟學院學習。

1969年開始，索羅斯與他的著名合夥人吉姆·羅傑斯在紐約開設了「雙鷹基金」，初始資本為25萬美元；十年之後，這家基金更名為「量子基金」。在過去42年中，量子基金的平均每年回報率約為20%，被列為給投資者帶來最高凈回報的10個對沖基金之首。

1992年，他成功押注英國將被迫讓英鎊貶值並退出歐洲匯率機制，狂賺10億美元，並得名「打垮英格蘭銀行的人」。這一年其基金增長了67.5%。

1994年，他又對墨西哥比索發起攻擊，使墨西哥外匯儲備在短時間內告罄，不得不放棄與美元的掛鉤，實行自由浮動，造成墨西哥比索和國內股市的崩潰，而量子基金在此次危機中收入不菲。

1997年3月，索羅斯基金開始放空泰銖，隨後在國際游資的推動下泰銖狂跌不止，索羅斯管理的基金從中獲取了暴利。之後他決定席捲整個東南亞，再狠撈一把。這場掃盪東南亞的索羅斯颶風一舉颳去了百億美元之巨的財富，使這些國家幾十年的經濟增長化為灰燼。

(2)基金投資的小故事擴展閱讀：

索羅斯的金融名言

（1）當有機會獲利時，千萬不要畏縮不前。

（2）承認錯誤是件值得驕傲的事情。犯錯誤並沒有什麼好羞恥的，只有知錯不改才是恥辱。

（3）人們認為我不會出錯，這完全是一種誤解。我的超人之處在於我能認識自己的錯誤。這便是成功的秘密。

（4）永遠不要孤注一擲。

（5）生命總是迸發於混亂的邊緣，所以，在混亂的狀況中生存是我最擅長的。

（6）金融市場是不屬於道德范疇的，它有自己的游戲規則。我是金融市場的參與者，我會按照已定的規則來玩這個游戲，我不會違反這些規則，所以我不覺得內疚或需要負責任。

（7）數學不能控制金融市場，而心理因素才是控制市場的關鍵。更確切地說，只有掌握住群眾的本能才能控制市場，即必須了解群眾將在何時、以何種方式聚在某一種股票、貨幣或商品周圍，投資者才有成功的可能。

（8）炒股就像動物世界的森林法則，專門攻擊弱者，這種做法往往能夠百發百中。

『叄』 陳瑋的人物故事

機制不靈活
創新投投資了不少項目，在許多人看來，收獲的季節快到了，而作為負責人的陳瑋卻選擇了離開，這正是一些人不太理解的。政府創投的機制不好，致使報酬回報低是其自立門戶的重要原因。陳瑋說「政府創投的機制確實不靈活，世界通用的都是有限合夥制，這必然是一個方向。通常政府創投的薪資，視地方不同有區別，做得級別高的有10-30萬元年薪。但如果在外資創投，一個普通投資經理就有約20-30萬元的年薪，還有分成。」
政府作為出資者無疑會對投資有自己的意見，很多地方政府創投只允許投向本地的企業，不以經濟回報為導向，深圳創新投好一點，政府對於地域投向方面沒太多限制，但無疑地，政府會對項目的投資有許多影響，使投資決策不靈活，而自己募基金就好很多。投資的項目超過了一定的額度都必須要深圳國資委的審批。而中國創投業正處在一個飛速發展的時期，世界各地的錢都在尋找去往中國的渠道。
政府創投機制不靈活是一個長期存在的問題，陳瑋將成立的基金即採用有限合夥制。「如果要國內有投資經驗、分析能力與市場觀察能力和項目判斷能力的人在行業有更好的個人發展，這就要給他們更高待遇。實現有限合夥，可以對管理團隊中貢獻大的人實施更好的獎勵。」北京嘉富誠資本有限公司董事長鄭錦橋表示。
機制不靈活使得政府創投難以留住好的人才。創投引導基金這種模式一直是陳瑋所倡導的，「如果引導基金有合理的架構，而且覺得我們也不錯，當然有合作的機會。」陳瑋說。引導基金是指，一部分由政府出資，但是所簽約的基金管理機構卻是獨立的，正在草擬中的《引導基金指引》中，相關條款即與國外接軌，基金管理機構除了收取約2%的管理費外，還可以拿到已歸還本金後盈利部分的20%作為回報。

『肆』 有沒有人知道巴菲特的幾個經典投資案例

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巴菲特的經典投資案例詳見《投資聖經：巴菲特的真實故事》，可到下面網址查看：
http://finance.sina.com.cn/nz/bftstory/index.shtml

美國資深金融記者安迪用一個證券投資者的目光，將巴菲特66年的傳奇投資生涯，用200多個真實、生動的故事，樸素的語言，寓理於事地娓娓道來，在閱讀時令你愛不釋手的同時，使你倍感此書投資哲理的可讀、可懂、可信、可學。該書深受廣大讀者的推崇，被美國廣大投資者譽為「具有永恆價值的股票投資聖經」。巴菲特本人也非常喜愛此書，他讀完全書後，曾讓助手主動與安迪聯系，親自參加了該書的簽名售書活動。

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摘錄其中一節：

巴菲特投資可口可樂公司的情況

就在巴菲特准備購買價值10億美元的可口可樂股票，從而創下股票市場又一歷史記錄的前夕,他接到了可口可樂公司總裁唐.基奧(Don Keough)的一個電話。
聖母瑪利亞(橄欖球隊)理事會主席唐.基奧回憶說:「我問他一切可好，我說『沃倫,你有沒有買可口可樂股票？』」
「他滿懷激情地做了肯定回答。」基奧是一位備受歡迎的業余演講者,並因此而名聲在外。
唐.基奧接著說：「我們通話後不久，就有報道宣稱說沃倫購買了股票。通過推理，我們也斷定有人在買我們的股票。」話語之間暗示出，可口可樂公司的人們按照股票交易的模式可以推測出這個結論。
「(自從1987年股災之後)當股票市場從低谷開始回升時，一位來自中西部的不知姓名的證券經紀商開始了時不時地購買行動。1988年秋某一天,前任可口可樂公司主席羅伯托.高澤塔(Robert Goizueta)和基奧正在研究可口可樂公司股票走勢，突然間，基奧恍然大悟。他告訴高澤塔說：『你知道嗎，很可能就是沃倫.巴菲特。』」
「我們知道他對可口可樂公司一向都很感興趣，」基奧一邊說一邊又提及到，「1985年可口可樂公司推出櫻桃可樂時，巴菲特成為美國櫻桃可樂頭號愛好者。」
「他確實清楚的了解我們。而且是一個極棒的董事會成員。他了解這個公司，了解公司的財務數據。他是一位既了解情況又在發揮積極作用的董事。他對全球注冊商標的內在價值有著清晰而深刻的認識。」
在巴菲特先生購買可口可樂股票之後，基奧先生又有何舉動呢？這位原本在30年前就有機會加盟巴菲特合夥公司而卻拒絕巴菲特邀請的基奧說：「在他購買可口可樂股票以後，我終於成為伯克希爾公司一名小股東了。」
基奧感慨道：「真希望那個時候我投資入股了。」如果當時他這樣做了，巴菲特會把他當初讓基奧投入的5000美元升值為6000萬美元。你別不信，真是這樣！
基奧，1958年出生於依阿華州蘇城，父親是一名牧牛人，母親是愛爾蘭籍美國人。他畢業於克萊頓大學，在校時曾是一位出色的辯論手。後全家遷居奧馬哈的法納姆大街，與巴菲特家正對門。
巴菲特說，基奧出色的個性魅力是吸引他巨額投資可口可樂公司的一個原因。
基奧曾在奧馬哈剛創辦的一家電視台工作過一段時間，解說WOWT-TV的足球比賽節目，並在此期間結識了約翰尼.卡森，後來結識了投資經紀人沃倫.巴菲特。此後，基奧辭去了電視台的工作轉而來到黃油-堅果咖啡製造商帕克斯頓-加拉弗公司從事廣告工作。
斯旺森家族收購了這家公司，並將其重新命名的「斯旺森食品」賣給後來被可口可樂公司收購的鄧肯咖啡公司。
這個把可樂作為自己飲食結構一部分的可口可樂先生，也成為了巴菲特誠邀許多人加盟巴菲特合夥公司的一個人。盡管基奧較晚時才與巴菲特共同投資，但他早以另一種方式參與其中了。基奧解釋說：「我和妻子米凱當初在奧馬哈結婚時，曾購買過由布魯姆金夫人經營的內布拉斯加傢具公司的傢具，它是伯克希爾公司下屬的一家子公司，而我們結婚到現在都40多年了。」
基奧說：「我已記不清當初我們彼此介紹時的情景了……那時巴菲特大約25歲，我大約30歲。」基奧已無法准確地回憶起他是如何認識巴菲特的，只記得他們曾做過鄰居。
「他還是原來的他……就是你所看到的。他的價值沒有變，他的故事並非是金錢，而是價值，人們應該了解他的價值所在……正如巴菲特在1991年伯克希爾公司的股東年會上，當他被問及有關選擇終生事業的問題時，他是這樣回答的：你要熱愛你的工作，並全身心地投入。」
銷售碳酸飲料的基奧以及後來的化學工程師羅伯托.高澤塔，他倆是在20世紀60年代開始共事的，並在管理層上迅速發展。高澤塔是在1954年看完一則招聘雙語化學工程師的廣告後加盟可口可樂公司的。
1980年2月14日的晚上，在曼哈頓的「四季飯店」，為可口可樂公司主席保羅.奧斯丁舉辦的生日晚會上，他們倆人作為競爭對手來給奧斯丁祝壽。
基奧對高澤塔說：「你我各有千秋，不相上下，沒有人知道事情會如何發展。讓我們晚上好好地休息，無論誰是最後的勝利者，都要鼓勵對方迎頭趕上。」
高澤塔後被提升為主席兼首席執行官，他和基奧共同負責管理的團隊現在成為美國商業界高級管理團隊的楷模。1993年退休後，基奧擔任了艾倫投資銀行總裁。長期嗜煙如命的高澤塔於1997年10月18日死於肺癌並發症。高澤塔去世時，《亞特蘭大憲章》(1997年10月19日)整版報道了他一生的經歷。其中引用了巴菲特說過的這樣一句話：「他為公司留下最寶貴的遺產，是他精心挑選和培育的公司未來的領導班子。」
高澤塔去世後不久，道格拉斯.伊威斯特接替了他的職務，領導公司度過了重重危機。兩年後，由道格拉斯.戴福特接任。
可口可樂公司在2000年10月23日發布一個公告，基奧准備以高級管理部門顧問的身份重新加入公司。
戴福特在一個新聞發布會上說：「盡管基奧於1993年退休了，但是，在許多重大決策上，我依然與他保持著密切的聯系，他就如同公司董事會成員一樣。」

(摘自《投資聖經：巴菲特的真實故事》 中國與世界500強企業發展研究基金會籌委會供稿)
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『伍』 理財成功人士的故事

對於高收入群體而言，理財的重點是構建財務安全健康的生活體系，最終實現財務自由。顧先生是一位外貿公司老闆，在事業上，經過幾年的積累，公司已過了最初創業階段，目前發展穩定。顧太太是一位美容顧問。他們計劃三年後，即2011年擁有自己的小寶寶。顧先生夫婦都已參加上海城鎮統籌醫療保險。

一、家庭基本情況

從顧先生的家庭情況來看，是典型的高收入、高結余家庭，負債率低，家庭凈資產已達到189萬元，並以每年55萬元的速度增加。但是其缺點是資產增值能力差，無法抵禦通脹，家庭保障明顯不足，一旦遇到意外事件很難保持現在的優勢，收入來源單一，且過分集中，另外，顧先生的生意風險也是存在的。通過合理的規劃，可以達到更高生活質量，體驗財務自由帶來的快樂。

二、理財目標

在設置理財目標之前，我們先作以下假設。首先假設通脹率為4％。另外由於外貿行業不確定因素較多，這里保守地假設顧先生收入保持現有水平，不考慮增幅。目前，國內學費的年均增長率為5％～6％，我們以5％作為教育費用增長率的假定值。假設房產每年的增長率為5％。

顧先生家庭目前已經衣食無憂，但是，由於缺乏明確的長遠規劃，未能建立安全、合理的財務體系，因而對家庭未來可能的發展和變化存在擔心和顧慮。

顧先生的目標是使資產不斷增值，他同時也想知道2028年，即50歲時，家庭的財務狀況。

根據前面分析的結果，並結合家庭的理財需求特製定以下理財目標：

1.建立家庭保障體系，進行財務安全規劃。

2.建立長期投資組合，使資產有效保值、增值。

3.2010年年底著手換房，進一步提高居住質量。

4.2014年設立養老及子女教育專項基金。

5.2024年追加房產投資。

由於顧先生自己創業，而且是家庭的經濟支柱，因此，如何有效控制財務風險是本理財規劃的重點。

三、理財規劃建議

1.建立家庭保障體系，進行財務安全規劃。

低保費、高保障，以固定的保費支出鎖定風險，能確保理財目標的順利實施。建議顧先生至少要配備定期壽險和重大疾病險。定期壽險保額400萬元，保險責任包括身故保障、意外傷害或疾病造成的不同程度身體殘疾。重大疾病險保額50萬元，保障涵蓋30種重大疾病。顧太太可考慮參加重大疾病險，並在懷孕時考慮投保婦嬰保險。

2.建立長期投資組合，使資產有效保值、增值。

顧先生屬於穩健型投資者，現階段由於生活重心在事業上，沒有時間和精力盯住投資市場，常常會因為迴避風險而最終不作投資選擇。所以，長期投資組合的年均收益可設在8％左右，兼顧收益與風險，容易操作。具體有以下建議：

1）預留家庭現金儲備

從財務安全方面考慮，應當預留足夠的現金儲備，以備不時之需。考慮到顧先生是自己創業，因此，現金儲備可以准備得充足一些，建議留15萬元。建議將儲蓄存款與短期貨幣投資工具相結合作為現金儲備，使資金在確保流動性的前提下提高收益。即5萬元活期存款，10萬元貨幣基金或通知存款。

2）建立金融資產投資組合

建議將現有金融資產中餘下的50萬元作一個投資組合，適度持有風險資產及低風險資產，進行中長期投資。

3）每年收入盈餘追加計劃

顧先生家庭平時的現金流非常充沛，因此，月度及年度的盈餘也是家庭財富積累的重要組成部分。建議對盈餘資金追加投資的比例參照上述金融資產投資組合比例。

3.2010年底換房計劃。

2010年年底，換購一套250萬元左右的房屋，改善居住質量，准備迎接家庭新成員。建議2010年年底在內環附近，買一處面積約150平方米，總價250萬元左右的房子，並於2011年下半年，賣出現有的自住房。新房首付100萬元，貸款150萬元，貸款期限12年。

4.2014年設立專項基金。

盡早籌備專項基金用於養老及子女教育，可以使目前生活更加無憂，未來生活更有保障。專項基金以低風險的長期投資組合進行單獨運作，目標收益率較通脹高2個百分點即可。具體有以下建議：

1）教育基金。建議2014年計提29萬元的育兒基金，建立年利率為6％的穩健投資組合，獨立運作。以後每年的學費均可以從這筆專項基金中直接提取。考慮到顧先生家庭的經濟能力較強，在這里我們以偏高的教育費標准作為計算依據。

2）養老專項基金。按顧先生60歲退休，生活30年來算，為保持目前的生活水平，考慮通脹因素，至退休時，每年所需的基本生活費：A=39萬元，養老金年凈利率為NIR=基金投資收益率-通貨膨脹率=6％-4％=2％，根據公式P=A[1-（1+NIR）-n]÷NIR，得出退休時所需養老金總數為873.5萬元。

2014年計提養老金218萬元，以6％年收益運作，24年後將累積至883萬元，大於所需的873.5萬元，足夠顧先生家庭60歲退休後的生活費。

3）專項基金的長期投資組合

結論

提到理財人們自然聯想到生財，並潛意識地將投資收益與理財畫了等號。其實，投資和理財並不是一回事，投資關注的只是如何以錢生錢的問題，而理財關注的是人生規劃，不僅要考慮財富的積累，還要考慮財富的保障等問題。

針對顧先生的案例，財富的保障和對未知風險的規避被放在了首要考慮的位置，在設立合理保險配置的基礎上，很早就安排了教育及養老專項基金，通過這一系列的安排較好地規避了可能的意外或失業給家庭帶來的風險。其次生活質量的提高也被重點考慮，調整自住房、增加健康休閑支出等措施使顧先生家庭的生活質量有了不小的提高。顧先生可以將理財看成是一個系統，通過良好地運用這個系統，能使生活更加無憂無慮，並且最終達到「財務自由」的境界。

『陸』 基金由來的故事50字

三國時候，吳國地方有個刺史，中毒得病，請了一個叫董奉的民間醫生去治療。可董奉趕到時，病人已經死去三天了。
董奉是一個實在的人，就是人死了，也要診一診，瞧兩瞧。當他診了死人的脈後，臉上突然出現喜容：「這人脈還在跳，還有救！」
他忙從葯囊中取出三粒丸葯塞進死人的嘴裡，用溫水灌服，並用手在其胸腹部推拿。過一會兒，死者四肢慢慢舒展，臉上顯現血色，不幾天，漸漸恢復了健康。
董奉治好了一個個疑難病症，卻不要人一文錢。他只提出一個要求，凡是被他治好的病人，都要幫他種植杏樹，病重的種五株，病輕的種一株。
數年以後，他的園子里共種植了十多萬株杏樹。待到杏子熟了得的時候，董奉對人們說，誰要買杏子，不必告訴我，只要裝一盆米倒入我的米倉，便可以裝一盆杏子。董奉又把用杏子換來的米，救濟貧苦的農民。
董奉去世後，「杏林」的故事一直流傳了下來，明代名醫郭東就模仿董奉，居山下，種杏千餘株。蘇州的鄭欽諭，庭院也設杏圃，病人饋贈的東西，也多去接濟貧民。
後來，人們就用「杏林」稱頌醫生，用「杏林春暖」、「杏林春滿」或「譽滿杏林」等成語來贊揚醫生的高明醫術和高尚醫德。
你一株，我五株...數年之後變成一片杏林。杏子成熟時，便是收獲日。
市場漲漲跌跌，牛熊轉換。而基金定投自動做到低時多投、高時少投，隨著時間的推移，不知不覺積累了大量基金份額，只待牛市來臨，賣出落袋為安。

『柒』 誰能提供真正的財富論壇解讀平凡人的財富故事，以及創業經驗

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『捌』 關於一個投資界傳奇人物

老虎基金（Tiger Fund），由朱利安·羅伯遜（Julian Robertson）創立於1980年的老虎基金是舉世聞名的對沖基金。
朱利安?羅伯遜
朱利安?羅伯遜
到1998年其資產由創建時的800萬美元，迅速膨脹到220億美元，並以年均盈利 25%的業績，列全球排名第二。其中，1996年基金單位匯報為50%，1997年為72%，在對沖基金業里，老虎基金創造了極少有人能與之匹敵的業績。
然而，進入到2000年，其資產從220億美元萎縮到60億美元，同期無論是道指還是納指都是一路高歌，一直在市場中呼風換雨，曾與索羅斯等對沖基金聯手沖擊香港匯市的「大莊家」，辛辛苦苦幾十年，一覺回到解放前，其經歷頗耐人尋味
引自網路：http://ke..com/link?url=_q1Nc_dchGneN6RSOwP_

『玖』 寫一篇與金融有關的案例：a.引出一個經濟學原理b.用一個故事說明這個原理

(Z)關於長期資本管理基金（LTCM）事件

所謂的「金融工程」，最初是為了有效管理組合的風險，現在已變為利用金融、數學、物理等知識，處理金融產品的分解與合成。這種技術是洞悉金融商品內部風險的基礎，所以，組合的風險管理技術應是
高明投資專家的有效工具。

金融工程師可以處理的是技術活，但很多投資專家處理的卻是藝術活。藝術能否與技術完美的結合？並不取決於一些簡單的辨證規律，技術可以很美，藝術也可以很美，但成功卻還需要部分「運氣」。長期資本管理公司在1998年的故事應了中國一句老話：「常在水邊走，哪能不濕鞋」。

一、長期資本管理公司的背景

1994年2月，John Meriwether創辦了宏觀數量化基金——長期資本管理公司，當時的核心人物包括：David W. Mullins（前美聯儲副局長）、Myron Scholes（1997年Noble 經濟獎得主）、Merton Miller（1990年Noble 經濟獎得主）。

當時長期資本管理公司的主要投資者是歐洲最大的銀行瑞士聯合銀行（UBS）和美林證券（Merry Lynch），成立時，總資產為13億美元，投資期限不少於為3年，就是說，客戶在三年內不能贖回。1994年到1997年的投資回報率分別為：
1994年 1995年 1996年 1997年
19.9% 42.8% 40.8% 17.1%

到1997年底，資產增值為75億美元，在1997年12月，客戶贖回了27億美元，長期資本管理公司在1997年底，實際管理資產為48億美元。

二．長期資本管理公司的投資策略
1．資金放大（高財務杠桿）
投資人總希望用最少的資金，產生最大的投資報酬，故對於利率市場的投資品種而言，採用高財務杠桿戰術是達到上述目的的手段。由於資產管理人的品牌聲赫加之往年的績效卓著，LTCM獲得各家銀行機構給予最高等級的貸款優惠，對於其所提出的擔保品，往往給以100%的融資額度。就是說LTCM在金融商品市場所取得的資產，可再進行的100%融資，這表示理論上LTCM的放大倍率可以是無窮大，或者說其融資額度幾乎是無限大。於是，雖然LTCM資產總值不到50 億美元，卻向各銀行、券商機構借貸了將近1250億美元，負債與資產的比例高達20多倍，最後，LTCM的財務杠桿比率甚至高達26倍。

2．投資品種與相對價值套利策略
LTCM利用上述融資手段得到的龐大資金主要在利率互換市場（interest-rate swap market）做風險中性套利策略（market neutral arbitrage），即買入低估的有價證券，賣空高估的有價證券。

首先，我們看一下利率互換市場的特點與在該市場中的套利策略，假定某公司現在想發行一筆長期的浮動利率債券，由於現在利率處於低谷階段，如果預期未來市場利率可能會上升，將來該公司支付的利息將會增多，顯然未來該公司的利息成本將會加大，該公司如何規避其利率風險呢？如果該公司在發債時，同時買入一份利率互換和約（利率的衍生工具），就可以轉變為支付固定利率的利息（不用擔心利率上漲的風險了）。（1）利率互換和約
接上例，該公司通過利率互換和約轉嫁了利率上漲的風險，該和約把浮動利率掉換成固定利率，這種標準的利率互換和約是一種協議，協議一方為「固定利息支付方」，另一方為「浮動利息支付方」，雙方約定利息時，利息支付日和名義本金均約定好，特別是雙方只交換利息，而不進行本金交換。

下圖1給出和約雙方的現金流量，圖中實線表示固定利息支付，虛線表示浮動利息支付，箭頭向上表示現金流入，箭頭向下表示現金流出。

圖1：雙方典型的現金流量

（2） 風險中性套利策略
上述標准互換協議的任一特徵可以發生變化，從而創造出非標準的互換協議。LTCM的互換協議就是典型的非標準的互換協議：
LTCM與其交易對象簽約，如果發展中國家發行的債券與發達國家（比如美國）國債之間的收益率差距（yield spread）在未來變大，就必須支付對方一筆金額。反之如果利率價差變小，對方必須支付LTCM一筆金額。
LTCM認為在1998年初的時候，由於亞洲金融危機的影響，使得流動性較低的債券（例如發展中國家發行的債券）與流動性較高的債券（如美國國債）之間的收益率差距過高。LTCM預期發展中國家的金融市場，將逐漸恢復穩定，市場會走向平穩，屆時二者的利率差距也就會縮小，LTCM的交易策略將因此而從中獲利。上述策略的本質就是賭收益率價差變小。
關於收益率價差概念見圖2。
三．市場不測與LTCM的投資風險分析
1． 市場不測
在1998年初，LTCM從事的衍生性金融商品買價總值超過1萬億美元，其中約70%是屬於利率互換。在這種情況下，利率差距些微的縮小，都會給LTCM帶來巨額的獲利。同樣的，利率差距些微的增加，也會讓LTCM立即破產。

1998年8月17日，俄羅斯盧布採用大區間浮動匯率（1美元兌換6.0~9.0盧布），直接導致盧布劇貶，葉利欽政府宣布無限期延緩債務清還，引發信用風險，使得發展中國家的債券無人問津，收益率差距也急速增大。見圖3的信用風險變化示意圖。LTCM由於利差的快速擴大，導致投資損失呈幾何級數増加。到了1998年9月中旬，LTCM的損失超過40億美元，資產總值只剩下6億美元。

圖2：信用價差（收益率差距）示意圖圖3：信用風險變化示意圖

2．風險分析
（1）組合倉位
1998年初，LTCM管理的衍生商品達到約12000億美元，其中利率交換為6970億美元，其他期貨為4710億美元。

（2）高杠桿風險分析
資本市場是高風險的，但未必是高利潤，高杠桿是兩面刃，這正是LTCM失敗的主因。LTCM由於從創立以來持續的輝煌業績，以及擁有數位知名的人物，故能輕易的獲得貸款的援助。於是LTCM利用這些借來的資金，從事巨額的金融衍生商品的買賣。透過利率交換協議，使得LTCM可以利用少量的資金，從事大量的交易活動。
* 利率上升將會導致整體債券價值下降；
* 流動性降低造成債券價格下降。

事實上，LTCM手中的俄羅斯政府債券因流動性的下降（債券市場最終因盧布貶值而停止交易），造成劇烈虧損。例1：俄羅斯政府債券的價值僅為原來市價的1/3。

（3）流動性風險分析
亞洲金融風暴導致的流動性風險，成為LTCM破產的導火線。源自1997年的亞洲金融風暴，到了1998年春，亞洲金融危機並沒有穩定。LTCM在此犯下更致命的錯誤，其持有的資產當中，有許多部位是流動性不大的金融商品，甚至LTCM本身就是該商品於市場中之最大的持有者。因此一旦LTCM必須變賣資產來償還損失時，LTCM本身的資產總值也會跟著急速縮水，亦即變現行風險。1998年8 月，俄羅斯盧布事件發生，引發信用風險，使得國際投資者對於發展中國家債券投資風險意識提升，要求更高的內部收益率，導致債券價格下跌，發展中國家的債券無人問津。

例2：LTCM持有10多億美元商業不動產抵押債券，1998年不動產行業受經濟不景氣影響，導致這種債券價格的大幅下跌。

（4）817俄羅斯盧布事件對於套利策略影響
LTCM早期觀察德國國債利率偏低，其他歐元國家利率偏高，兩者的收益率價差過大，LTCM賣空德國國債（因利率偏低，價格偏高），買入其他歐元國家國債。顯然過高的收益率價差將會走向回歸，LTCM預期德國利率回升，其他歐元國家利率下降。如果預期正確，過高的收益率價差將會回歸正常收益率價差，上述套利將會成功。

俄羅斯盧布事件發生後，歐洲大量資金逃到安全性高的德國債券市場，導致德國國債價格上升（不是預期的下跌），內部收益率下跌（不是預期的回升）。

例3：1998年8月17日前，義大利10年期國債利率比德國同期利率高30基點（base point），盧布貶值後，歐洲資金流到德國，導致德國利率下跌，義大利國債利率與德國國債利率差距擴大到50基點，導致LTCM的套利嚴重虧損。

1998年8月，LTCM的基金共損失44%，其中82%是做利差套利造成的。

（5）方向交易失誤
交易，更多的是基於判斷，方向判斷失誤，將導致致命的錯誤。
例4：LTCM預期歐元整合後，丹麥偏高的利率將會因之下降，預先買入丹麥的抵押貸款證券，如果預期正確，可以獲得價格上升的資本利得。俄羅斯盧布事件發生後，國際投資者要求更高的內部收益率，導致丹麥的債券倉位損失很大。例5：LTCM預期美國利率將會上升，債券價格將下跌，所以採用了賣空美國債券的策略，但由於亞洲金融風暴，導致美聯儲調低利率，債券上漲，結果LTCM放空債券，損失巨大。

四．美聯儲的技術手法與警示
1．美聯儲（FED）伸出援救之手
LTCM的巨額虧損，嚴重影響了許多金融機構，所以美聯儲必需設法解決此問題。在資產管理的歷史幾乎沒有任何一支基金能像LTCM一樣，幾乎虧損了所有的資本，其欠下的債務，甚至比很多國家的債務還多。該公司積欠的債務，高達800億美元，並與銀行及券商間有訂立復雜合約，所以沒有人能准確計算出其衍生債務之規模，甚至有估計可能累積達一萬億美元的債務。因此，FED的副總裁Peter Fisher，於1998年9月22日，在其紐約自由街的總部內召開會議，包括旅行家、UBS、Merrill Lynch、J.P. Morgan等主要金融機構首腦均列席參加。結果最後大家同意出手拯救，由16家公司組成的銀行團，同意增資36.25億美元給LTCM，而避免其倒閉。
以下為1998年9月事件流水記錄：
（1） 1998年9月初，（2） LTCM公司致電FED官員Mc Donough，（3）申述其公司困境。
（4） 1998年9月18日，（5） LTCM無法取得其所需資金；
LTCM 致電FED官員Mc Donough，請求其安排召開會議；
Mc Donough聯繫上FED主席Alen Greenspan和美國財政部長Robert Rubin。
（6） 1998年9月20日，（7） FED官員Peter Fisher帶隊造訪LTCM總部，（8）考慮LTCM的潛在部位平倉對於市場的影響。
（9） 1998年9月22日早上
? Peter Fisher會晤Goldman Sachs、Merrill Lynch、J.P. Morgan，? 隨後UBS加入討論；
? 在評估了平倉對於市場的影響後，? 各投資銀行被迫援救；
1998年9月22日晚
? 四大券商在紐約FED開會討論援救方案；
? 13家券商隨後開會，? 通知LTCM准備? 文件。
（10） 1998年9月23日，（11） LTCM獲得增資36.25億美元，（12） Mc Donough宣稱這是為了避免基金破產及全球股市崩潰的唯一方法。
2．LTCM的啟示
啟示1：銀行與其說救人不如說是自救。
若無人出面拯救LTCM，而放任其倒閉，會發生什麼狀況呢？首先，LTCM必須被迫變賣其資產以償還虧損，且擴展到所有與LTCM從事交易的對象。因此無可避免的，將導致這些資產價格劇跌。於是其他與LTCM持有相同資產組合的投資人（如銀行、避險基金等），則會因這些資產價值縮水而蒙受損失。最後，所有借錢LTCM的法人以及其交易對象，也會因為LTCM的倒閉而面臨破產威脅。拯救LTCM的行動，其實就是銀行機構不得已的自救方案。
啟示2：計量化管理工具的缺陷
LTCM的投資策略，還是非常傑出的，盧布事件導致的「運氣」上的問題，使其損失難以控制住。然而其戰術使用上，為了追求利益的最大化，在高杠桿操作同時，甚至買入流動性不好的金融商品。價格風險雖然可以利用軟體加以分析，但信用風險與流動性風險卻很難評估。當整體市場出現流動性風險時，原先對應的避險策略，都被信用風險和流動性風險所抹殺。

從俄羅斯經濟崩潰到LTCM的衰亡

從俄羅斯經濟崩潰到LTCM的衰亡，看似是兩樣毫不相乾的事情，近日當幾個朋友重新整理思路的時候，卻發現了驚人的聯系，我們不的不做出"一切都是美國的陰謀"這一令我們自己都驚訝的結論，結論之所以驚人並不是因為又一次揭露了美國為了維系霸權不惜動用一切力量打垮敵人的行為，而是這個陰謀確實太大太大了.

LTCM全稱美國長期資本管理公司(Long Term capital Mangagement)，曾經與量子基金(Quantum Fund)、老虎基金(Tiger Fund)、歐米伽基金(Omega Fund)並稱當時國際四大"對沖基金".而他的管理層更是令人瞠目，也許你不認識這些名字，但僅僅是看見這寫頭銜，你會有什麼感覺:華爾街債務套利之父梅里韋瑟（Meriwehter)，諾貝爾經濟學獎得主默頓（Robert Merton)和舒爾茨（Myron Schols)，前美國財政部副部長及美聯儲副主席莫里斯（David Mullis)，還有前所羅門兄弟債券交易部主管羅森菲爾德（Rosenfeld).

在這樣一芝"夢幻團隊"的領導下，LTCM曾經創造過輝煌的業績，1994年成立之初，其資產凈值只有12.5億美元，而到1997年末，卻已經上升到 48億美元，凈增長達到2.84倍.1994到1997年的投資回報率分別為：28.5%、42.8%、40.8%和17%.甚至1997，股市每一美元票面上的紅利達到2.82美元.

但這個輝煌的金融帝國主義崩潰也只在一瞬間. 1998年LTCM把一項賭注下在美國30年國庫券和29年國庫券的價格收斂上（賣空前者，買入後者)，本以為可以不論價格升降都穩操勝卷。不料，亞洲和俄國的金融危機使驚恐的投資者一窩蜂地湧向似更安全吉祥的30年國庫卷，結果造成30年國庫卷和 29年國庫卷的價格發散，而非收斂。類似的其它幾個「收斂交易」，也都以發散而告終，故「長期資本」這家著名的對沖基金不得不求助於美聯儲的「軟預算約束」以免破產並引發全球金融危機。1998年秋，LTCM步入險境。LTCM原以為風險股票與低風險股票之間的差價會縮小，加大了豪賭的力度。但事與願違，受俄國債務危機影響，兩者間的差價不僅沒有減少，反而加大了。8月，LTCM持有的各類股票價值下跌44%，價值約20億美元。9月13日，LTCM 的股本金 43億美元幾乎全部賠光。9月23日，美聯儲出面組織安排，以美林、摩根為首的15家國際性金融機構注資37.25億美元購買了LTCM的90%股權，共同接管了該公司，從而避免了它倒閉的厄運。

也許我們可以把一切歸咎於風險，歸咎於對沖基金的本身就只能算是投機而不是投資，我甚至用巴林銀行的例子安慰自己，但是我們不難在LTCM的興衰過程中發現一些很細微的值得我們感興趣的東西。

LTCM的成功是建立在一個公式的基礎上的，這就是布萊克-斯科爾斯公式，從廣義上說，這個公式為整個的金融衍生品交易定下來了基調，試圖將金融衍生品分析與交易系統化，計量化，理性化.這個看似優秀的公式也使他的創立者獲得了1997年的諾貝爾經濟學獎，但是一個問題立刻擺在了我們的面前，金融衍生品交易的本質是什麼?是投機，是賭博，當賭博的結果可以預期的時候，賭博本身的價值也就大大降低了.朋友一句話，令我猛醒:"格老(美聯儲主席格林斯潘)為什麼任憑他們胡鬧而不制止??"何止是一個不制止啊，當時波恩女士曾警告過櫃台外交易的風險，格林斯潘和萊維特（當時美國政權交易中心主席）卻一直以市場已經有了足夠的監管為理由要求波恩女士保持緘默，要知道這位波恩女士也不是一般的人，除了身為美國商品期貨交易會主席之外，她還和格林斯潘，萊維特，美國財政部長魯賓，都一起在總統的金融工作小組里任職，格老為什麼要這樣?

帶著這個疑問，我們來看看俄羅斯的經濟.蘇聯解體了，龐大的帝國噗哧一聲消失在地球上，漸漸演變成了歷史書上的一個"前"字.美國的經濟學家們曾經自豪的說，我們沒有使用一槍一彈就剝奪了一個大國的行動自由.是啊，俄羅斯的經濟經過了休克療法的陣痛，確實到了該反省的時候了，烏克蘭的獨立使俄羅斯被挖去了歐洲左心，剩下的聖彼得堡到莫斯科這根脊柱和烏拉爾工業區這個右心支撐著俄羅斯這個歐洲病夫，在這個時候外匯成為了一切經濟活動的核心，相比東南亞國家能喊出:"犧牲一帶少女的青春，換取國家經濟的騰飛"的口號，這對於俄羅斯來說，無異於杯水車薪.俄羅斯在一九九七年中經濟逐漸轉好之際，曾吸納巨額的外國投資，外國對俄羅斯持有債務和股票超過兩千億美元，其中主要債權人是德國，瑞士與美國的銀行，當時俄國政府所積欠的外債超過一千三百億美元，短期的就有六百億美元，光是要支付利息，每年所需要的資金就超過二百億美元.可是外匯，談何容易啊.

據資料記載，當時的俄羅斯， 80%的外匯來源來自於武器和石油的出口，前者屬於特殊產品，受制於顯而易見原因，其出口的規模受國際政治風雲變換的影響很大，而靠出賣資源也不是長久之計策.我們無法想像俄羅斯的石油工業在這樣的情況下依然艱難前行的苦痛，要知道俄羅斯石油開采成本也已經達到了 12至18美元每桶，也就是說俄羅斯現在的石油出口價格應該高於25美元每桶才能贏利.而1998年1月7日石油輸出國組織（OPEC）原油平均價降至每桶14.69美元，比該組織規定的每桶21 美元的內部參考價低6美元以上.俄羅斯的工業完了，1996年，俄羅斯石油產量達到創記錄的最低點3.1億噸，即使相比於1991年的5.16億噸也是少的可憐的，但是俄羅斯的石油出口卻是在增加的.......石油是工業的血液，你能理解俄羅斯的痛苦嗎?

在這樣的情況下，另一條消息襲擊了俄羅斯，美國人宣稱，石油的價格可能進一步下跌.猶如晴天霹靂，然而彷彿美國人先知先覺，國際原油價格在1998年5月 28日得出的上半年加權平均價格僅為717.58元/噸(不含稅)，跌破每桶12美元，12美元每桶的原油價格俄羅斯當時連起碼的糧食進口都不能滿足了，只有中國處於人道主義以及地緣政治的考慮，當時緊急向俄羅斯輸出農產品.

一個曾經如此橫行的帝國竟然破落成此番田地，怎能不讓親近者珊然淚下呢?何況也許這個帝國在1997年還看見過復興的火焰.

從1997年到1998年，我們以俄羅斯經濟崩潰為目標，很清晰發現許多"巧合":當俄羅斯最需要外匯的時候，國際原油價格一跌再跌；武器出口也一再受到各方面因素的阻撓.1998年01月01日，俄羅斯新盧布開始流通，1月底，因為世界石油價格持續下跌造成俄羅斯政府財政狀況急劇惡化，為彌補財政赤字，國家發債規模急劇膨脹，致使股市和債市引發又一輪下跌行情，繼爾就發生了貨幣大貶值.俄羅斯再度爆發金融危機。回首看看從94年LTCM成立到98年盧布崩盤，其間有多少千絲萬縷的聯系啊.俄羅斯缺少外匯，石油，武器掙不著錢，美國佬就把一個用"完美"公式建立起來的投機公司擺在他面前，本身是賭博，但是現在的賭博已經能穩操勝券了，誰不會動心呢，何況還是手上缺錢的人.但我想問，這個世界上金融市場的游戲規則誰制定的? 操縱金融危機的是些什麼人?? 能操縱石油價格的又是什麼人??? 請問，現在還有人懷疑這僅僅是一場巧合嗎?

LTCM輸了，表面上，他輸在理論出現漏洞，小概率事件發生的時候，也就是賭博預測失敗的時候.但是為什麼美國政府明知道理論有漏洞，明知道公司終有一天會衰亡，卻不制止. 原因很簡單，可憐的LTCM從一開始就是吸引俄羅斯上鉤的誘餌，它用足夠吸引力的期望值吸收了俄羅斯那可憐的為數不少的最後一點美元儲備.等到盧布崩潰， LTCM的存在價值也就消失了，而最終擺脫不了垂死的命運.

我們甚至有理由懷疑波恩女士的警告，因為作為陰謀，這套崩潰俄羅斯經濟的計劃太龐大了，作為美國總統金融顧問的波恩女士不可能不知情，她的警告無非就是為了證明自己，證明美國政府的清白罷了.

1998年09月30日，美國總統柯林頓宣布，在於今年9月30日結束的1998年財政年度里，美國聯邦政府財政預計將出現約700億美元的盈餘。這是美國政府自1969年以來首次實現財政盈餘。不知道這裡面，有多少是其他國家人民的血汗

『拾』 張同偉的創業故事

80後、總裁、2008年中國太陽能熱利用行業年度魅力人物、2008年中國太陽熱利用行業經濟年度人物、2008中國太陽能熱利用行業十佳魅力人物、常州國家高新技術開發區創業楷模……這些標簽打在張同偉的身上，不由得不讓人矚目。畢業8年，創業5年，從零起步，白手起家，2年就奪得中國太陽能熱水器出口第一的桂冠，在國內市場操作14個月就能夠成功中標國家家電下鄉，成為中國光熱產業里不折不扣的一匹「黑馬」。江蘇貝德萊特太陽能科技有限公司總經理張同偉，以年輕人特有的銳氣、活力，在新能源領域趟出了一條獨特的發展路徑，也為即將到來的而立之年交出了一張堪稱完美的成績單。
在第四次產業革命——綠色經濟的推動下，中國的新能源產業正掀起一波前所未有的高潮。光伏、風電、光熱等新興產業英才扎堆，資金集聚。眾所周知的低產業門檻，讓光熱產業一時間泥沙俱下，魚龍混雜。作為後起之秀，張同偉何以能在「十面埋伏」中殺出重圍，並以何種方式引領企業展開國內市場布局，與業內梟雄一較短長？其實梳理張同偉的獨特成長路徑，不難看出，他的成功並非偶然。
被阿里巴巴點燃的夢想
張同偉出生於常州農村，父母都是「地道的農民」。2001年，他從南大畢業。此時，正值中國的網路創業潮風生水起的時候，進入了常州一家網路公司進行網路推廣。該公司作為常州最早的一批網路新生兒，一邊與常州消協合作，在網上進行常州企業商業誠信的推廣工作，一邊瞄準人才招聘市場，開辦了常州擇業網，成為掘取網路經濟的最早試水者之一。
當時常州的網路公司大約有30家，大多處於「有錢沒思路，有思路沒錢」的狀態，以企業網站製作業務為主，且大多窩在本地。張同偉在熟悉了網路推廣的竅門後，很快對這一新經濟模式產生了濃厚的興趣，業務開拓也做了起來。
一個偶然的機會，張同偉接觸到一家本地的企業，並大受觸動。吸引張同偉的並企業本身，那家企業只有一個生產車間，佔地10來畝，一年的產值也只有幾百萬元；讓張同偉大受觸動的是那家企業的老總：1994年畢業於河海大學，4年後就有了自己的企業，敢請8000元月薪的工程師。要知道，張同偉當時的月薪才800元。雖然生產的是普通的家用電器開關，但那位老總與張同偉這個小老弟交談時，卻大談起了日本電器大王松下幸之助的創業經歷以及隨後松下電器公司創下的輝煌。最重要的談到阿里巴巴，通過網上BTOB可以找到買家，而且是免費的。
彼時的阿里巴巴正處於超速發展的關鍵時期，就在2001年底，阿里巴巴的「中國供應商」會員達到100萬人，就此打下了阿里巴巴構建其網商帝國的堅實基礎。張同偉抱著「不妨一試」的態度注冊成為其會員。
就這樣，張同偉跳槽到了一家家電生產企業。在該企業上海辦事處工作期間，張同偉做的事情極為龐雜，從開拓業務到監督生產流程，他事必恭親。就在這段時間里，張同偉頗為用心地從兩位有海外留學背景的高級工程師那裡，討教了英語口語交流，補上了自己最為欠缺的一課，並積累了工業生產的實踐經驗。
當時那家企業新上了一個利用半導體技術生產的24伏低壓電冰箱的項目。這種產品事後證明並沒有多大的市場空間。但當張同偉將產品掛到阿里巴巴網上時，竟意外地收到了2名香港客戶的樣品訂單，一時間，他信心大增。以網路方式開拓外貿業務的思路漸漸成熟。
傾心太陽能，由貿入工
為尋求更大的發展空間，半年後，張同偉再次弄了份簡歷，跑到了人才市場。這次他進入到了常州當地的一家太陽能企業。此時，經過刻苦自學，張同偉的英文水平已大有長進。加盟這家企業後，張同偉很快就幫他們做了一個英文網站。同時將太陽能熱水器的產品掛到了他的阿里巴巴頁面上。
沒過多久，張同偉在網路上鼓搗的新鮮玩意兒就顯出了離奇的效果。在同一天里，兩位分別來自印度和土耳其的客戶走進了張同偉所在企業的大門。國外客戶的到訪，在廠里一石掀起千層浪。隨後，國外的訂單分至沓來，張同偉的外貿業務越做越多。
然而，兩年過後，隨著不銹鋼等原材料價格的瘋漲，所在企業的業務一時陷入僵局。已經小有斬獲的張同偉乾脆跳出了公司，專門與一家熱水器廠商合作，自立門戶做起了外貿業務。
令他極為失望的是，合作廠商的產品質量很差，給他的外貿業務拓展帶來了不小的難題。上游供貨渠道的問題，越來越成為他事業拓展的掣肘。而此時的張同偉，因為外貿業務的得心應手，已如箭在弦上，不得不發。在進退兩難之時，張同偉不得不採取了壯士斷腕的方式，斬斷了與廠商的合作，依託自己對光熱產品生產的經驗，自辦工廠。
一方面，太陽能光熱利用，直接將太陽能轉化為熱能，具有低能耗、清潔等特點，在能源日益緊缺的背景下，光熱產業前景廣闊；另一方面，張同偉敏銳發現，中國太陽能熱利用產業的發展與國外幾乎同步，由於人力和生產成本的低廉，在國際上具有其它任何國家都無法比擬的競爭優勢，國際市場一定會大有作為。兩方面綜合，自辦工廠，既是迫不得已，也是水到渠成。
說干就干。2005年5月，張同偉投資興辦的江蘇貝德萊特太陽能科技有限公司開工建設。依託此前做外貿的20餘人團隊加上新招的40餘人，到了是年8月，生產企業正式運轉起來。
張同偉的生產企業實際上是為滿足日益擴展的外貿業務需要而發展起來的。從建廠伊始，他就卯在了世界貿易的鏈條上,致力於國際市場的開拓。
什麼是國際市場的「敲門磚」？品質。貝德萊特始終視產品品質為企業發展的生命線、品牌大廈的基石。德國市場素以苛刻聞名，張同偉採取「先難後易」策略，推行全面質量管理。為確保產品質量達到國際領先水準，貝德萊特還與德國標准化協會開展了質量管理合作，機構每年定期派遣工程師入駐貝德萊特，進行包括原料采購、產品設計、工藝、工序控制、產品檢驗等全方位質量控制的指導工作。憑借完美的品質、嚴謹的工藝，貝德萊特產品順利通過重重關卡，一舉打開了德國市場。
之後，張同偉率領他的團隊將一張張打入國際市場的「護照」拿到了手中：ISO9001質量體系認證、ISO14000認證，建設部康居認證、歐盟EN12975產品質量認證、歐盟Solar Keymark認證。這樣，2006年，5000萬元；2007年，7000餘萬元；2008年，1.2億元。今年預計產值將達到1.8億元。憑借專業的品質優勢和服務優勢，到2007年產品出口78個國家和地區，特別是在歐洲和南美洲地區取得了較大的市場份額，國際市場的銷售收入居全國同行之首。到2010年，產品出口至82個國家個地區。
挺進國內市場，開辟藍海
外銷經驗的積累，使張同偉認識到，產品進入一個市場不易，長期佔領市場更難。要想融入當地市場，必須不斷推出符合當地需求、當地文化的產品。正所謂，國際化就是本土化。
由於世界上不同國家和地區的消費者使用太陽能的習慣不同，再加上各地水質、供水方式、建築結構、國家標准、風俗文化都有差異，形成了世界各國對於太陽能熱水器產品諸多的個性化需求。針對這一狀況，張同偉持續加大科研投入，堅持自主創新，先後開發出適合東南亞、歐州、北美、南美、中東地區的新型產品，全球產品線不斷豐富。
眾所周知，中國的光熱產業門檻較低。當大家一窩蜂地涌進來你爭我奪國內市場份額的時候，貝德萊特卻選擇了一條「外貿—訂單—生產」的產銷一體化的另類發展路徑，可以說是抓住了一個市場的空隙，駛入了一片沒有競爭的藍海。當其他企業開始「睜眼看世界」的時候，張同偉選擇了將市場矛頭指向國內市場。在他看來，國內的市場同樣很大。雖然失去了一些好的時機，但在國際市場上的幾年經驗，尤其是無可挑剔的國際品質將成為其轉戰國內市場的最重要武器。
2007年底，張同偉意外發現，一不小心，貝德萊特成為了出口第一的國內熱水器廠商，而綜合實力竟能躋身行業前20強。挺進國內市場的最佳時機已經到來。
開拓國內市場，貝德萊特所僅需要做的就是提高知名度，讓代理商和消費者知道有這么一個品牌的熱水器。張同偉採取了比較直截了當的活動冠名的形式，先後取得了在濟南舉辦的第六屆、第七屆第八屆太陽能春交會，為貝德萊特迎來年年的開門紅；在鄭州舉辦的第四屆中部太陽能產業博覽會，在合肥舉辦的2009中國第三屆太陽能利用產品展覽會等重大活動的冠名權，在備受太陽能熱利用行業關注的年度盛會——第七屆中國（武漢）太陽能品牌產品博覽會暨第四屆中國（武漢）太陽能春季招商博覽會上貝德萊特榮登2009年度中國太陽能熱利用產業二十強暢銷品牌。2009年8月，貝德萊特又取得了首屆江蘇省大學生家電服務業創業計劃大賽的冠名權。2010年第八屆濟南春交會貝德萊特再次迎來開門紅。
張同偉坦言，如果將企業競爭視為戰場，自己大張旗鼓地進行的系列品牌推廣活動，無異於在狙擊手似的競爭對手面前，暴露了目標。但腳步已邁，無論未來如何，都要堅定不移地繼續走下去。一系列的冠名和品牌推廣活動，讓貝德萊特的知名度和美譽度迅速提升，張同偉本人也贏得了業界頗多的贊譽:2007中國太陽能行業十佳新銳人物、2008年中國太陽能熱利用行業年度魅力人物、2008年中國太陽熱利用行業經濟年度人物，常州青年聯合會委員，江蘇省青年商會常務理事，中國青年企業家協會第十屆理事……貝德萊特也成為中國太陽能產業聯盟常務理事單位」，中國可再生能源學會常務理事，江蘇可再生能源協會常務理事，並被評為「高新技術企業」，「江蘇民營高科技企業」。
經過一年多的奮戰，貝德萊特順利完成了在全國10多個省市的戰略布局，初步實現了進軍國內市場的目標。今年6月3日，貝德萊特針對農村用水環境及水質特點推出的太陽能熱水器下鄉專供機型，一舉中標全國家電下鄉項目，並在2009年激烈的市場競爭下，蟬聯家電下鄉。同日，為回饋社會，該公司一次性向常州市民政局捐贈價值50萬元的太陽能熱水器，並以此為起點，正式啟動了以慈善為主題的「貝德萊特太陽能陽光工程」活動。在全力開拓國內市場14個月後，貝德萊特成功中標家電下鄉,並將藉助政策的杠桿效應，進一步擴大戰果，整體布局國內市場。2009年7月，公司再次重磅出擊，斥巨資冠名「首屆江蘇省大學生家電服務業創業大賽」，體現了公司領航人——80後年輕總裁張同偉對於大學生就業、創業這一社會問題的極大關注，同時經各級部門共同評選，江蘇貝德萊特太陽能科技有限公司年輕總經理張同偉當選大賽評委會主席，並受聘為創業導師，再次證明了社會各界對於年輕企業家短短時間創業成績的極大認可。
2004年，貝德萊特以橙色特有的激情邁入太陽能行業的大門，2010年，貝德萊特以全新VI形象——深咖啡色特有的穩重與成熟呈現，標志著貝德萊特駛入嶄新的發展期。從橙色向深咖啡色的轉變 ，不只是貝德萊特VI形象的轉變，更重要的是貝德萊特五年迅猛發展的成熟蛻變。2010年的貝德萊特正在業內打響品牌戰，品牌是企業的靈魂，貝德萊特即將全面發力，將品牌作為核心競爭力，從激情成長走向穩健發展，公司將繼續秉承客戶至上的生產經營原則，依靠團隊協作的狼性經營管理理念，專注於以優質產品為廣大消費者提供世界級綠色熱水解決方案。
對於公司未來的發展，貝德萊特總經理張同偉已經有了詳細的規劃，目前已經開始積極著手各方引進技術、生產、銷售類精英，擴充公司現有人才隊伍，全面進行生產設備的升級，加大對中高溫太陽能利用進行研發投入。下一個五年內，貝德萊特將全面發展國內市場，不止是在零售方面繼續保持飛躍式發展速度，同時將大力開拓工程市場。除此之外，公司還將繼續把外貿做大，保持出口領先優勢，力爭五年內進入行業前十強，立志繼續譜寫中國太陽能熱利用行業的神話，躋身業內巨頭行列。
狼道文化，再揮壯志豪情
在太陽能產業里恭躬六年，張同偉談起業界風雲，如數家珍。對於以皇明、太陽雨、桑樂為代表的業界大佬的優勢和劣勢，他分析得頭頭是道。身在龍城，常州天合光能在資本市場的非凡表現，也讓他頗為激賞。
他表示，與熱得燙手的光伏產業相比，國家相關部門對光熱產業的認識還非常欠缺，導致目前的光熱產業基本上處於沒有任何政策優惠的自發發展狀態，目前整個行業的產業規模只有400億元，還不如家電巨頭海爾一家的年產值。
好在隨著太陽能與建築一體化理念的普及和《節約能源法》的頒布實施，國家對太陽能光熱應用與建築安裝都有了較為明晰的規定，為光熱企業帶來了重大利好。並且，隨著太陽能光熱利用中溫、高溫技術的創新與提升，光熱產業即將邁入劃時代的金光大道。
目前，張同偉引領貝德萊特在保持太陽能熱水器系列產品戶外零售優勢的基礎上，正穩步向學校、酒店、醫院等太陽能光熱系統工程方案提供商和解決商角色轉變。貝德萊特公司憑著雄厚的資金、先進的設備、高效的管理與完善的技術，設計的大型集熱工程不但用於加熱生活水，還可以用於物料烘乾、海水淡化等，整體系統可單獨運行也可與其他常規能源兼容使用。這些對於目前通過傳統能源方式進行生產的企業和產業，都將帶來不小的沖擊。
不抽煙、不喜酒、不打牌、不泡吧，年輕的張同偉選擇的似乎是一個苦行僧的方式。創業五年，張同偉的生活彷彿就像一隻被擰緊發條的鬧鍾，一刻不停地往前走。作為一個外貿銷售起家的年輕人，張同偉長久以來，一直扮演著孤膽英雄的角色。這與他欣賞的美國文化不謀而合。
即便身為企業董事長，他仍然身先士卒地進行業務開拓工作。就在去年，他一個人就做了2000餘萬元的業務。他不無感慨地說，如今年輕人將創業視為一種時尚，其實，創業不僅要有遠大的理想，，更要腳踏實地，埋頭苦幹。沒有後者，就只是一個好高騖遠空想主義者，創業也成為一句空談。目前，貝德萊特針對年輕人創業的一期項目「千萬資金．打造年薪百萬創業先鋒」計劃全面啟動。張同偉拿出千萬創業基金，扶持創業經營，體現人生新價值。
在位於常州市新北區羅溪鎮空港產業園內的貝德萊特生產基地里，記者看到，佔地100畝，廠房面積38000平方米的廠區光潔如新，與張同偉從事的「陽光事業」一樣讓人賞心悅目。一進辦公大樓，7頭姿態各異的狼雕塑栩栩如生，而走廊兩旁醒目處，貼著闡述狼道精神的「服從、執行、智慧、競爭、忠誠」等標語。
崇尚狼文化的張同偉，致力於打造一個在激烈的市場競爭中能夠團結、拼搏、競事、共贏的團隊。在他心裡，夕陽晚照，層林盡染，一頭公狼獨立山頭，仰天長嘯的畫面曾不止一次地在他遇到挫折的時候，激勵他昂揚進取。「先做頭狼，再做群狼。」談起團隊打造，「狼首領」張同偉興奮地說。
目前，貝德萊特經過創業五年的快速發展，正處於一個總結、沉澱、積累的階段。「作為一個年輕人，我知道管理是一個永無止境的學習和積累的過程。我的管理偶有神來之筆，但尚未能系統化、體系化。」張同偉在談起企業運作時顯出了與年齡不相符的老到與干練。正是基於以上的認識，張同偉不僅自己入讀了南大EMBA班進行充電，更引入河海商學院和東南大學對企業進行系統的診斷、咨詢、合作。
在他的規劃中，貝德萊特近期將在國內、國際市場齊頭並進的基礎上，進一步加大國內市場的開拓力度，力爭國內太陽能熱利用行業的前8強。在太陽能與建築一體化的戰略下，依託低溫技術的優勢，在集中供熱、供水領域爭取有大的突破，並將迎合中溫技術的應用趨勢，在中溫技術產業化中謀得一席之地，為企業的發展贏取廣闊的空間。張同偉也將會帶給我們更多的「偶然」。