投資理財公司組織架構

㈠ 如何對投資公司進行組織結構設計

一、拔高原則
在為企業進行組織結構的重新設計時，必須遵循拔高原則，即整體設計應緊扣企業的發展戰略，充分考慮企業未來所要從事的行業、規模、技術以及人力資源配置等，為企業提供一個幾年內相對穩定且實用的平台。

二、優化原則
任何組織都存在於一定的環境之中，組織的外部環境必然會對內部的結構形式產生一定程度的影響，因此企業組織結構的重新設計要充分考慮內外部環境，使企業組織結構適應於外部環境，謀求企業內外部資源的優化配置。

三、均衡原則
企業組織結構的重新設計應力求均衡，不能因為企業現階段沒有要求而合並部門和職能，在企業運行一段時間後又要重新進行設計，一句話：職能不能沒有，崗位可以合並。

四、重點原則
隨著企業的發展，會因環境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標實現的影響程度發生變化，企業的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業組織結構設計時，要突出企業現階段的重點工作和重點部門。

五、人本原則
設計企業組織結構前要綜合考慮企業現有的人力資源狀況以及企業未來幾年對人力資源素質、數量等方面的需求，以人為本進行設計，切忌拿所謂先進的框架往企業身上套，更不能因人設崗，因崗找事。

六、適用原則
企業組織結構的重新設計要適應企業的執行能力和一些良好的習慣，使企業和企業員工在執行起來時容易上手，而不能脫離企業實際進行設計，使企業為適應新的組織結構而嚴重影響正常工作的開展。

七、強制原則
重新設計的組織結構必然會因企業內部認識上的不統一、權利重新劃分、人事調整、責任明確且加重、考核細致而嚴厲等現象的產生而導致幹部和員工的消極抵制甚至反對，在這種情況下，設計人員和企業老總要有充分的心理准備，採取召開預備會、邀請員工參與設計、輿論引導等手段，消除阻力，但在最後實施時，必須強制執行，嚴厲懲罰一切違規行為，確保整體運行的有序性，某些被證明不適合企業的設計可在運行兩三個月後再進行微調。

㈡ 風險投資企業的組織結構有哪些

1.上市公司
在各類股票市場上公開交易的上市風險投資公司的數量不多，其風險基金的來源具有多樣性，有的是借貸資金，有的是權益資金，這類公司投資范圍很廣，投資的資金數量高於平均水平。假如您需要的資金量很大，就有必要與這類公司聯系，名聲顯赫的上市風險投資公司很容易查找。
2.私有制公司
風險投資公司中絕大多數屬於私有制公司，其中有些公司的規模較大。 大多數私有制風險投資公司是由少數幾個投資者組建的有限合夥制公司，這些投資者包括私人投資基金和保險公司。這類公司可以進行「桿杠式」風險投資，如果其投資基金總量超過1,000萬美元，則通常會進行「權益式」風險投資。在美國，有些較小的私人基金逐步發展成為小企業投資公司，其中多數偏向於借貸，許多小企業投資公司只從事高息信貸業務。
獲取私人風險投資公司資料的難度很大，這些公司的管理者很少向外界透露公司的內部情況，因此，很難從公司內部獲取其風險基金的規模和建立時間。大的私人風險投資公司和老牌的公司知名度高，如果您的業務與這些公司所投資的行業相關，您會很容易地找到他們的。
3.銀行附屬公司
許多銀行設立了風險投資公司，以便他們可以獲取小企業的權益，使用這種方式，他們可以避開銀行法規的限制，保護其所擁有的小企業股權。較大的銀行擁有較大的附屬風險投資機構。銀行信貸部門的工作與銀行風險投資部門的工作緊密相關，在大多數銀行里，這兩項業務根本未設置單獨的承辦機構，只是同一部門的兩種業務而已。如果一個企業家既需要銀行貸款，又需要風險投資，那麼不必單獨找風險投資公司，直接找銀行就行。當然，這兩種業務不是所有的銀行都結合在一起辦理的。銀行風險投資部門由於其具有金融機構的優勢，可以進行組合式的風險投資，如將項目融資、貿易融資、銀團貸款、長期商業信貸與風險投資組合在一起向投資目標進行投資，往往組合式風險投資的投資額都會超過風險投資領域的平均水平，可以高達數億美元。銀行組合式風險投資是近十年風險投資發展的主流之一，遺憾的是其未計入風險投資的投資額中，我們預計未來十年世界商業銀行的發展的主要方向之一就是組合式風險投資。目前，國內商業銀行根本沒有風險投資業務，是否能在近兩三年內開設該業務， 必須視我國金融改制的步伐是否順利，越早開設該業務越能早日趕上國際金融的發展步伐。
4.風險投資股份公司
在美國，風險投資股份公司的規模都很大，一些主要的股份公司已經建立了自己的分支機構，或在一個或幾個風險投資財團中投資。一般來說，獨立投資的風險投資公司的數量正在逐年減少，大型股份制風險投資公司通過投資於有限合夥制風險投資公司，股份公司與其他管理風險基金的專業人士一樣屬於有限合夥人，再由有限合夥制公司進行風險投資，股份公司分享其投資報酬的現象越來越普遍。大型風險投資公司投資於小企業，會使一些企業家激動不已;而有些成功的企業家可能會認為，大公司希望對他投資時，不是出售企業權益的最佳時機。
企業家需要花一定的時間與風險投資公司討論投資形式，風險投資公司對投資形式的選擇非常慎重，就像他們選擇所投資的公司一樣。在決定接受資金前，企業家還應該分析一下風險投資家的信譽，對此，本文將在後面進一步討論。

㈢ 美的集團的投資情況，組織架構。

㈣ 海川天地投資公司的管理架構

北京海川天地投資管理有限公司積極構建科學、優異的現代投資管理構架，公司以研究發展中心為核心，致力於打造全球頂尖的資金運作團隊，同時輔助以市場營銷中心，負責市場推廣，投資者關系維護，資金募集，產品通道、託管/清算業務。以及行政管理中心，負責公司財務、人力資源業務。
實行投研、交易、風控相隔離的現代投資管理機制，投研團隊負責市場研究、策略開發、資管產品形成等決策層事務。交易團隊負責交易策略執行、市場動態監控等執行層事務。風控團隊負責整體資金把控、市場風險識別、交易風險識別及控制等。
北京海川天地投資管理有限公司投研團隊在投資研究中心的統一管理下，分成4個投研部門和一個交易部門，分別為量化投研部，大宗商品投研部，股票投研部，債券投研部和交易部。
量化投資部是北京海川天地最為龐大的投研部門，擁有技術團隊和策略團隊成員4名，北京海川天地策略團隊成功掌握20多套成熟的量化交易策略體系，在商品期貨、金融期貨、個股期權、外匯和某些股票品種上表現良好。
大宗商品投研部擁有資深產業研究員3名，專注於黑色及有色金屬產業鏈、農產品和化工產業鏈研究，投資機會的捕捉。商品研究部3名成員在相應實體企業有多年的工作經驗，對相應產業有較深刻的認知，具有敏銳的市場洞察力。
股票投資部擁有資深股票研究人員2名，股票交易採用量化投資人機結合的方式進行量化選股或擇時。運用量化分析技術減輕投研人員工作負擔，結合投研人員自身經驗，力爭在風險嚴格可控的情況下為客戶實現收益最大化。
債券投資團隊目前擁有成員1名，主要負責為基金產品組合部分資金提供穩定可期的收益，同時提高資金利用率，將閑置資金投資貨幣基金或者進行其他保險的固定收益投資等現金管理類資產。

㈤ 理財投資公司都有哪些部門

一般來說，前期的話，有市場部，風控部，運營部，客服部，後期的話就需要分的很細，而且人多的話，組織架構又不一樣了，我現在的公司一點通平台就是這樣，也是前期，就這么分的

㈥ 基金公司的組織結構是怎樣的

由於我國現有的投資基金都是契約型基金，基金資產的管理運用是通過基金管理公司進行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我國主要以有限責任公司的形式存在，其組織結構設置受《公司法》等相關法律規范的約束，一般設有股東會、董事會、監事會等機構。

股東會是基金管理公司的權力機構，股東會選舉產生董事會，由董事會聘任公司總經理來主持日常經營管理工作，監事會負責對公司的經營管理實施監督。基金管理公司的內部通常設有研究部、投資部、市場部、監察稽核部、運作保障部和綜合管理部等部門和投資決策委員會、風險控制委員會等專門委員會。

在基金內部的各個專業部門中，市場部主要負責基金銷售工作。投資部則在投資決策委員會和風險控制委員會的領導下，遵照基金合同等法律規定，管理基金資產。研究部門主要進行市場、行業和公司研究，為投資提供決策支持。監察稽核部負責監督基金管理公司的各項運作是否符合法律規范。運作保障部主要為基金管理工作提供後台支持。綜合管理部為基金管理公司的日常運作提供財務、人事、後勤等綜合事務方面的支持。

㈦ 投融資公司組織架構是什麼

就是你集團下屬的企業和管理人員，重試方面

㈧ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的

一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。